PMC 工程项目管理承包

1、PMC 工程项目管理承包PMC （ Project Management Contract ）作为一种新的项目建设方式，更完整的说法应该 是PMC （ FEL/FEED + EPC ）。就是具有相应的资质。人才和经验的项目管理承包商，受 业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定 义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程 质量、进度和费用，保证项目的成功实施。PMC 也不例外。所谓 FEL ，就是 Front-end Loading 即项目前期工作。 我们知道任何一种项目管理方式都有其特定的使用条件和存在理由，PMC第一

2、， 第二， 第三， 第四， 第五，通常用于国际性的大型项目中：项目融资超过 10 亿美元，并且有大量复杂的技术含量；业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入； 需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷；“业主 ”不以原有资产进行担保； 业主意图完成项目，但是由于内部资源短缺，而难于实现。10 亿美元，因此采在中国国内，在没有政府担保的情况下，国际银行的贷款从未超过用 PMC 项目管理方式有利于增强项目融资能力，增强向国际信贷金融机构融资的项目可 信性。PMC 作为一种新的项目管理方式，并没有取代原有的项目前期工作（FEL ）和项目实施工作（ EPC ），只是工程公司或项目管理公司受业主委托，代

3、表业主对原有的项目前期 工作（ FEI ）和项目实施工作（ EPC ）进行一种管理、监督、指导，是工程公司或项目管 理公司利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展，因此就其使用的管理理念、管 理原则、管理程序、管理方法与以往的项目管理相比并没有什么不同。但是， PMC 管理方式在报酬系统设计、项目 VIP （VALUE IMPROVING PROCESS）、项目融资、项目风险分散等方面有许多好的做法，适应了目前大型国际工程多项 目、高融资、低风险要求。换句话说， PMC 项目管理方式，其优势主要体现在报酬系统设 计、项目融资、项目风险分散等方面。I、关于PMC管理方式的报酬系统设计。我们

4、2001 年在 PMC 项目管理方式在石化建设领域的应用一文中作了较为详细的 说明，其特征是采用 “成本加奖酬 ”的形式，把业主和管理承包商融为一体，共同承担项目 建设风险，真正把管理承包商的收益建立在业主的成功之上。能不能在项目工期、项目成 本、项目质量、项目安全上取得超出业主目标的成功，成为项目管理承包商有没有收益的 关键。一旦出现问题，不仅不会有收益，甚至成本也难以收回，体现了风险共担，利益共 享原则。例如项目实施阶段的 EPC 合同总价问题，这是国内项目承包管理的最大阻力。在PMC 方式下，首先是 EPC 合同总价控制在 PMC 定义阶段的所做的 10 估算之内，这个 估算是项目投资决

5、策的基础；二是这个估算建立在基础工程设计之上，具有相当深度和精 确程度，经过业主评估并取得业主批准。三是这个总价仅仅是投标基数，最后取决于公 开招标。与国内总承包价格的确定相比，有更大的科学性、合理性和竞争性。这也是国际 上工程总承包开展得更为普及的原因之一。2、先于项目融资和风险分担。 协助业主进行项目融资是 PMC 方式的重要工作，但由于国内人才的局限， SEI 在项目 融资方面的工作还基本没有介入。但项目融资确实是 PMC 项目管理方式的重要内容。目 前国内一些项目融资方面的专家对 “项目融资 作了很好的论述。与传统的融资方式相比较， 项目融资的基本特点可以归纳为以下几个主要的方面：第一

6、，项目导向。 主要是依赖于项目的现金流量和资产而不是依赖于项目的投资者或发起人的资信来安 排融资是项目融资的第一个特点。项目融资，顾名思义，是以项目为主体安排的融资。贷 款银行在项目融资中的注意力主要放在项目在贷款期间能够产生多少现金流量用于还款， 贷款的数量、融资成本的高低以及融资结构的设计是与项目的预期现金流量和资产价值直 接联系在一起的。由于项目导向，有些对于投资者很难借到的资金则可以利用项目来安排，有些投资者 很难得到的担保条件则可以通过组织项目融资来实现。因而，采用项目融资与传统融资方 式相比较一般可以获得较高的贷款比例，根据项目经济强度的状况通常可以为项目提供 0一 75 的资本需

7、求量，在某些20 年之久。项目中甚至可以做到 100 的融资。进一步，由于项目导向，项目融资的贷款期限可 以根据项目的具体需要和项目的经济生命期来安排设计，可以做到比一般商业贷款期限 长，近几年的实例表明，有的项目贷款期限可以长达第二，有限追索。 有限追索是项目融资的第二个特点。追索，是指在贷款人未按期偿还债务时贷款人要 求借款人用以除抵押资产之外的其他资产偿还债务的权利。在某种意义上，贷款人对项目 借款人的追索形式和程度是区分融资是属于项目融资还是属于传统形式融资的重要标志 _。对于后者，贷款人为项目借款人提供的是完全追索形式的贷款，即贷款人更主要依赖 的是借款人自身的资信情况，而不是项目的

8、经济强度；而前者，作为有限追索的项目融 资，贷款人可以在贷款的某个特定阶段（例如，项目的建设期和试生产期）对项目借款人 实行追索，或者在一个规定的范围内，除此之外，无论项目出现任何问题，贷款人均不能 追索到项目借款人除该项目资产、现金流量以及所承担的义务之外的任何形式的财产。有 限追索融资的特例是 “无追索 ”融资，即融资百分之百地依赖于项目的经济强度，在融资的 任何阶段，贷款人均不能追索到项目借款人除项目之外的资产。然而，在实际工作中是很 难获得这样的融资结构的。有限追索融资的实质是由于项目本身的经济强度还不足以支撑一个 “无追索 ”的结构， 因而还需要项目的借款人在项目的特定阶段提供一定形

9、式的信用支持。追索的程度则是根 据项目的性质，现金流量的强度和可预测性，项目借款人在这个工业部门中的经验、信誉 以及管理能力，借贷双方对未来风险的分担方式等多方面的综合因素通过谈判确定的。就 一个具体项目而言，由于在不同阶段项目风险程度及表现形式会发生变化，因而贷款人对 “追索 ”的要求也会随之相应调整。例如，贷款人通常会要求项目借款人承担项目建设期的 全部或大部分风险，而在项目进入正常生产阶段之后，可以同意只将追索局限于项目资产 及项目的现金流量。第三，风险分担。 为了实现项目融资的有限追索，对于与项目有关的各种风险要素，需要以某种形式在 项目投资者（借款人）与项目开发有直接或间接利益关系的

10、其他参与者和贷款人之间进行 分担。一个成功的项目融资结构应该是在项目中没有任何一方单独承担起全部项目债务的 风险的责任，这一点构成了项目融资的第三个特点。在组织项目融资的过程中，项目借款 人应该学会如何去识别和分析项目，懂得各种风险因素，确定自己、贷款人以及其他参与 者所能承受风险的最大能力及可能性，充分利用与项目有关的一切可以利用的优势，最后 设计出对投资者具有准备承担任何能预料的风险。第四，非公司负债型融资。 公司的资产负债表是反映一个公司在特定日期财务状况的会计报表，所提供的主要财 务信息包括：公司所掌握的资源，所承担的债务，偿债能力，股东在公司里所持有的权益 以及公司未来的财务状况和变

11、化趋向。非公司负债型融资（ off balance finance ），亦称 为资产负债表之外的融资，是指项目的债务不表现在项目投资者（即实际借款人）的公司 资产负债表中的一种融资形式。最多，这种债务只以某种说明的形式反映在公司资产负债 表的注释中。项目融资，通过对其投资结构和融资结构的设计，可以帮助投资者（借款人）将贷款 安排成为一种非公司负债型的融资，这是项目融资的第四个特点。根据项目融资风险分担 原则，贷款人对于项目的债务追索权主要被限制在项目公司的资产和现金流量中，项目投 资者（借款人）所承担的是有限责任，因而有条件使融资被安排成为一种不需要进入项目 投资者（借款人）资产负债表的贷款形

12、式。非公司负债型融资对于项目投资者的价值在于使得这些公司有可能以有限的财力从事 更多的投资，同时将投资的风险分散和限制在更多的项目之中。一个公司在从事超过自身 资产规模的项目投资，或者同时进行几个较大的项目开发时，这种融资方式的价值就会充 分体现出来。大型的工程项目，一般建设周期和投资回收周期都比较长，对于项目的投资 者而言，如果这种项目的资款安排全部反映在公司的资产负债表上，很有可能造成公司的 资产负债比失衡，超出银行通常所能接受的安全警戒线，并且这种状况在很长的一段时间 内可能无法获得改善。公司将因此而无法筹措新的资金，影响未来的发展能力。采用非公司负债型的项目融资则可以避免这一问题。项目

13、融资这一特点的重要性，过去并没有被我 国企业所完全理解和接受。但是，随着国内市场经济的培育和发展，对于我国的公司，特 别是以在国际资金市场集资作为主要资金来源的公司，这一特点将会变得越来越重要和有 价值。在国家资金不充裕的情况下，怎么能够更多、更好地利用国外资金进行国内外项目 的投资，是一个值得认真研究的课题。非公司负债型融资对此提供了一种有益的思路。第五，信用结构多样化。在项目融资中，用于支持贷款的信用结构的安排是灵活的和多样化的，这是项目融资 的第五个特点。一个成功的项目融资，可以将贷款的信用支持分配到与项目有关的各个关键方面。典 型的做法包括：在市场方面，可以要求对项目产品感兴趣的购买者

14、提供一种长期购买合同 做为融资的信用支持（这种信用支持所能起到的作用取决于合同的形式和购买者的资 信）。资源性项目的开发受到国际市场的需求、价格变动影响很大，能否获得一个稳定 的、符合贷款银行要求的项目产品长期销售合同往往成为能否组织成功项目融资的关键； 在工程建设方面，为了减少风险，可以要求工程承包公司提供固定价格、固定工期的合 同，或 “交钥匙 ”工程合同，可以要求项目设计者提供工程技术保证等；在原材料和能源供 应方面，可以要求供应放在保证供应的同时，在定价上根据项目产品的价格变化设计一定 的浮动价格公式，保证项目的最低收益。所有这些做法，都可以成为项目融资强有力的信 用支持，提高项目的债

15、务承受能力，减少融资对投资者（借款人）资信和其他资产的依赖 程度。例如，占世界钻石产量 13 的澳大利亚阿盖尔钻石矿（ Argyle Diamond Mine ）， 在开发初期，其中的一个投资者，澳大利亚的阿施顿矿业公司（ Ashton Mining Limited ） 准备采用项目融资的方式筹集所需要的建设资金。由于参与融资的银团对于钻石的市场价 格和销路没有把握，筹集工作迟迟难以完成，但是当该矿与总部设在伦敦历史悠久的中央 钻石销售组织签定了长期包销协定之后，该组织的世界第一流的销售能力和信誉加强了阿 施顿矿业公司在与银行谈判中的地位，很快就顺利地完成了项目融资工作。第六，融资成本较高。与

16、传统的融资方式比较，项目融资存在的一个主要问题，也是其第六个特点，是相对 筹资成本较高，组织融资所需要的时间较长。项目融资涉及面广，结构复杂，需要做好大 量有关风险分担、税收结构、资产抵押等一系列技术性的工作，筹资文件比一般公司融资 往往要多出几倍，需要几十个甚至上百个法律文件才能解决问题。这就必然造成两方面的 后果：第一，组织项目融资花费的时间要长一些，通常从开始准备到完成整个融资计划需 要 3 6 个月左右的时间（贷款金额大小和融资结构复杂程度是决定融资时间长短的重要 因素），有些大型项目融资甚至可以拖上几年的时间。这就要求所有参加这一工作的各个 方面都有足够的耐心和合作精神。第二，项目融

17、资的大量前期工作和有限追索性质，导致 融资的成本要比传统融资方式为高。融资成本包括融资的前期费用（融资顾问费，成功费，贷款的建立费，承诺费，以及法律费用等）和利息成本两个主要组成部分。融资的前 期费用与项目的规模有直接关系，一般占贷款金额的0.5 2左右，项目规模越小，前期费用所占融资总额的比例就越大；项目融资的利息成本一般要高出同等条件公司贷款的 0.3 1.5 ，其增加幅度与贷款银行在融资结构中承担的风险以及对项目的投资者（即 借款人）的追索程度是密切相关的，然而，这也不是绝对的，国外的一些案例表明，如果 在一个项目中有几个投资者共同组织项目融资的情况下，合理的融资结构和较强合作伙伴 在管

18、理、技术或市场等方面的强势可以提高项目的经济强度，从而降低较弱合作伙伴的相 对融资成本。项目融资的这一特点限制了其使用范围。在实际运作中，除了需要分析项目融资的优 势之外，也必须考虑到项目融资的规模经济效益问题。除以上六个主要的特点之外，追求充分利用税务优势降低融资成本，提高项目的综合 收益率和偿债能力也是国际上项目融资的一个重要特点。这一问题在国外有关的论著中经 常被强调，贯穿于项目融资的各个阶段、各个组成部分的设计之中。所谓充分利用税务优 势，是指在项目所在国法律允许的范围内，通过精心设计的投资结构、融资模式，将所在 国政府对投资的税务鼓励政策在项目参与各方中最大限度地加以分配和利用，以此

19、降低筹 资成本、提高项目的偿债能力。这些税务政策随国家不同而变化，通常包括加速折旧、利 息成本、投资优惠以及其它费用的抵税法规等。第二，确认哪些机构能最好地管理或化解特殊风险，同时商谈合适的合同机制和条款 以便有效地转移已商议过的风险。任何未明确分担的风险都是主办人的风险。第三，所有机构必须十分清楚所分担的风险，避免在合同中对责任和义务有任何漏 洞。避免造成任何机构间的潜在争端。第四，通过签订一系列协议来完成风险的转移。例如操作与维护合同，它的目的是得 到一个公认的 “专家 ”，通常是共同主办人来进行操作和维护，并由运作公司接受操作风 险，从而实现减少主办人操作风险的目的。这一系列的协议主要包

20、括：产品销售协议；重要原材料协议； EPC 合同；操作与维护 合同；风险管理和保险合同；政治风险政策（如适用）；贷方信用协议；合资方股东协 议等。PMC 项目管理模式 随着国外知名建筑企业登陆中国，一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进， “项目管理 模式（ Project Management Contract ，简称 PMC ） ”便是其中之一。该模式是指项目业 主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目过 程的管理，这家公司在项目中被称作 “项目管理承包商（ Project Management Contracto r，也简称为 PMC ） ”。选用该种

21、模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理 力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。一、 PMC 的工作内容根据 PMC 的工作范围，一般可分为三种类型：一是代表业主管理项目，同时还承 担一些界外及公用设施的设计/采购 /施工（以下简称总承包模式/EPC ）工作，这种工作方式对 PMC 来说，风险高，相应的利润、回报也较高。二是作为业主管理队伍的延伸，管 理 EPC 承包商而不承担任何 EPC 工作。这种 PMC 模式相应的风险和回报都较上一类 低。三是作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。这种 PMC 模式风险最低，接

22、近于零，但回报也低。根据国际上普遍流行的项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段，即前期阶段（又称 定义阶段、 FEL 或 FEED ）和实施阶段（又称 EPC 阶段，即设计 / 采购 /施工阶段）。前期 阶段指详细设计开始之前的阶段，前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶 段工作量虽仅占全部工程设计工作量的 20%-25% ，但该阶段对整个项目投资的影响却高 达 70%-90% ，因此该阶段对整个项目十分重要。在项目前期阶段， PMC 的任务是代表业 主对项目进行管理。主要负责以下工作：项目建设方案的优化；对项目风险进行优化管 理，分散或减少项目风险；提供融资方案，并协助业主完成融资工

23、作；审查专利商提供的 工艺包设计文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计 和总体设计；协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作；提出设备、材料供 货厂商的名单、提出进口设备、材料清单；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制EPC （或EP）招标文件，对 EPC （或EP ）投标商进行资格预审，完成招标、评标。PMC 在这在项目实施阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。 个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成，主要负责以下 工作：编制并发布工程统一规定；设计管理、协调技术条件，负责项目总体中某些部分的 详细设计；采

24、购管理并为业主的国内采购提供采购服务；同业主配合进行生产准备、组织 装置考核、验收；向业主移交项目全部资料。二、 PMC 模式的优势通过项目设计优化以，实现项目寿命期成本最低。 PMC 会根据项目所在地的实际条 件，运用自身的技术优势，对整个项目进行全方位的技术经济分析与比较，本着功能完 善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。在完成基础设计之后通过一定的合同策略，选用合适的合同方式进行招标。首先需要 把项目分解成若干个工作包，分包时应遵循如下原则：由地域来划分（布置较接近的装置 放在一个包内）；减少及简化接口；每个包限定一定的投资，以化解或减少 EPC 带来的风 险。主要考虑的合同形

25、式为EPC 、 EP+C 、 E+PC 三种，此外其他还有固定单价合同（包括服务合同）、租赁合同等合同形式。 PMC 会根据不同工作包设计深度、技术复杂程度、 工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式，从而从整体上给业主节约投 资。通过 PMC 的多项目采购协议及统一的项目采购策略，降低投资。多项目采购协议是 业主就一种商品（设备 / 材料）与制造商签订的供货协议。与业主签订该协议的制造商在该项目中是这种商品（设备 / 材料）的唯一供应商。业主通过此协议获得价格、日常运行维护 等方面的优惠。各个 EPC 承包商必须按照业主所提供的协议去采购相应的设备。多项目采 购协议是 PMC 项目

26、采购策略中的一个重要部分。在项目中，要适量的选择商品的类别， 以免对 EPC 承包商限制过多，影响其积极性。 PMC 还应负责促进承包商之间的合作，以 符合业主降低项目总投资的目标，包括获得合理出口信贷数量和全面符合计划的要求。PMC 的现金管理及现金流量优化。 PMC 可通过其丰富的项目融资和财务管理经验， 并结合工程实际情况，对整个项目的现金流进行优化。而且，业主同 PMC 之间的合同形 式基本是一种成本加奖励的形式，如果通过 PMC 的有效管理使投资节约， PMC 将会得到 节约部分的一定比例作为奖励。与国内传统的基建指挥部建设管理模式相比， PMC 主要具备以下几点优势：第一，有 助于

27、提高建设期整个项目管理的水平，确保项目成功建成。业主所选用承担 PMC 的公司 大都是国内外知名的工程公司，他们有着丰富的项目管理经验和多年从事 PMC 的背景， 因其专业从事工程建设管理，其技术实力和管理水平均强于附属于业主的基建指挥部。第 二，有利于帮助业主节约项目投资。业主在和 PMC 签定的合同中大都有节约投资给予相 应比例奖励的规定， PMC 一般会在确保项目质量工期等目标的完成下，尽量为业主节约投 资。 PMC 一般从设计开始到工程竣工为止全面介入进行项目管理，从基础设计开始，他们 就可以本着节约的方针进行控制，从而降低项目采购、施工等以后阶段的投资，以达到费 用节约的目的。第三，

28、有利于精简业主建设期管理机构。对于超大型项目，业主如选用建 设指挥部进行管理，势必需要组建一个人数众多，组织机构复杂的指挥部。而且工程竣工 后如何对这些人员进行安置也是令业主较为头疼的问题。而 PMC 和业主之间是一种合同 雇佣关系，在工程建设期间， PMC 会针对项目特点组成适合项目的组织机构协助业主进行 工作，业主仅需保留很少的人数管理项目，从而使业主精简机构。第四，有利于业主取得 融资。除了日常的项目管理工作外， PMC 还会在项目融资、出口信贷等方面对业主提供全 面的支持。由于从事 PMC 的公司对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉，往往在协助 业主融资和出口信贷机构的选择上发挥重要作

29、用，而融资机构为确保其投资成功，愿意由 这些从事 PMC 的工程公司来对项目建设进行管理以确保项目的成功建成，为其投资收益 的实现提供保障。这些作用是国内基建指挥部在项目建设中所起不到的。现存不足与几点建议国内工程公司承担PMC 方面的工作经验，对项目 的执行缺乏整体规划的超前性和主动性。服务对象是具有不同文化背景的中、外方业主， 在贯彻业主意图，满足合同要求的同时，要想得到中、外方业主肯定尚需要付出额外的努 力。作为 PMC 内部的中国公司一般容易得到合资公司中中方的理解和认可，但因为工作 理念和交流上的原因，较难得到外方业主的认可。 PMC 联合体内部存在着文化差异和不同 的企业文化，而中

30、国公司由于刚刚踏入市场经济环境、对于这些差异一时还难以适应。PMC 目前还存在几方面不足。没有PMC 内部要作到统一程序、统一方法、统一规定和标准，对工作的计划性和预见性要求相当 严格；而许多中国工程公司人员却固守自己传统的工作方法，较难适应这种新的转变。中 方投入项目组的人员要经受住来自语言交流、管理模式、工作环境和习惯等方面的困难。 需要把传统的经验和方法与先进的管理模式有机地结合在一起，并得到地方政府的理解和 批准。健康、安全、环保方面的工作方法、深度与国外工程公司比有很大的差距，缺乏定 量分析的手段。缺少法律、保险和税收方面的专业人才。结合以上几个方面，笔者提出如下建议：中外双方在工程

31、建设方面应发扬优势互补的原则。一般建议在国内采用 PMC 管理的 项目中外方采用如下分工模式：工艺设计、基础设计一般由外方承担；中方主要承担详细 设计、国内采购、现场施工管理、初步设计、政府审批等项工作内容。对于质量、控制、 安全等职能部门工作，建议由中外双方共同承担，外方可提供一些国际通行的程序，中方 根据国内的实际情况加以补充修改后供项目使用。充分运用国外公司的先进管理经验。作为 PMC 联合体中的外方公司一般在工艺装置 的基础设计、项目的总体优化、项目融资、项目程序等方面有着很多的先进经验，对此， 中方应积极学习，并充分利用这些优势。尽可能采用中国的设计、采购、施工管理资源，降低项目成本

32、。通过最大化运用本地 资源，可以降低项目成本，节约投资，同时国内工程公司熟悉国内基建程序，便于取得政 府方面对项目的批准，熟悉国内强制的标准规范及法律，避免因不了解规定而造成的返 工。管理工作界面要有效。项目是一个复杂的系统工程，必须有效妥善的处理业主、专利商、项目管理承包商、设计承包商、施工单位和其他第三方的界面关系。应在项目上设立 专门的界面经理，界面经理负责制订完善项目的界面管理手册，手册需要确认相关各方的 界面关系，信息资料的传递方式，各自责任，以及界面工作程序。PMC 作为业主的代表和延PMC 工作应主要集中在总体协调和工程管理方面。因为 伸，主要负责项目的全面管理工作，而具体的项目

33、实施则由 EPC 或 EP+C 总承包商来承 担，因此 PMC 一定不要过多干涉总承包商的工作。项目管理者联盟，项目管理问题。PMC 管理模式在工程建设的建设领域的引入必将促进国内工程公司的管理水平的 提升。国内工程公司应加强管理力度，与外方密切合作，努力学习国外先进的项目管理经 验，有目的、有计划地培养一批能够执行国际项目的技术、管理专家，并以此推动整个管 理水平的提高。项目管理模式在国内工程中的应用PMC 项目管理模式应用于基本建设项目的工程管理上。应用的范围适用于工程建设的全过 程，也就是从项目立项直至项目竣工验收的全过程。编织袋厂没有工程项目管理机构，凭借我公司多年来在石化总厂乙烯一期

34、、二期、三 期工程管理中获得的信誉，编织袋厂委托我公司进行工程项目实施阶段管理。大庆石油化工总厂编织袋厂扩建项目首次运用PMC 项目管理模式对工程项目进行管PMC 管理的基本理，经过 5 个半月的运行取得了显著的成果，虽然该项目比较小，但是 理论、方法、步骤、手段等都已经成功地体现并总结出了一套适合中国国情和企业自身特 点的工程项目管理模式，同时较早地做好了与国际建筑市场接轨的准备。该成果具有可操 作性，可以在今后的工程建设项目管理中推广和应用。依据 PMC 项目管理模式的特点，我们建立了业主参与管理的项目组织机构，业主代表具有对项目重大事项的决策权：选定施工单位、支付工程结算款、选择设备生产

35、厂家 等；我方选派一名项目经理全权负责项目施工管理，并选派一批专业配套、经验丰富的管 理人员配合项目经理工作。我们制定了 PMC 项目管理方案，将总目标分解成目标分解体 系：质量目标分解到分项工程，进度目标分解到周计划，投资目标分解到月投资额。质量 控制以工序控制为主，进度控制以日进度为主，投资控制以周投资为主。为保目标能够顺 利实现，制定了一系列制度和措施，并在控制中强调事前控制和反馈控制，按照计划跟踪 反馈控制回视程序及时发现偏差，不断调整计划以保证目标的实现。ISO9002 标准要求。项目管理按照工程施工管理程序有针对性地计划、组织、实施、检查、PMC 项目管理融入了PDCA 循环。PM

36、C 项目管理包含了反馈、纠正、验证，控制过程形成一个闭合的回路，实现了HSE 管理体系，强调的是健康是一切之本，安全第一、预防为主，保护地球、爱护我们周围的环境。通过制定一系列制度和措施保证 HSE 目标的实现。PMC 项目管理信息编码体系的建立为项目管理提供了具体的操作方法，不同部门所涉 及的信息可互不相同又可互相交叉和相互影响，随着工程的进展，信息量越来越大、信息 资料不断形成，我们经过不断的整理、分析和判断，及时发现工程管理中存在的问题并及 时进行纠正，从而达到完善管理。在编制袋厂工程中应用 PMC 项目管理的模式具体过程 介绍如下：一、制定 PMC 控制目标PMC 项目管理模式实行目标管理，依据建设单位对建设项目应达到的特定要求，制定 明确的控制目标。 PMC 控制目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安 全控制目标。在具体目标的要求下， PMC 管理模式以其特有的组织机构、运行方法、管理程序和实 施措施保证 PMC 控制目标的全面实现。二、建立 PMC 项目管理组织机构及岗位职责 PMC 项目管理组织机构PMC 项目管理组织机构采用项目管理单位与建设单位共同对建设