信息系统项目管理教程重点

1、第一章 绪论1.1什么是项目项目：是为提供某项独特产品、服务或成果所进行的临时的一次性努力。特点：临时性、独特性和渐进性。临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束。临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务或成果。项目创造独特的可交付成果：产品、服务或成果。渐进明细是项目逐步完善的过程，是项目伴随临时性和独特性两个概念的特点之一。典弄的信息系统项目有如下特点：目标不明确、需求变化频繁、智力密集型、设计队伍庞大、设计人员高度专业化、涉及的承包商多、各级承包商分布在各地，相互联系复杂、系统集成项目中需要研制开发大量的软硬件系统、项目生命期通常较短、通常要采用大量的新技术、使用与维护的要求非常复杂。1

2、2项目的日常运营项目与运营的共同点：由人来做、受制于有限的资源、需要规划执行和控制 区别：日常运营是持续不断和重复的，而项目是临时性的，独特的项目和日常运营的目标有本质的不同。项目的目标是实现其目标，然后结束项目。而日常运营的目标一般是为了维持经营。14项目管理的定义及其知识范围项目管理：就是把各种知识技能手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监视与控制和结尾等项目管理过程进行的。项目经理是负责实现项目目标的个人。 三重制约：项目范围、时间和成本，如果三个因素之一发生了变化，其他因素中至少有一个会受到影响15项目管理需要专门知识领域 项目

3、管理知识体系；应用领域的知识、标准和规定；理解项目环境；一般的管理知识和技能；处理人际关系技能。16项目管理高级话题大项目是以协同的方式管理，以获取单个项目管理所无法取得之效益的一组相关的项目。项目组合是项目或大项目和其他工作的一个集合，将其组合在一起的目的是为了进行有效的管理以满足战略上的业务目标。项目组合中的项目或大项目并不必需是相互领带或直接相关的。项目通常被被分成更好管理的组成部份或子项目，它们也被认为是项目，并被进行同样的管理。根据项目过程规定的子项目，例如项目生命期的某个阶段；根据人力资源的技能要求规定的子项目，例如在施工项目中管道或电气设备安装；需要使用专业技术的子项目，如软件开

4、发项目中的计算机程序自动化测试。在一个很大的项目中，子项目可由一系列较小的项目组成。项目管理办公室（PMO）是在管辖范围内集中、直辖市地管理项目的组织单元。PMO也可指“大项目管理办公室”、“项目办公室”或“大项目办公室”因为对于PMO应承担的工作还没有形成一致的意见，从以培训、软件、标准政策和规程、模板的形式提供项目管理支持功能，到实际直接的管理项目和项目的结果，PMO执行的职责可以是一个宽广的范围。特定的PMO可以经授权成为整体的干系人和每个项目初始阶段的关键决策者，有权力提出建议，或者为了保持业务目标的一致性而中止项目。PMO关键特征：在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源；明确和制定

5、项目管理方法、最佳实践和标准；项目方针、规程、模板和其他共享资料的交换场所和管理；为所有项目进行集中的配置管理；所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库，并对之加以管理。项目工具的实施和管理中心办公室；项目之间的沟通管理协调中心；对项目经理进行指导的平台；通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间线和预算进行中央鉴控；在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目质量标准。项目管理者和PMO的区别：项目经理和PMO追求不同的目标，同样，受不同的需求所驱使。所有工作都必须在组织战略要求下进行调整；项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目目标，而PMO是具有特殊授权的组织机构，其

6、工作目标包含组织级的观点；项目经理关注于特定的项目目标，而PMO管理主要的大项目范围的变化，并将之视为更好地达到业务目标的潜在的机会；项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用；项目经理管理工作包中产品的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系。17项目管理学科的产生和发展 1917年享利。甘特（甘特图）；关键路径法（CPM）；计划评审技术（PERT）；工作分解结构（WBS）；蒙特卡罗模拟技术；挣值（EV） 项目管理学科的发展方向：全球化、多元化、专业化18优秀项目经理应该具备的技能和素质 对项目经理的

7、一般要求：广博的知识、丰富的经历、良好的协调能力、良好的职业道德、良好的沟通与表达能力、良好的领导能力 怎样做好一个项目经理：真正理解项目经理的角色；重视项目团队的管理奖罚分明；计划计划再计划；真正理解一把手工程；切记注重用户参与 第二章 项目生命期和组织21项目生命期项目经理或组织可以把每个项目划分成若干个阶段，这些项目阶段合在一起称为项目生命期（life cycle）从项目生命期的一个阶段转到别一个阶段通常是某种形式技术交接，这种阶段转移通常也由这种技术交接确定。项目生命期通常规定：每个阶段应完成哪些技术工作；每个阶段的交付物应何时产生；每个阶段都有哪些人员参与；如何控制和批准每个阶段。项

8、目生命周期共同特征：在初始阶段，费用和人员水平较低，在中间阶段达到最高，当 项目接近结束时则快速下降；在项目的初始阶段不确定性水平最高，随着项目的继续完成项目的确定性通常也会逐渐变好。大多数项目被划分为四至五个阶段，但也有一些被划分为九个甚至更多的阶段。每个项目阶段都以一个或数个或音乐会成果的完成为其标志。可交付成果是某种有形的、可验证的工作成果，如技术规定说明书、可行性研究报告、详细设计文件或可以工作的样品。任何具体的项目，由于规模、复杂程序、风险水平和现金流制约等方面的原因，阶段可以进一步划分为子阶段。项目阶段的结束通常以对完成的工作与可交付成果的审查为标志。阶段的正式完成不包括核准随后的

9、阶段。有时候，一次审查可能核准两件事。阶段末审查往往称为阶段放行口、阶段关卡或验收站。项目生命期与产品生命周期区分开来，例如，向市场推出一种新型台式电脑的项目仅仅是其产品生命期的一个方面，在某些应用领域，例如新产品或软件研制，组织将项目生命期视为产品生命期的一部分。信息系统项目的生命期模型： 瀑布模型：将软件开发分为可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等几个阶段。 螺旋模型：是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制和和系统化的方面结合起来。螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的高风险的系统。迭代

10、模型：在大多数传统的生命周期中，阶段是以其中的主要活动命名的（需求分析、设计、编码、测试）。开发生命周期分四个阶段：初始、细化、构造、移交。不同的工作流，在不同的时间段内工作量的不同，几乎所有的工作流在所有的时间段内均有工作量，只是大小不同而已。 22项目干系人 项目干系人，也称利害相关者，是积极参与项目或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。 忽视项目干系人的项目经理也会对项目的结果造成破坏性影响，不能识别重要的项目干系人可能会给项目造成重大问题。项目干系人对于项目的影响可能是积极的也可能是消极的。23组织的影响 组织结构：职能型组织、

11、矩阵型组织（弱、平衡、强）、项目型组织职能型组织内仍然可以有项目存在，但是项目的范围通常会限制在职能部门内。在项目型组织中，项目团队成员通常会被配置在一起。绝大部份的组织资源直接配置到项目工作中，并且项目经理拥有相当大的独立性和权限。 第三章 项目管理过程项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，经满足项目的要求。权衡对范围、时间、费用、质量、资源和风险互相冲突的要求，以提交高质量的成果。过程就是一组为完成一系列事先指定的产品、成果或服务而须执行的互相联系的行动和活动。项目管理过程由项目团队实施，一般属于以下两大类之一：项目管理过程、面向产品的过程31项目管理过程对于一个项目，项

12、目管理各过程要反复多次使用，许多过程会在项目进展期间进行多次重复和修改。同项目管理各过程相互关系有关的基本概念之一是“计划-执行-检查-行动”循环（戴明）32项目管理过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）33过程的交互 项目过程组通过它们各自所产生的结果而联系起来-一个过程的结果或者输出通常会成为另外一个过程的输入或者成为整个项目的最终结果。不是所有的项目都需要所有的过程，也不是所有的交互过程都会运用在所有的项目中。 项目管理过程组-启动、规划、执行、监控、收尾 知识领域-项目整体、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购管理第四章 项目可行性研究与评估项目的可行性研究是项目立项前的

13、重要工作，需要对项目所涉及的领域，投资的额度、投资的效益、采用的技术、所处的环境、融资的措施、产生的社会效益等多方面进行全面的评价，以便能够对技术、经济和社会可行性研究，以确定项目的投资价值。41可性性研究的内容：技术、经济、运行环境、其他方面可行性分析技术可行性分析应当考虑进行项目开发的风险；人力资源的有效性；技术能力的可能性；物资的可用性。经济可行性分析：支出分析、收益分析、收益投资比投资回收期分析、敏感性分析 42可行性研究的步骤：确定项目规模和目标；研究正在运行的系统；建立新系统的逻辑模型；导出和评价各种方案；推荐可行性方案；编写可行性研究报告；递交可行性研究报告 43 初步可行性研究

14、初步可行性研究一般是在对市场或客户情况进行调查后，对项目进行的初步评估。详细可行性研究需要对项目在技术、经济、社会、运行环境、法律等方面进行深入的调查研究和分析，是一项费时、费力的工作。主要内容大致为：市场和生产能力；设备与材料投入分析，包括从需求、设计、开发、安装实施到运营的所有设备与材料的投入分析；网络规划、物理布局方案的选择；项目设计包括项目总体规划、信息系统设计和设备计划、网络工程规划等；项目进度安排；项目投资与成本估算，包括投资估算、成本估算、筹集资金的渠道及初步筹集方案。 初步项目可行性研究的内容与详细的项目可行性研究基本相同，要包括以下内容：市场情况、信息系统设计开发能力、配件、

15、网络物理布局、技术和设备选择、网络安装工程、企业管理费、人力资源、项目实施及经济评价。必须把估计项目的主安投资支出和生产作为初步项目可行性研究的一部份，但并不一定只依靠确实的报价单作为估计根据，以往的项目数据可作为主要的参考。 44详细可行怀研究 详细可行性研究是在项目决策前对项目有关的技术、经济、法律、社会环境等方面的条件和情况进行详尽的、系统的、全面的调查、研究、分析，对各种可能的技术方案进行详细的论证、比较，并对项目建设完成后所可能所产生的经济、社会效益进行预测和评价，最终提交的可行性研究报告将成为进行项目评估和决策的依据。 详细可行性研究的基本原则：科学性、客观性、公正性 方法：投资估

16、算法、增量净效益法 详细可行性研究的步骤：委托与签订合同；组织人员和制订计划；调查研究与收集资料；方案设计与选优；经济分析和评价；编写详细可行性研究报告。 46项目论证 先论证，后决策是现在项目管理的基本原则。项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术研究活动。 为了从多种可供实施的方案中选优，就需要对各种可实施的方案进行分析、评价、预测其可能产生的各种后果。 项目论证分为：机会研究30%、初步可行性研究20%、详细可行性研究10%三个阶段 项目论证七个步骤：明确项目范围和业主目标；收集

17、并分析相关资料；拟定多种可行的能够相互替代的实施方案；多方案分析比较；选择最优方案进一步详细全面地论证；编制项目论证报告环境影响报告书和采购方式审批报告；编制资金筹措计划和项目实施进度计划。47项目评估 项目评估是指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业）、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。 项目评估依据：项目建议书及其批准文件；项目可行性研究报告；报送单位的申请报告及主管部门的初审

18、意见；有关资源、配件、燃料、水、电、交通、通信、资金等方面的协议文件；必需和其他文件和资料。 项目评估的程序：成立评估小组，进行分工，制度评估工作计划；开展调查研究，收集数据资料，并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析；分析与评估；编写评估报告；讨论、修改报告；专家论证会。第五章 项目整体管理 项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。项目整体管理知识领域包括保证项目各要素相互协调所需要的过程。具体地讲，是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。因为过程之间是需要进行交互的，显然我们需要对项目进行整体管理。 项目管理中整体管理的过程包括：制定项

19、目章程，制度项目范围说明书初步，制订项目管理计划，指导和 管理项目执行，监督和控制项目工作，整体变理控制，项目收尾51制度项目章程 项目章程是正式批准一个项目的文档。项目章程要么由项目组织以外的发起人或资助人发布，要么由组织内某个级别的管理层发布，以便为该项目提供所需的资金。项目章程对项目经理进行了授权，以便他可以使用组织资源执行项目，我们应该尽可能在项目的早期确定并任命项目经理。 导致设立并批准项目的情况：市场需求，业务需要，顾客要求，技术领先需求，法律要求，社会需求 制订项目章程的输入：合同、工作说明书、环境和组织因素、组织过程资产 合同：来自客户采购组织的合同 工作说明书：SOW是对项目

20、所要提供的产品或服务的描述。对内部项目而言，项目发起者可资助人基于业务需求，产品或服务的需求提出工作说明书。对外部项目而言，工作说明书可以以作为投标文档的一部份从客户那得到。 环境和组织因素：组织或公司文化和结构，政府或待业标准，基础设施，现有的人力资源，人力资源管理，公司的工作授权系统，市场条件，项目干系人对风险的容忍度，商业数据库，项目管理信息系统组织过程资产，如正式或非正式的企业计划，指导方针，规程，指南和管理系统等。组织过程资产可可以代表组织的知识经验教训。 制订项目章程的工具和技术：项目选择方法、项目管理方法、项目管理信息系统、专家判断组织过程资产分成两类：组织中指导工作的过程和规程

21、；组织级知识数据库 项目选择方法：收益测量法（对比法，评分模型，收益颁或经济模型） 数学模型（使用线性的，非线性的，动态的，整体的及多目标程序算法）52制订项目范围说明书（初步） 项目范围说明书是对项目的定义-即该项目需要做什么 项目范围说明书包括：项目和范围和目标，产品或服务的需求和特点，产品的验收标准，项目的边界，项目需求和交付物，项目约束，项目假设，最初的项目组织，最初的定义的风险，进度里程碑，初始WBS，成本概算，项目配置管理的需求，已批准的需求。 项目目标：实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交会的成果或服务。项目实施过程实际上就是一种追求预定目标的过程， 项目目标征：多目标性、优

22、先性、层次性 项目实施开始前，项目经理最重要的任务是必须准确地确认总目标，项目总目标好比项目的一个导航器，通过对项目总目标的分解，可以得到具体可实现，可控的目标体系，为项目具体工作范围划分提供基准。 53制订项目管理计划 制订项目管理计划包括定义、准备、集成和协调所有子计划以形成项目管理计划所必要的所有行动。项目管理计划是通过整体变更控制过程进行更新和修订的， 项目管理计划记述了如下内容：所使用的项目管理过程；每个特定项目管理过程的实施程度；完成这些过程的工具和技术的描述；选择的项目的生命周期和相关的项目阶段；如何用选定的过程来管理具体的项目；如何执行工作来完成项目目标；如何监督和控制变更；如

23、何实施配置管理；如何维护项目绩效基线的完整性；与项目干系人进行沟通的要求和技术；为项目选择的生命周期模型；为了解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容，严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。 项目管理计划包含的辅助计划：范围，进度，成本，质量，人员配备，沟通，风险，采购管理计划，过程改进计划。 第六章 项目范围管理项目范围管理包含一系列子过程，用以确保项目包含且只包含达到项目成功所必需完成的工作。范围管理主要关注项目内容的定义和控制。项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS和WBS字典作为衡量标准，而产品范围是否完成以产品需求说明书作为衡量标准。（产品范围、项目范围）项目的一次性

24、及临时性，决定了项目的工作范围都是有限的，可控的，不是无限制的和无序的。项目范围管理水平低下是项目失败的主要因素之一。61范围规划范围管理计划是一个计划工具，它描述了项目团队如何定义项目范围，制订详细的范围说明书，定义和编制工作分解结构（WBS），确认和控制范围。范围规划的输入：企业环境因素；组织过程资产；项目章程；项目范围说明书；项目管理计划范围规划的工具和技术：专家判断；模板、表格和标准范围管理计划的组成部份包括：如何基于初步项目范围说明书准备一个详细的项目范围说明书；如何从详细的项目范围说明忆创建WBS；如何对已完成项目的可交付物进行正式的确认和接受的；如何对详细的项目范围说明书申请变更

25、。62范围定义定义详尽的项目范围说明书对于项目的成功是至关重要的。它主要是基于项目的主要可交付物、假设条件、限制条件等，这些在初期的项目范围说明书中已经进行了定义。产品分析：每个应用领域都有一些通用的方法把项目目标转变为可交付的项目成果。产品分析包括许多技术，例如产品分解、系统分析、价值分析和功能分析等。产品分析与项目范围的定义是紧密相关的。项目范围说明书（项目目标，产品范围描述，项目需求，项目边界，项目的可交付物，产品可接受的标准，项目的约束条件，项目的假设条件，初始的项目组织，初始风险，进度里程碑，资金限制，成本估算，项目配置管理需求，项目规范，已批准的需求）63创建工作分解结果工作分解结

26、构（WBS）是面向可交付物的层次型结构，是对完成项目目标，创造可交付物所需执行的项目工作的分解。它组织并定义了整个项目范围。WBS代表了当前已批准的项目范围说明书中的所有工作。WBS的各个工作单元有助于项目干系人了解项目可交付物。工作分解结构表示形式：分级的树型结构，类似于组织结构图；表格形式，类似于分级的图书目录。 分解是将主要项目可交付物分成更小的，更易管理的单元，直到可交付物细分到足以用来支持未来的项目活动定义的工作包。工作包是WBS的最底层。 在进行项目工作分解的时候，一般遵从以下几个主要步骤：识别项目交付物的相关项目工作；对WBS的结构进行组织；对WBS进行分解；对WBS中各级工作单

27、元分配标识符或编号；对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必须的，而且是足够详细的。 WBS的结构：把主要的项目可交付物和子项目作为第一层；外包的子项目结构；把项目的生命期作为一层，项目交付物作为第二层；在每个WBS分支采用不同的分解方法。 一个项目到底分几个层次是合适的，这需要根据项目的具体情况而定，但一般在3至5层，如果层次过多，最好将项目进一步划分成不同的子项目；如果层次太少，对于较大的项目而言又可能不便于控制和管理。 为了简化WBS的信息交流过程，常常利用编码技术对WBS进行信息交换。编码设计对于作为项目控制系统应用手段的WBS来说是个关键。 项目相关人员对完成的WBS应该给予确认并对

28、此要达成共识。WBS的最低层通常指工作包。通常在WBS中每一个工作包被指定唯一的标识，这些标识反映各级成本和资源的结构。不要马WBS同其他种类的表示项目住处的分解结构混淆。一些应用领域中的其他分解结构包括：组织分解结构（OBS）；物料清单（BOM）；风险分解结构（RBS）；资源分解结构（RBS） WBS中包含的工作单元（包括工作包）的细节通常在工作分解结构字典中加以描述，WBS字典是WBS的配套文档。 范围基线：已批准的项目范围说明书、WBS及其WBS字典构成了项目的范围基线。 64范围确认 范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。项目范围贯穿项目始终，范围确认过程应以书面文件的形

29、成把它的完成情况记录下来。范围确认质量控制不同，范围确认是有关工作结果的可接受总是而质量控制是有关工作结果是否满足质量需求的问题。对于项目经理或项目管理人员来说，可以通过“检查”来实现范围的确认。 范围确认的输出：已接受的交付物，变更申请，推荐的纠正措施 65范围控制范围控制涉及以下内容：影响引起范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理，并在范围变更实际发生时进行管理。项目范围的变化，在实际项目中经常发生，因些对项目范围的变更控制和管理，是当前项目管理控制中的重点工作之一。变更控制系统：项目范围管理计划定义了范围变更的有关流程，它包括必要的书面文件（如变更申请单）、跟踪系统

30、和授权变更的批准等级。第七章 项目时间管理71 项目时间管理的意义与范畴项目时间管理包括使项目按时完成所必需的管理过程。项目时间管理中的过程包括：活动定义，活动排序，活动的资源估算，活动历时估算，制订进度计划经及进度控制。72活动定义 通过工作分解结构（WBS），项目管理者将项目工作分解为一系列更小，更易管理的活动。 控制帐户：高层管理者的控制点可以设在工作分解结构中工作包层次上选定的管理点（选定水平上的具体组成部份）上。73活动排序：也称工作排序，这项工作主要是确定各个活动任务之间的依赖关系，并形成文档。前导图法（PDM）是一种利用节点表示活动，用箭经表示活动逻辑关系的项目网络图，这种方法也

31、叫单代号网络图。前导图法包括四种活动依赖关系：结束-开始FS（先行活动必须结束，然后后续活动才能开始）；结束-结束FF（先行活动结束后，后续活动才能结束）；开始-开始SS（先行活动开始后，后续活动才能开始）；开始-结束的关系SF（先地活动开始后，后续活动才能结束） 箭线图法：ADM，是用箭线同时表示任务和其逻辑关系的一种网络图表示方法，这种方法又叫做双代号网络图法（AOA）箭线图法中引入了一种额外的节点，它表示一种特殊的活动，叫做虚活动。虚活动不消耗时间，在网络图中由一个虚箭线表示。 确定依赖关系：强制性依赖关系（工作中固有的依赖关系），可自由处理的依赖关系（这种依赖关系是人为组织确定的，即两

32、项工作可先可后的组织关系），外部依赖关系（这种关系涉及项目与非项目活动之间的关系） 74活动资源估算 活动资源估算包括决定需要什么资源（人力设备原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动，它必须和成本估算相结合。 工具和技术：专家判断法，替换方案确定，公开估算数据，项目管理软件，自下而上的估算 资源分解结构：RBS是一种显示资源分类和资源类型的层次结构 75活动历时估算：是项目制订计划的一项重要工作，它直接关系到各项具体活动，各项工作网络时间和完成整个项目所需要总体时间的估算。 工具和技术：专家判断，类比估算法（快却不准），参数式估算，历时的三点估算（最可能时间，最乐观

33、时间，最悲观时间，是唯一考虑了风险），预留时间 76制订进度计划：决定项目活动的开始和完成的日期。 工具和技术：进度网络分析，关键路径法，进度压缩，假设情景分析，资源平衡，关键链，项目管理软件，所采用的日历，超前和滞后，进度模型 关键路径法：CPM是在制订进度计划时使用的一种进度网络分析技术。不考虑任何资源限制。在任何网络路线上，进度灵活余地的大小由最早与最迟日期两者之间的差值决定，该差值叫总时差。关键路径有零或负值的总时差，在关键路径上的计划活动叫关键活动。自由时差就是不延误同一网络路线上任何直接后继活动最早开始时间的条件下，计划活动可以推迟的时间长短。 进度压缩：寻找在不改变项目范围的条件

34、下缩短项目进度的途径，是为了缩短项目工期的一种具体情况。赶工（对成本和进度进行权衡，确定在尽量少增加费用的前提下最大限度地缩短项目所需要的时间。赶工进度并非总能产生可行的方案，反而常常增加成本。） 快速跃进：这种压缩技术通常是指同时执行在初始计划中按先后顺序做的阶段或活动。快速跃进往往造成返工，并通常会增加项目的风险。 关键链：可以根据有限的资源对项目进度计划进行调整，关键链考虑了资源的约束，而关键路径没有考虑资源约束。 项目进度计划至少包括每一详细活动的计划开始日期和预期完成日期。项目进度计划可以用摘要形式或详细形成表示。常表示形式为：带日期信息的项目网络图、甘特图、里程碑图。 甘特图把计划

35、和进度安排两种职能结合在一起，纵向列出项目活动，横向列出时间跨度。每项活动计划或实际的完成情况用横道线表示。横道线还显示了每项活动的开始时间和结束时间。 进度基准：是根据对进度模型进行的进度网络分析，而提出的一种特殊形式的项目进度计划。该进度计划在项目管理团队认可与批准之后，当作进度基准使用，标明基准开始时间和基准完成时间。 77进度控制 项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。进度控制过程包括定期收集项目完成情况的数据，将实际完成情况数据与计划进程进行比较，一旦发现进度滞后则采取措施予以纠正，如果纠正所引起的变更被列入计划并取得了客户的同意就必须修改基

36、准计划。第八章 项目成本管理 81成本管理的意义与范畴项目成本管理是项目管理的一个重要组成部份，它是指在项目的实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其瞀成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。主要包括成本估算、成本预算、成本控制 成本估算：编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算 成本预算：将总的成本估算分配到各项活动或工作包上，来建立一个成本的基线。 成本控制：控制项目预算变更 在某些项目上，特别是小型项目，成本估算和成本预算彼此之间联系极为紧密，从而被视为一个过程（例如，它们可以由单独一人在短时间完成） 82成本估算 成本估算是指对完成项

37、目各项活动所必需的各种资源的成本做出近似的估算。成本估算需要根据活动资源估算中所确定的资源需求（包括人力、设备、材料等），以及市场上各种资源的价格信息来进行。 项目成本估算通常会以货币单元的形式来表示，在某些情况下，估算者也可以采用其他的测量单位，如：人*日，人*小时待来方便管理成本控制。 工具和技术：类比估算法（自上而下估算）、确定资源费率、自下而上的成本估算（耗时取准确）、项目管理软件、卖方投标分析、准备金分析、质量成本。 输出：项目成本估算结果、相关支持性细节文件和结果、请示的变更、成本管理计划（更新）83成本预算：是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，以确定项目各项工作和活动的

38、成本定额，制定项目成本的控制标准，规定项目意外成本的划分与使用规则后项项目管理工作。 管理储备：是为应对未计划但是可能需要的范围和成本的潜在变更而预留的预算。它们是“未知的“，管理储备不是项目成本基线的一部份，但包含在项目的预算中。它们未被作为预算进行分配，因而不是挣值计算的一部份。 成本基线是用来量度与监测项目成本纯净的按时间分段预算，通常以S曲线形式显示。许多项目，可能有多个成本基准，以便度量项目成本绩效的各个方面。开支计划或现金流预测是度量支出的成本基准。 84成本控制 项目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本，按照事先拟订的计划和标准，通过采用各种方法，对项目实施过程

39、中发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内和管理。 绩效测量：用于估算确实发生的任何变化的大小，如挣值分析法。挣值分析是测量绩效最常用的方法。它综合了范围、成本（或资源）和进度计划测量，帮助项目管理团队评价项目绩效。挣值四个关键值：计划值（PV）、实际成本（AC）、挣值（EV）、剩余工作的成本估算（ETC） 成本偏差（CV）=EV-AV （CV大于0。成本节省 CV小于0，超支状态） 进度偏差（SV）=EV-PV （SV大于0，超过计划进度 SV小于0，实施落后计划） 成本绩效指数（CPI）=EV/AC （CPI大于1.0,成本节

40、余，小于1.0,成本超支） 进度绩效指数（SPI）=EV/PV （SPI大于1.0,进度超前，SPI小于1.0,进度滞后） 预测技术： 完工估算（EAC）是根据项目绩效和风险量化对项目总成本的预测 EAC=AC+ETC=AC+BAC-EV=AC+（BAC-EV）/CPI 第九章 项目质量管理 91质量管理概述 质量管理是项目管理的重要方面之一，它与范围、成本和时间是项目成功的关键因素。项目质量管理包括为确保项目能够满足所要执行的需求的过程。 项目质量定义： ISO9000：一组固有的特性满足需求的程序。需求指明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望，特性是指可区分的特征。美国质量管理协会把质量

41、定义为：过程、产品或服务满足明确或隐含的需求能力的特征。我们不要把质量和等级相混淆，等级是指具有相同使用功能不同技术特性的产品或服务的类别。质量低说明产品或都服务存在问题，没有达到要求，而等级低的产品或服务就不定定存在问题。精确和正确不相等。精确是指一致性，重复度量值集中并有一点分散。正确是指正确性，度量值非常接近真实值。实际上是由计划、控制和文档三个工作三部份组成循环的体系。计划用来保证方向、目标、授权和每种活动的责任关系的确切定义和理解。控制用来保证目标与方向的拟全，通过正确行动预测和避免问题的发生。文档工作主要是用来反馈质量管理系统在满足客户需求方面运行得如何以及何种改变是必要的。现代的

42、质量管理是项目管理的补充。例如，两者都认识到了以下工作和重要性（客户满意、通过检查防止错误、管理职责、不断改进）防止错误发生的成本要远远小于纠正错误的成本。不断改进循环（计划执行检查改进）是质量改进的基础。质量规划：包括识别与该项目相关的质量标准以及确定如何满足这些标准。质量策略是一个组织针对质量而作出的全面的意图和方向，一般同组织的高层正式宣布。如果该组织没有相关的质量管理或者该项目包括多个实施项目的组织，则该项目管理团队应该针对项目开发一个项目质量策略。质量规划的工具和技术：成本效益分析、基准分析、实验设计、质量成本在质量规划的过程中，我们必须权衡成本与效益之间的关系。实验设计是一种统计分析技术，可用来帮助人们识别并找出哪些变量对项目结果的影响最大。质量成本是指为了达到产品或服务质量而进行的全部工作所发生的所有成本。包括为确保与要求一致而做的所