HP供应链风险管理

1、HP供应链风险管理.JIBHP供应链风险治理案例分析小组成员：姓名：徐渥明学号：姓名：李天濒学号：姓名：顾巍学号：姓名：林立学号：姓名：郁佳平学号:一 概述二.案例背景三.HP而临的咨询题四-分析过程1.目标分析2. PRM框架3测量不确定性4.运用框架性合同形式治理风险5. HP风险合同估价分析6.敏锐性分析五.PRM业务流程10L PRM方法学102. PRM框架11六.应用PRM的益处12七-结论13HP供应链风险治理案例分析概述2000年惠普公司面临了一次供应链危机。山于迅猛进展的移动电话制造商们 大量使用闪存，原本使用于打印机里面的数量就明显不够，惠普公司无法获得充 足供应来满足利润

2、颇丰的打印机生产需求。公司无法按打算生产出大约250, 000 台打印机，这意味着高达儿千万美元收入缺失。为了确保闪存的供应量，惠普公 司被迫和供应商签订了为期三年的合同，合同中规定了固定供应数量和恒定价 格。不忘了，闪存市场但是一个高度动荡的市场，价格差异变化专门大。这次危机促使了惠普公司建立了评估和治理供应链危机的框架，取名为采购 风险治理框架(Procurement Risk Management简称PRM)。该框架涵盖了 相关流程和技术，运用于公司内部许多业务部门，每年涉及的费用支出为560 亿美元上下。山于PRM的实施，迄今为止已为公司节约了 1亿多美元。二.案例背景Price ri

3、skDell ComputerDemand riskCisco SystemsMay 14, 2004: Stock drops 3% as earnings are held back by memory pricesOct 18, 7999: Stock drops 13% as higher memory prices result in a $470M earnings shortfallApril 2001: $2.58 inventory write-off due to rapidly weakening demand coupled with locked-in supply

4、agreementsPrice riskAvailability riskFord Motor CompanyAgilent TechnologiesDecember 2001: Ford posted S1B loss on palladium & other precious metals contracts. Shareholder files suit alleging mistake in companys hedgingJuly 1999: Slock price drops 26% after an inability to obtain key components cause

5、 revenue shortfall图一.风险治理失控案例图中显示了儿个闻名的IT厂商，因为价格，需求或者可用性风险所造成 的缺失。例如，2004年，戴尔公司由于内存价格使得收入下降，导致股价降 低了 3亂2001年，思科公司因为快速疲软的需求以及相应的固定供货合同造 成了 25亿美元的缺失。该研究小组发觉，正是由于供应链风险导致了许多厂商收入缺失和股东价 值下滑。惠普公司是许多电脑零部件的大型购买方，其中包括储备芯片、硬盘, LCD屏幕。购买量庞大，这一方面意味着本公司的采购实力，另一方面也意味 着庞大的风险。就成本和可获得性而言，高科技产品一直处于动态变动之中， 价格随时刻波动的趋势专门明

6、显。同时高科技产品的生命周期专门短，专门是 电脑市场需求变化可谓是水涨潮落瞬时即逝。小组对许多失败的案例进行了认真研究和归纳，咨询题要紧分成了以下三 种情形：价格风险，需求风险和可获得性风险。可获得性要紧是指从哪里釆购, 以及需要时，整个市场是否存在可供应量。Nagali也正是从以上三种风险中着 手工作的。三.HP面临的咨询题Xagali所带领的小组成员往常在金融市场有着丰富的风险治理体会，从而他 们将华尔街模式运用到了新的PRM身上。华尔街上的许多风险治理原则是能够适 用于供应链，但最差不多的战略是无法轻而易举地转移至供应链治理上，Nagali 表示：“金融工程实践能通过买卖期权来治理成本风

7、险，但这种工具不适用于高 科技产品。”同时，金融风险治理方法也无法解决需求和可获得性方面不确定性 的咨询题。HP过去的供应链治理依照安全库存策略，强调治理对原料的需求以及原料可 得性，而儿乎不考虑原料的采购成本的不确定性。而在金融行业，人们只对成本 的不确定性进行治理，而不考虑治理需求和可得性。关于高科技行业，原料需求、 原料成本和原料可得性这三者都一样重要，任何一个因素都会阻碍到最终的采购 成本，因此，上述两种治理方式都不能满足关于高科技行业采购风险治理的要求。现在供应链治理实践强调的是通过安全存货战略也操纵需求和可获得性风 险，但安全存货在操纵产品成本上乂束手无策。有人提出将所有风险推向供

8、应商, 但Nagali指出供应商能够从中要求风险溢价，即涨价来操纵风险，这实际上对 购买方而言是隐含的成本，而且达不到双赢的日的。他认为在整个供应链中，成 本、需求和可获得性三种风险都需同等重视，同时三者之间互相关联，这意味 着需要同时应对。Nagali表示：“我们所需要做的是开发一种全新的风险治理 架构。”HP需要能够对以后原料需求、原料成本和原料可得性进行推测和治理，并以 此为基础，通过线性规划，制定出最优化的采购策略，以降低采购的总成本。HP的PRM框架实现了对多时期内，互相阻碍的原料需求、原料成本和原料可 得性的同时推测和治理。四-分析过程1.目标分析PRM方法的U标是量化和治理采购过

9、程的不确定性，从而降低总成本。Procurement 豐;/& MfgPriuv-Coat Matching ProWamDcmendMatchingHidden Material Costsr J ；刃此: ；.；：. -.inMargin RiskShortage & Inventory Obs. Costs/ Sales /UncertainProductPricesO Uncertainty Symptoms 厂 1 PRM SolutionsJ 图二-采购过程风险分析研究小组从采购过程分析中发觉，咨询题能够分为2类：价格成本匹配咨询题：销售风险需求供应匹配咨询题：导致仓储和物料短缺成

10、本和隐形材料成本2. PRM框架PRM方法的最终U的是使得包含材料成本，短缺成本和库存成本这三者的总采购成本最小化。成本，需求和可用性的不确定这三种因素会阻碍总采购成本。为治 理和测量采购供应链风险，PRM方法包括2部分：1）测量阻碍采购的多种因素的不确定性。2）通过不同的框架合同形式来治理这些不确定性带来的风险，使采购成本 最小，这是个线性规划过程。Earnings & CostAssurance of sup ply Protect against shortage riskPortfolio cost savings Lower material & inventory costs图三.

11、不确定性的相互阻碍材料成本的不确定性 材料需求的不确定性 材料可得性的不确定性3.测量不确定性每种不确定性都山高，中，低三种需求场景来表示，而每种场景在一个特 定的时期内乂会分不对应90%, 50%, 10%的离散分布。图四需求推测场景4.运用框架性合同形式治理风险假定低场景定义为10%不确定性需求分布，则在一定时期内真实需求的可能 性要比那个数字高专门多-事实上，接近90%。对这种“儿乎确定”的需求，HP 采纳赶忙购买的方式，长期的从一个或多个供应商手中购买固定数量的商品。假 如需求概率至少足够大到高于低场景而大约在中场景范畴内，HP会执行灵活性 供应协议合同，HP依照需求从供应商手中购买一

12、定范畴内任意数量的材料。关 于高需求推测场景，实际需求量达到此数量的槪率是最低的，HP并不做出任何 购买承诺而且供应商也不必承诺供应。相应的，HP将会用现有的供应商或者通 过二级市场满足需求，即使二级市场可能比合同价格要高。Demand forecast (units)UncommittedFlexible-quantity contractFixed-quantity contract图六依照需求确定不同的合同类型每个短期采购周期中每个框架合同中的最优化采购量，包含以下三个部分:固定釆购量合同的采购量每个时期可变釆购量合同的采购量范畴预备从现货市场中釆购的采购量即数据分析模型的决策变量5.

13、PRM模型Dema nd see nariosPrice see nariosAvailability see rwiQSOR-basedoptimization engine/AForward-lookingexpected returnwith likeiihcxxidislriDutionVJContract termsOptimalpu rchasequantities foreach contractHR风险合同估量分析使用优化引擎来决泄毎季度的最优化采购量，和场景组合。图七优化引擎 PRM的约束条件1）通过短期采购方式承诺采购的最小和最大采购量，通过短期采购方式的最大原料可得性，以

14、及三种情形分析的组合（需求场景，价格场景，可得性场景）。2）每个框架合同中固定采购量为非负。 PRM的目标函数U标函数是材料，短缺和仓储成本的综合，因此OEM自动找到一个合同组合, 使得期望总成本最小化。 PRM的决策变量在每个时期，从框架合同里采购的量（在签订合同时就需要确定）和/或以 短期采购方式采购的量（在需要订购时确定）。6.敏锐性分析关于通过PRM运算得出的最优化采购方案，我们还能够对其进行敏锐性分 析，以判定U标函数系数的变动以及约束条件的变动是否会阻碍得出的最优化采 购方案。在U标函数中，决策变量为以不同合同形式分不采购的原材料数量，其系数 为以不同合同形式采购的原材料单价价格。

15、约束条件包括以不同合同形式采购 时，最小与最大的承诺采购量和最大原材料可得性，以及通过情形分析得出的原 料需求、原料成本及原料可得性的推测结果。值得注意的是，这些约束条件的变 化本身会阻碍到U标函数中的系数，譬如讲，假如HP与供应商约定的采购数量 变化范畴越小，越有利于供应商安排生产打算，那么HP就专门有可能能够得到 更低的原材料单价价格。实际上，在PRM的悄形分析推测过程中，HP也用到 了原料成本与原料需求的相关系数、原料成本与原料可得性的相关系数来关心确 定原料成本、原料需求和原料可得性的推测性数据。通过考虑上述因素后做出的敏锐性分析，HP能够对之前基于部分推测数据 得出的最优化采购方案进

16、行分析，讨论当合同中原材料单价价格的变动、合同条 款对采购量的限制的变动以及悄形分析的准确程度的变化是否会导致最优化方 案的改变，关于其中的敬锐性数据，HP公司可能需要增加人力物力的投入，确 保它们尽可能的准确，从而使得最优化方案更加可靠。五PRM业务流程1.PRM方法学U前惠普公司已建立了一套跨职能的流程，各业务单位定期地评佔风险。strategy and governanceICon tract origi nationContract executionContract monitoringand forecast!ngContract evaluati on图八.HP采购风险治理流程使

17、用新矩阵来追踪供应链风险。风险治理现在是商业策略中的核心部分。 跨职能流程包括采购，打算，财务和市场。统管和制定某种商品的策略一样包括：批准采购目标，建立衡量指标以及评估现 有合同配比的表现。在HP,关于涉及某一种产品的商品策略制定和统管是由业 务部门操作的；而关于涉及到多种产品的商品策略制定和统管则是集中化操作 的。在合同创立时期，设计合同配比以达到采购目标，和治理现有产品及元器件 市场的不确定因素。关于涉及到全公司的合同，商品经理会依照产品或部门的U 标来规定合同条款，然后商品经理们把这些特定的要求融入到单个合同里以阻碍 购买力。在合同评估期间，在设定诸多条件如需求，价格，供货不确定性的前

18、提下，HP 使用HPRisk的软件来对待批合同的预期表现行测试。我们专门关注那些表现可 能会劣于用开放市场或短期交易来进行购买的合同。合同的创立和评估是相互阻 碍的，分析评佔的结论会阻碍合同的重新设置和谈判，而这一交互过程在分析决 定待批合同达到预期U标后终止。一旦合同审批通过，这些合同会通过传统的面 对面或网络招标方式来商谈和执行。合同监控过程：1对比合同中的约定，回忆HP以及供应商过去的表现；2将合同过去的表现及先前建立的指标做比对；3在需求，价格和材料可得性发生改变 的请形下推测现有合同的以后表现。关于预算方案的设定，HP建立了严格的流程来评估需求，价格以及可得不确定 性。预确实是HP风

19、险治理的坚实基础，因为真实可信的预算方案推动了合同评 估和监控流程。预算过程通过前述软件分析历史需求，价格和可得性数据来评估 不确定性，然后再加入关于元器件价格，需求及可得性的市场分析来对预估进行 修改。在期初，分析新的预算方案对现有合同的阻碍能够发觉还没未治理的风险; 而这些风险会在合同创立的时期被评估，开始一个新的循环。每个业务部门的供应链副总分管PRM商务流程以及设定采购U标（上述的策略制 定和统治理的一部分）。关于HP全公司来讲，HP供应链委员会对PRM程序提供 支持。那个委员会由HP的3个全球业务部门（打印札PC和服务器）的副总组 成，他们负责设定和监控不同商品和业务部门PRM的执行

20、U标。2. PRM框架HP为了测量和治理供应链风险，开发了如下儿个方面的内容:mgTrainingSoftware图九.HP釆购风险治理流程量化了原料需求、原料成本和原料可得性的不确定性对收入、费用和利润的 阻碍。 一系列软件工具支持风险治理过程HP采纳了 cHPHorizon软件来量化原料需求的不确定性，用HPRisk软件来量化原料成本的不确定性。严格的PRM流程相关培训课程六.应用PRM的益处节约物料成本HP在2006年节约物料成本达到1亿2 r 8疔万美元，并通过PRM方法在过 去的6年中累讣节约了 3亿2千5 口万美元（算上所有材料节约了 4亿2千5白 万美元）。HP公司统计，有关节约成本额达到了总成本的5%,同时山于需求量稳固和 数量保证还获得了供应商的额外折扣。这降低了供应商的需求风险，同时能更有 效地规划和安排生产流程。Spend Impacted by PRMProcessIncremental Savings Enabled的 用 创 3 的 的 編0FYOl RM IVB PrtM ft-05 fVOfiEsM.Inc 佬 niental$aYing$fronimdtenaLinvento(y&AoS costs确保供