远卓：云南百大房地产有限公司KPI绩效管理及薪酬体系方案

1、云南百大房地产有限公司云南百大房地产有限公司 百大地产百大地产kpi绩效管理及绩效管理及 薪酬体系方案薪酬体系方案 百大地产房地产战略咨询项目 目录目录 薪酬激励体系薪酬激励体系 百大地产现有薪资体系分析百大地产现有薪资体系分析 薪资体系的设计思路薪资体系的设计思路 kpi绩效管理体系绩效管理体系 百大已形成初步的职级序列，但是按职务而不是工作性质来加以百大已形成初步的职级序列，但是按职务而不是工作性质来加以 划分，且中高级管理人员并未纳入职级序列内划分，且中高级管理人员并未纳入职级序列内 a a系列系列b b系列系列c c系列系列 岗别岗别 标准（元）标准（元） 岗别岗别 标准（元标准（元

2、） 岗别岗别 标准（元标准（元 ） a1百大*b1百大*c1百大* a2百大*b2百大*c2百大* a3百大*b3百大*c3百大* a4百大*b4百大*c4百大* a5百大*b5百大*c5百大* a6百大*b6百大*c6百大* a7百大*b7百大*c7百大* a8百大*b8百大*c8百大* a9百大*b9百大*c9百大* a10百大*b10百大*c10百大* a11百大*b11百大*c11百大* a12百大*b12百大*c12百大* 系列名系列名 称称 适用范围适用范围级别级别 a系列 主管、专家级技术人员 a1 - a12 b系列 一般技术人员、财务人员、调 研人员、设计人员、文员、行 政秘

3、书、外联人员、策划人员 、内务人员等除a、c系列以外 的其它人员 b1 - b12 c系列 收款员、采购员、前台秘书、 驾驶员等 c1 - c12 专业技术人员、管理人员、行 政人员应划分不同的职级序列 ，形成不同人员的上升通道 现有职级序列只是针对采 用月薪制的员工，不针对 高级管理人员 百大现有薪资水平竞争力一般，同时，在跨地域拓展的情况下，百大现有薪资水平竞争力一般，同时，在跨地域拓展的情况下， 百大还要注意薪资水平在新进入区域的竞争力百大还要注意薪资水平在新进入区域的竞争力 评分标准：完全不同意（1）、基本不同意（2）、 没有意见(3)、基本同意（4）、非常同意（5） 从内部调查的结果

4、来看，百大员工 对现有薪资回报满意度不高 随着百大进行跨地域的拓展， 要注意薪资水平在新进入区域 的竞争力 要保证员工薪资在同区域同等 规模的房地产开发公司中具有 较强的市场竞争力 百大现有薪酬结构不够合理，没有针对不同职位进行有针对性的百大现有薪酬结构不够合理，没有针对不同职位进行有针对性的 薪酬结构调整薪酬结构调整 年薪制结构月薪制结构 高管人员中层管理人员 年终效 益年薪 年薪底薪 季度效 益年薪 年薪底薪 年终效 益年薪 30 70 20 20 60 工资 技能 岗位工资 工资 工龄 工资 效益 不同部门的中层管理 人员，效益工资所占 的比例应根据该岗位 与企业绩效的相关程 度有所调整

5、 高管人员绩效工资比 例也应按不同职位有 所不同，比例还可进 行调整 岗位工资的级差排序 是按职务而不是工作 性质进行划分 效益工资比例应按不 同岗位进行划分 基 本 工 资 基 本 工 资 的 40 总结起来，百大现有薪酬体系存在一些问题，需要加以改善以适总结起来，百大现有薪酬体系存在一些问题，需要加以改善以适 应新的发展战略的要求应新的发展战略的要求 百大薪酬体系现状百大薪酬体系现状 运用国际先进的职位评估 方法对职级序列进行统筹 规划，形成清晰的职级序 列和员工清晰的上升通道 保证员工薪资在同区域同 等规模的房地产开发公司 中具有较强的市场竞争力 根据不同的职级序列和岗位 层级设立不同的

6、薪酬结构， 使薪酬激励与工作业绩合理 挂钩，改善激励效果 薪酬体系的改善目标薪酬体系的改善目标 1 从整体统筹规划职级 序列的设置 2 保证薪酬水平与工作业绩 的考评结果充分挂钩 3 4 依据岗位和公司业绩 的关联性调整不同岗 位薪酬结构 薪酬与考核紧密挂钩，以 工作业绩、工作态度和发 展潜力为主要依据决定员 工薪资的增长 已形成初步的职级序列 ，但基本按职务而不是 工作性质划分，且中高 层管理人员并未纳入职 级序列 薪酬水平在昆明外部竞 争性一般，同时在异地 拓展情况下面临相应的 调整 考核指标体系不够合理 造成考核无重点，考核 结果与薪酬挂钩不够紧 密 薪酬结构不够合理，没 有根据岗位与公

7、司业绩 的关联性合理设置固定 浮动比例， 进行外部薪酬调查，获取 准确的外部薪酬数据 目录目录 薪酬激励体系薪酬激励体系 百大地产现有薪资体系分析百大地产现有薪资体系分析 薪资体系的设计思路薪资体系的设计思路 kpi绩效管理体系绩效管理体系 百大薪资体系设计要确保外部竞争性和内部公平性的统一百大薪资体系设计要确保外部竞争性和内部公平性的统一 公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障 确定薪资水准的两维准则确定薪资水准的两维准则 强 内部公平性内部公平性 外部竞争性外部竞争性 高 低 通过薪资调 查，使薪资 在市场上具 有竞

8、争力 薪资由岗位技能、 责任及条件等因素 界定，不同岗位薪 资具可比性。 百大地产合理的 薪资体系 百大地产薪资体系制定过百大地产薪资体系制定过 程中，需要重点考虑的问程中，需要重点考虑的问 题题： -跨地域经营对原有薪资体系 的影响，包括如何在北京上 海建立起有足够吸引力的薪 资体系，同时如何达到与昆 明公司的平衡 弱 业绩导向业绩导向 责任导向责任导向 行为导向行为导向 百大薪资体系应以年收入作为百大员工薪酬的规划对象，同时实百大薪资体系应以年收入作为百大员工薪酬的规划对象，同时实 现绩效工资与现绩效工资与kpikpi考核挂钩考核挂钩 固固 定定 工工 资资 绩绩 效效 工工 资资 年终年

9、终 奖励奖励 根据岗位不同 占日常薪资的 6080不等 （销售除外） 根据岗位不同占日常 薪资的2040不等 （销售除外） 根据公司年度业绩和员工 的贡献发放，总奖金额占 到公司利润的比例综合考 虑多种情况而定 根据岗位性质，不同序列以及同 一序列中 不同层级的奖金收入占总收入比例有所不 同 奖金与kpi考核挂钩 奖金将在以前的基础上，切实拉开差距， 体现业绩 固定工资和绩效工资共同构成员工的年薪 收入，各岗位的水平根据市场水平、岗位 在公司中的重要程度和员工能力确定 绩效工资根据部门绩效达成情况和员工的 工作考核情况决定 由部门负责人评定，总经理办公会通过， 人事部分配 发放范围应该是管理层

10、和核心员工 高管讨论通过，总经理发放 固 定 收 入 浮 动 收 入 公司利润 分享计划 年终 季度 年 收 入 确定固定工资与绩效工资，首先应根据百大地产的实际情况建立确定固定工资与绩效工资，首先应根据百大地产的实际情况建立 职级序列职级序列 根据现实情况和将来的发展，建议百大 将公司人员分为四个序列，并划分职级 专业人员序列： 根据专业能力及 资历分级 管理人员序列： 根据管理职位 高低分级 初级经理 高层管理 人员 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 销售人员 序列：根 据技能及 资历分级 中层管理 人员 高级销售 人员 序列划分序列划分： 工作性质 专业领域 初级文员 见习

11、文员 中级文员 行政文员序列： 根据工作年限和 工作技能 高级文员 中级专业 人员 初级专业 人员 见习人员 资深专业 人员 专家 职级划分：职级划分： 应负责任 职位对公司的贡献 知识、技能 对于不同序列不同职级确定不同的固定工资与绩效工资的比例对于不同序列不同职级确定不同的固定工资与绩效工资的比例 文员系列：根 据岗位及操作 熟练程度分级 依据不同职位对公司业绩 的贡献及影响力决定其奖 金部分比例。 浮动比例较高的职位，其 收入与公司业绩关联性高， 收益和风险同比上升 不同序列不同职级与业绩 实现的相关度不同，用不 同浮动比例体现工作与业 绩实现的挂钩程度 销售序列：提 成是决定收入 的关

12、键因素（3： 7） 初级经理 高级经理 中级专业 人员 初级专业人员 见习 专业管理序 列：根据技 能及资历分 级 中级经理 资深专业人员 专家 经理人员序列： 根据管理职位 高低分级 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 高级销售 人员 初级文员 见习文员 中级文员 高级文员 8:27:36:4 对于销售以外的职 级序列，设立四个 薪金浮动级别，比 值为基本月薪： 绩效工资 5:5 根据职位评估的结果将职级序列与薪酬等级进行对位，结合外部薪根据职位评估的结果将职级序列与薪酬等级进行对位，结合外部薪 资调查确定薪资等级（年收入等级）、浮动比例和级内段差资调查确定薪资等级（年收入等级）

13、、浮动比例和级内段差 根据员工工作性质和岗 位确定其职级序列 运用国际先进的职位评 估方法确定各岗位职级， 进而确定薪资等级 结合外部薪资调查确定 工资水平 确定固定和浮动月薪 确定序列职级确定序列职级 序列：部门经理 职级：部门经理第 六级dm6 年收入：元 浮动比例： 月收入：元 固定月薪：元 部门经理 部门主管 段差段差元 确定薪资等级和段差确定薪资等级和段差 管理岗位管理岗位 段差段差元 段差段差元 副总经理 se184,0007,000 资深工程师se279,5006,625 se375,0006,250 se470,5005,875 se566,0005,500 se661,500

14、5,125 se757,0004,750 薪级小计8级se852,5004,375 e155,5004,625 工程师e252,5004,375 e349,5004,125 e446,5003,875 e543,5003,625 e640,5003,375 e737,5003,125 薪级小计8级e834,5002,875 je138,2503,188 技术员je236,0003,000 je333,7502,813 je431,5002,625 je529,2502,438 je627,0002,250 je724,7502,063 薪级小计8级je822,5001,875 年收入年收入月收

15、入月收入职务等级职务等级职级职级 职级职级 确定薪资水平和结构确定薪资水平和结构 浮动比例：百大浮动比例：百大 举例举例 最终形成百大员工的职位等级工资体系最终形成百大员工的职位等级工资体系 职位等 级 123456789级差 固定浮 动比例 年均收 入 512001350150016501850205022509比12.2 616501800195021002300250027009比12.8 721752325247526252825302532259比13.5 8285031503150330034503650385040504250距差5座150，5右2008比25.175 93000

16、325035003750400043004600490052008比26 103500375040004250450048005100540057008比26.75 114000425045004750500053005600590062008比27.5 124500475050005250550058006200650068008比28.25 134800510054005700600063006600690072007比310.3 145400570060006300660069007200750078007比311.3 1560506350665069507250755078508150

17、84507比312.4 166375677571757575797583758775917595757比313.7 1771757575797583758775917595759975103757比315 188050845088509250965010050 10450 10850 112507比316.5 1986159115961510115 10615 11015 11415 11815 122156比421.2 20967510175 10675 11175 11675 12075 12475 12875 132756比423.4 2111445 11945 12245 12545

18、12845 13145 13445 13745 140456比425.7 2213900 14300 14700 15100 15500 15900 16300 16700 171005比537.2 2316225 16625 17025 17425 17825 18225 18625 19025 194255比542.3 2418900 19300 19700 20100 20500 20900 21300 21700 221005比549.2 2521900 22300 22700 23100 23500 23900 24300 24700 251005比556.4 级差11%，距差5左

19、500，右400 级差15%，距差左400， 右400 25%，距差4左150，右 200，市场中线工资水平 职位等级工资表职位等级工资表 级差11%，距差5左 250，右300 上3级；级差10%，距差 左300，右300；/下三 级，级差左400，右400 员工绩效工资的发放应与员工绩效工资的发放应与kpikpi考核的结果紧密结合考核的结果紧密结合 以总经理助理的薪资发放为例 计算公式：计算公式： 固定月薪 = 职务年收入固定比例 / 12；季度标准奖金 = 职务年收入浮动比 例 / 4; 季度实际奖金 = kpi得分 / kpi标准分季度标准奖金 月实发工资 = 固定月薪+（季度实际奖金

20、 / 3） 说明：说明： 1、考评每季进行一次，将每季度奖金平均在次季度按月与固定工资一起发放 4、在薪资体系实施的第一季度，由于缺乏考评数据，可以全员按标准值发放 年终奖励能够作为员工的有力激励工具和固定工资、绩效工资的年终奖励能够作为员工的有力激励工具和固定工资、绩效工资的 有效补充有效补充 将员工薪资与公司将员工薪资与公司 整体绩效合理联系整体绩效合理联系 由于房地产行业特点，整 个公司的业绩难以在每月 或每季立即反映，目前每 月根据公司业绩分配员工 绩效工资有失公平 将整体绩效在年终汇总评 定，并决定年终奖励的额 度，以弥补岗位绩效工资 与公司整体绩效缺乏联系 的不足 充分激励核心团队

21、充分激励核心团队 和业务骨干和业务骨干 在岗位薪资之外，为公司 重要岗位人员提供有足够 市场竞争力和激励作用的 物质回报 建议总经理奖金设定一定 的发放范围，针对公司核 心团队和业务骨干；奖金 额度取决与公司业绩和员 工贡献 岗位绩效薪资的有力调节器岗位绩效薪资的有力调节器 在新的考核体系逐步完善 的过程中，为防止试行过 程当中出现的问题和绩效 工资发放的再次平均化， 用总经理奖金作为有力的 调节工具 并且：并且：将一部分薪资放到员工日常薪资之外，有利于公司根据公司每年的业绩情况和市场 报酬水平变化，及时灵活调整公司的报酬水平；降低公司人力资源成本的刚性成分 年终奖励部分应根据公司年度整体绩效

22、情况在公司核心员工范围年终奖励部分应根据公司年度整体绩效情况在公司核心员工范围 内分配发放（建议）内分配发放（建议） 建议发放范围建议发放范围建议奖金分配方案建议奖金分配方案 部门经理以上的管理岗位 人员 专业经理以上的专业岗位 人员 部门经理和专业经理以下 岗位人员中工作表现和绩 效突出的优秀员工，占这 部分员工总人数的10-20%， 在年终结合年度绩效评定 由各部门申报，年终奖励 评审会讨论决定 奖金总额在利润分享计划额度范围 内，由确定实现的奖金总额基数和 公司年度绩效情况决定 在确定参与年终奖励的人员后，由 该人员的岗位绩效薪资和该人员年 度绩效汇总情况，决定其年终奖励 系数 由每个员

23、工的年终奖励系数在所有 参与评定的员工奖励系数之和中的 比例，同比确定其在年终奖励总额 中的比例 建议发放范围是那些对公司整体绩效作出相当贡献的岗位和人员 奖金比例应当反应该岗位或员工对公司整体绩效作出的贡献大小 总经理最终决定发放范围和奖金分配方案，具体方案应由人力资 源部门在总经理的指导下制定 在年终实现公司利润目标的情况下，由集团决定年度奖励基金的在年终实现公司利润目标的情况下，由集团决定年度奖励基金的 比例，并根据部门业绩指标考评结果和分配权重在部门间分配比例，并根据部门业绩指标考评结果和分配权重在部门间分配 计算公式：计算公式： 加权值 = kpi值分配权重；分配比例 = （加权值

24、/ 加权值合计 ） 部门奖金总额 = 奖励基金总额部门分配比例 个人奖金总额部门奖金总额个人分配比例；个人分配比例（个人kpi值个人分配权重） /个人加权值合计 说明：说明： 1.基金总额由集团根据事业部年度运营绩效决定，具体方法由集团制定 2.根据部门岗位设置、薪资总额、工作重要程度等设置奖金的分配权重 可考虑设立一个特殊贡献奖，对在公司建设过程当中对公司作出可考虑设立一个特殊贡献奖，对在公司建设过程当中对公司作出 突出贡献的事件或员工进行一次性奖励突出贡献的事件或员工进行一次性奖励 发放范围发放范围 发放金额发放金额 评定方式评定方式 特殊贡献奖分配建议方案特殊贡献奖分配建议方案 针对那些

25、在本职工作的绩效指标规定范围之外，对公司建 设作出突出贡献的人员。 项目团队的奖励可以考虑以特殊贡献奖的形式发放。 不限定人员范围 结合每个考核期的绩效评定，由员工或者部门负责人向人 力资源部门提出申请，人力资源部门汇总，报总经理办公 会季度绩效评审总结会评议和决策 对项目团队的奖励，由项目经理或者主管副总提出，总经 理办公会评议和决策 由申请人或申请部门提出，根据贡献大小和作出此贡献员 工付出的劳动大小，由总经理决定 目录目录 绩效管理体系绩效管理体系 绩效管理的概念绩效管理的概念 kpi关键绩效指标体系关键绩效指标体系 薪酬激励体系薪酬激励体系 绩效管理在公司人力资源管理体系中处于核心地位

26、绩效管理在公司人力资源管理体系中处于核心地位 人力资源规划 人员招聘选拔 公司战略目标 绩效指标形成 绩效管理 职位责任 职位评估 培训与开发 薪酬体系 绩效管理体系以绩效考核结果为依据，准确的计划、预算和严格绩效管理体系以绩效考核结果为依据，准确的计划、预算和严格 的流程执行为保障，有效的薪资激励体系为手段的流程执行为保障，有效的薪资激励体系为手段 绩效管理体系绩效管理体系薪资激励体系薪资激励体系 计划、预算计划、预算 和流程体系和流程体系 职务等级序列职务等级序列 薪资等级序列薪资等级序列 对位 树立年收入观念 将月薪分为固定薪 金和浮动薪金两部 分，按职级的不同， 比例也不同 浮动部分根

27、据考核 结果按相应公式计 算发放 将收入真正与贡献 挂钩 对每阶段工作 进行及时准确 的计划和预算 安排 工作中严格按 照流程办事 在计划和预算的 基础上，结合严 格的流程执行， 制订业绩指标考 评体系 业绩指标考评应 该成为衡量公司 每一个员工业绩 评估与奖金发放 依据的权威制度 岗位职责岗位职责 合理的组织结构 清晰的岗位职责 目录目录 绩效管理体系绩效管理体系 绩效管理的概念绩效管理的概念 kpi关键绩效指标体系关键绩效指标体系 薪酬激励体系薪酬激励体系 远卓建议百大采用远卓建议百大采用kpikpi关键业绩指标体系进行绩效管理关键业绩指标体系进行绩效管理 三三 大大 基基 本本 功功 能

28、能 考考 核核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 反 映 随 时 间 进 步 的 情 况 分分 析析 、 计计 划划 分 析 工 作 的问 题 计 划 工 作 的 重 点 汇汇 报报 、 指指 导导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 kpi体系定义体系定义 kpi体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的kpi指标指标 管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方 面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的 关键业绩指标关键业绩指标kpikpi贯穿

29、公司绩效管理的整个过程贯穿公司绩效管理的整个过程 战略规划战略规划 经营计划经营计划 kpi体系体系 每年或必要时 每常规考核期（如每季度）每常规考核期（如每季度） 经营计划 完成公司 经营预算 签订 业绩合同业绩合同 并根据目标 评估业绩评估业绩 制定资本 预算 资本计划 公司战略 资本预算流程 制定关键关键 业绩指标业绩指标 业 务 系 统 从指标考核的必要性和可行性出发，建议百大地产将绩效考核到从指标考核的必要性和可行性出发，建议百大地产将绩效考核到 部门和部门经理层面部门和部门经理层面 考核到部门加考核到部门加 部门经理部门经理 考核到基层考核到基层 描述描述 评价评价 对部门业绩进行

30、考核决定部 门内员工奖金，对部门经理 以上人员单独进行考核确定 奖金 考核每季度一次，根据考核 结果每月以浮动工资方式发 放奖金 实施复杂程度相对较低 实施对各部门负担较低 促使部门内紧密配合 强调部门经理领导作用 不能精确反应个人业绩 精确反应个人业绩 帮助员工管理个人工作 实施的复杂程度较高 对各部门的负担较高 从实施的可行性，考核深度的必要性，对各部门的要求和负担角从实施的可行性，考核深度的必要性，对各部门的要求和负担角 度综合考虑，指标考核到部门加部门经理的方案较为切实可行度综合考虑，指标考核到部门加部门经理的方案较为切实可行 考核到公司考核到公司 从公司总体业绩出发 强化管理团队的配

31、合 考核过程简单、频率低 不能有效反应部门和人员的 工作业绩 在开工、正负零，结构封顶 和销售完毕四大时点或每年 底，由董事会对公司整体业 绩进行评价 根据评估结果确定公司奖金 总额 公司内部根据层级和贡献进 行有比例的分配 对每个人设定关键业绩指标， 根据考核结果确定奖金 考核每季度一次，根据考核 结果每月以浮动工资方式发 放奖金 kpi 百大要从公司实际情况及发展战略出发建立百大要从公司实际情况及发展战略出发建立kpikpi体系体系 百大是一家成长中的房地产公司，刚开始尝试跨地域的拓展 昆明是百大发展的基础，也是百大在房地产产业链上进行业务拓展的基地。百 大要保持昆明房地产市场上领先的地位

32、，并扩大昆明的市场占有率 上海是百大跨地域发展的重点，长期的战略性进入 北京是短期进入，以追求项目利润为主 计划和预算对公司健康的运营具有特殊的重要性，绩效管理应当重点围绕预算 和计划展开 业务部门（研发、规划设计与工程）和各区域公司是绩效管理的重点 公司的管理基础和信息化程度对绩效管理体系的复杂程度与实施效果有影响 kpikpi关键绩效指标体系包括四个主要环节关键绩效指标体系包括四个主要环节 制定目标，起草业 绩合同 审批并签订关键岗 位人员的业绩合同 依据三个判断依据 选择职位的关键业 绩指标： 对公司价值对公司价值/ /利利 润的影响程度润的影响程度 指标计算的可指标计算的可 操作程度操

33、作程度 该岗位对指标该岗位对指标 的可控程度的可控程度 明确公司的战略目标 ，并制定相应的年度 经营目标 找出目标实现的关键 驱动因素，并有效分 解到部门 听取反馈意见，进行 必要修改，形成一套 绩效指标体系 年终考核与年终考核与 奖惩激励奖惩激励 工工 作作 要要 点点 设定目标，签订设定目标，签订 绩效合同绩效合同 每个约定考核期末 ，公司人事部负责 生成公司当期业绩 考核报表 将报表作为公司上 下级讨论业绩的依 据 公司召开工作会议 ，针对当期业绩和 预算数据进行上阶 段工作总结及下阶 段计划 制定制定/ /修改业绩指标修改业绩指标 业绩审核与业绩审核与 调整改进调整改进 收集考评数据，

34、实施 考评 根据评估的结果，公 司领导提出策略方向 上的调整 各层面的人员在公司 战略大方向的指导下 ，制定下期的行动计 划 百大百大kpikpi指标的确定应是事业部整体经营目标计划向下逐级分解指标的确定应是事业部整体经营目标计划向下逐级分解 至各部门和子公司至各部门和子公司 营业收入和成本预算 业务、维护、管理、财务费 用预算 营业税、所得税等各项税费 固定资产投资、基建投资预 算 模拟损益表、资产负债表、 现金流量表 云南 公司 上海 公司 北京 公司 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 财务预算 市场发展计划 市场份额 客户满意度 人力资源计划 新投资项目 经营计划 协协 调调 与与

35、 相相 互互 融融 合合 经营计划用计划 方式表达,预算的 制定往往从计划 开始 财务预算用财务 指标表达，是计 划的货币化体现 方式 两者必须 协调制订 事业部经营目标 财务目标非财务目标 举例举例 公司高层和财务部编写公司预算大纲并由各部门细化部门计划和公司高层和财务部编写公司预算大纲并由各部门细化部门计划和 预算，细化后汇总编制公司经营计划和预算预算，细化后汇总编制公司经营计划和预算 内容：内容： 负责人：负责人： 具体内容：具体内容： 事业部预算和 经营计划 事业部高层经 理、财务部 财务目标 业务组合目标 成本目标 人力资源目标 子公司及部门子公司及部门 计划与预算计划与预算 销售额

36、及实施计划 新业务拓展 项目预算控制 融资计划 财务费用 纳税成本 财务部门 云南公司 根据公司实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划，使其更根据公司实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划，使其更 符合实际符合实际 1月月3月月9月月6月月 年度预算 实际业绩 微调下月度预算 月度预算微调月度预算微调 通过月度预算的微 调，可以在实际业绩 与预算发生差异时， 较为迅速的调整日常 经营活动，以保障其 按照预算顺利执行。 半年度预算调整半年度预算调整 在每半年度结束时，应当 对年度预算进行调整，重 新审视宏观政策、行业趋 势、竞争者动态、需求变 化、内部资源变动等相关 因素。 通过预算的阶段性

37、调整，用一个可以争取的目标不断的引 导公司各个部门调整经营活动，最终实现公司预算目标 以战略和计划预算为基础，每年年初事业部行政人力资源部与公司以战略和计划预算为基础，每年年初事业部行政人力资源部与公司 高层经理协商决定各区域公司、部门及其负责人的关键业绩指标高层经理协商决定各区域公司、部门及其负责人的关键业绩指标 总经理总经理 利润 投资回报率 成本控制 战略执行 员工满意度 行政人力资源部研究发展部财务部云南区域公司 投资回报率 项目投资 销售收入 投资项目管理 新业务拓展 财务费用 财务制度 综合税率 财务报告 新开项目数 项目收入 新业务拓展 营销费用 固定资产管理 计划控制 人均产出

38、 员工满意度 人均培训时数 人员流动率 副总经理副总经理 利润 投资回报率 成本控制 战略执行 分管业务 举例 对于不同区域公司的对于不同区域公司的kpikpi指标一定要注意与战略和经营计划的对指标一定要注意与战略和经营计划的对 应应 不同区域的经营重点各不相同不同区域的经营重点各不相同. 北京市场北京市场 短期逐利，住短期逐利，住 宅开发为主宅开发为主 上海市场，上海市场， 长期战略性长期战略性 进入，住宅进入，住宅 开发为主开发为主 其它区域市其它区域市 场暂不进入场暂不进入 昆明市场昆明市场 巩固发展，巩固发展， 尝试多种业尝试多种业 务务 公司发展机会公司发展机会 对关键财务指标的选取

39、也各有侧重对关键财务指标的选取也各有侧重 关键财务指标关键财务指标经营指标经营指标( (举例举例) ) 云南公司云南公司 营业收入 税前利润 投资收益 上海公司上海公司 营业收入 北京公司北京公司 税前利润 投资收益 资金周转率 盈利项目比例 新业务培育 客户获取量 业务地区覆盖 资金周转率 成本费用率 地区吸引力地区吸引力 高高 高高低低 举例 kpikpi指标的确定原则指标的确定原则 kpi指标的评分等级： 1 分 2分 3分 4分 5 分 完成目标达到100，则评 分得分为4分 以定量指标为主，作为过 渡，可以采用定量指标和 定性指标结合的方式，但 定性指标需要按照程度使 之量化 依各指

40、标的重要性设定权 重，最终的考评分是加权 平均值 实行180度考核（上级对下 级，部门对部门 ） 以以 “摸的着、看得见、努力摸的着、看得见、努力 能实现能实现”为指导原则为指导原则 kpi指标是对公司、部门 （事业部）价值/利润影响程 度最大的指标，一般为3-5个， 最多不超过6个 kpi指标是可操作的 kpi指标是员工通过努力可 达到的 kpi指标应根据不同职位、 业务特点和员工职级/能力大 小而区别制定，确保该职位 对指标可控 保障公司利益为先 保证对员工客观、公正的 评价 指标选择指标选择评分原则评分原则总体前提总体前提 尤其在数据基础较弱和信息系统缺乏的企业，要求尤其在数据基础较弱和

41、信息系统缺乏的企业，要求kpi指标重点突出、数量精炼！指标重点突出、数量精炼！ 对于定性能力指标要从多个方面来衡量业绩对于定性能力指标要从多个方面来衡量业绩 战略领导战略领导 通过制定致胜的战略显示战略远见 运用战略分析框架评估竞争前景 拥有所需的知识 细类说明细类说明 总经理能力指标举例 能力评估指标能力评估指标类型类型 人员发展人员发展 培养和发掘人才 带领、引导他人进行变革 建立团队 培育多样性 执行能力执行能力 实现业务成果 - 制定并实现有挑战性的目标 表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果 承担经计算的风险 以决心和行动为导向 能平衡地管理资源 沟通技能沟通技能 表现出良好的

42、倾听、理解能力并尊重他人 公平公正地对待他人 面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性 利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响 表现出良好的口头交流能力 每个标准都 有分类的定 义 业绩水平通 过业绩段/ 排名定义 人员发展人员发展 定义明确的业绩区间可以减少业绩评估中的主观性定义明确的业绩区间可以减少业绩评估中的主观性 培养和发掘人才培养和发掘人才 带领，引导他人带领，引导他人 进行变革进行变革 建立团队建立团队 未经要求就不提供反馈 ，或给予的反馈不具体， 无建设性和/或没有益处 很少分享自己的经验并 作为开发/指导工具 囤积或保护人才，但不 能成为员工的代言人 作出可影响到他人的决 策，而不能

43、寻求他人的建 议或参与 展现出较差的个人精力 经常干预管理项目成果 与他人难以建立相互信 任和融洽的关系 培养与他人的不健康竞 争 乖戾苛刻 将个人的成功凌驾于集 体成功之上 同事们积极向他/她寻求 指导 寻找或创造特殊任务， 促进人才发展 愿意作出出人意料的安 排，并承担风险，从任 务进行过程中寻找表现 优异的人才 对目标和战略的表达富 有说服力，使人振奋并 带来激情，使工作充满 乐趣 能够让他人作出决策和 承担责任 与内外部网络建立成功 的关系，比如客户、政 府、利益集团 知道何时及如何利用团 队措施创造优秀业绩 被公认为是优秀的团队 领导，团队组织者 提供具体的行为反馈并 为这些行为树立

44、榜样 确保每个人拥有一个发 展计划，定期进行审议 赋予人们尝试新想法和 发展的自由 表达自己身为团队成员 的自豪感，鼓励人们为 自己的成就感到欣喜 对人们向公司作出的贡 献表示感谢，酬答 赋予人们以自己的方式 进行工作的自由 能容易地与他人建立相 互支持信任的关系 领导或担当团队行动( 包括2个或多个业务单 元)中的催化剂 具有强烈的使企业成功 的愿望，甚至超过个人 成功愿望 提出建议或具体的有用 意见，如如何完成任务， 共享经验和专业知识 向员工提供培训或发展 资源 使用几项工作作为开发 人才的工具 确保人们理解自己角色 的重要性 注重他们的核心成果 展现自己的毅力和精力 表示出对他人能力的

45、信 心 对于共同工作的其他业 务单元的提议有回应 能发现自己业务单元内 的合作或团队合作机遇 可与他人分享领导权 项目项目优秀优秀(4)(4)良好良好(3)(3)一般一般(2)(2)较差较差(1)(1) 总经理人员发展指标举例 kpikpi关键绩效指标体系包括四个主要环节关键绩效指标体系包括四个主要环节 制定目标，起草业 绩合同 审批并签订关键岗 位人员的业绩合同 依据三个判断依据 选择职位的关键业 绩指标： 对公司价值对公司价值/ /利利 润的影响程度润的影响程度 指标计算的可指标计算的可 操作程度操作程度 该岗位对指标该岗位对指标 的可控程度的可控程度 明确公司的战略目标 ，并制定相应的年

46、度 经营目标 找出目标实现的关键 驱动因素，并有效分 解到部门 听取反馈意见，进行 必要修改，形成一套 绩效指标体系 年终考核与年终考核与 奖惩激励奖惩激励 工工 作作 要要 点点 设定目标，签订设定目标，签订 绩效合同绩效合同 每个约定考核期末 ，公司人事部负责 生成公司当期业绩 考核报表 将报表作为公司上 下级讨论业绩的依 据 公司召开工作会议 ，针对当期业绩和 预算数据进行上阶 段工作总结及下阶 段计划 制定制定/ /修改业绩指标修改业绩指标 业绩审核与业绩审核与 调整改进调整改进 收集考评数据，实施 考评 根据评估的结果，公 司领导提出策略方向 上的调整 各层面的人员在公司 战略大方向

47、的指导下 ，制定下期的行动计 划 设置合理的目标，应综合考虑三方面因素设置合理的目标，应综合考虑三方面因素 历史增长情况历史增长情况 销售销售 收入收入 年份年份 战略评估战略评估( (包含在经营计划中包含在经营计划中) ) 市场需求增长情况 竞争对手的表现 宏观环境变化 自身能力评估等 公司的需求公司的需求 公司增长的需求 公司业务组合优化的需求 公司财务结构 合理的、富有挑战性的目标合理的、富有挑战性的目标 仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司 的需求以及以事实为依据的战略性评估 有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无 法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使 大家均不费努力就

48、可以完成，从而无法发挥公司 最佳业绩，原则上是只有20%以下的员工可以达 到100分 预期业绩与目标对比预期业绩与目标对比 挑战性目标挑战性目标 20%20% 60% 在员工中的分布在员工中的分布 kpikpi指标目标的设定是一个从上到下，再从下到上的多次讨论确定的指标目标的设定是一个从上到下，再从下到上的多次讨论确定的 过程过程 目标目标 基于公司总部总 经理的期望订立 初始目标 发现与目标存在 的差距，确定目 标的可行性 确定可以完成的 挑战性目标 制定完成目标的 行动计划 总经理总经理 分公司负分公司负 责人责人 传达公司对传达公司对 目标的期望目标的期望 确定业绩目标值确定业绩目标值最

49、终确定行动计划最终确定行动计划 可行性分析与目标可行性分析与目标 达成分析达成分析 分公司部分公司部 门经理门经理 10月下旬12月初12月底 个人个人 三周二周二周二周 起始点 沟通会 达成共识会 我们应该完成的 目标是什么？ 我们是否可以 完成期望？ 我们可以就怎样的 目标达成共识？ 我们为完成目 标该怎么做？ 示意性 在展望讨论会上在展望讨论会上, , 总经理应和各业务部主管传达展望目标总经理应和各业务部主管传达展望目标, , 并细并细 分到各业务部分到各业务部 沟通模式沟通模式 总经理总经理 “我想要 20%的利润 增长, 你的 业务部今年 应完成 xxx” 业务 部领 导 财务总监财

50、务总监 “我明白了 . 我去找到 实现的办法 , 并传达给 各小组” “总经理的 20%利润增长 意味着你们 部的kpi1应 为xxx” 角色角色 总经理总经理 业务业务部部 领导领导 财务总监财务总监 向各业务部主管传 达展望目标, 并 保证业务部主管 理解自己的责任 支持总经理和业 务部领导把展 望目标分解为 关键业绩指标 理解总经理的展望目标和 如何细分到业务部 举例 输出输出 业务业务部部 基于展望目标的基于展望目标的kpikpi目标目标 kpi 1 . . . . . . kpi n non kpi xxx . . . . . . xxx xxx 子公司及业务部门负责人子公司及业务部

51、门负责人要基于要基于综合分析对事业部下达的目标进综合分析对事业部下达的目标进 行可行性研究，在此基础上提出切实可行的目标供讨论行可行性研究，在此基础上提出切实可行的目标供讨论 业绩分析 资产 回报 利润 成本结构 现金流 增长 战略分析 主要事项分析 分析分析和基于事实和基于事实 的目标设立的目标设立 市场市场分析分析对竞争对手的分析对竞争对手的分析 比较分析 贷款规模 回报 营业利润 成本利润率 现金流 公司分析公司分析 行业分析 需求 供给 客户分析 市场细分的增长 需求 讨价还价的能力 外部因素 政府政策 技术 经济 经过双方充分的沟通后，高层领导应该在目标制定会议上讨论并经过双方充分的

52、沟通后，高层领导应该在目标制定会议上讨论并 最终确定目标最终确定目标 角色角色 总经理总经理 业务部业务部 领导领导 财务部财务部 领导领导 推动业务单元 并与之协商定 立挑战性目标 同意完成挑战 性目标所需的 支持 提出问题并 对业务单元的 假设前提提出 质疑 向总经理解释 挑战性目标的 的影响 根据自己的理由 向总 经理 提出质 疑并和其协商 申请实现挑战性 目标所需支持 输出输出 kpi 1 . . . . . . kpi n non kpi . . . . . . . . . . . . 目标权重理由计算方法 x x x . . . . . . x x x x x x . . . .

53、. . . . . . . . 10% . . . . . . 20% 15% . . . . . . . . . . . .签字签字 业务部领导业务部领导 业绩合同业绩合同 总经理总经理 业务部 交流模式交流模式 总经理 我理解你存在的 问题和你的理由 ，我认为你以前 提出的差距大多 有所减少，但对 与第二条 kpi, 我认为仍旧 “ 业务单元领导财务部领导 感谢您对我们问 题表示理解，对 于第2条kpi,我 有了其它完成目 标的方法 我们考虑过这 项 kpi 目标 ，我认为如果 我们 是会完成任务 的。“ 确定最终目标后，签署业绩合同，明确双方责任义务确定最终目标后，签署业绩合同，明确双方

54、责任义务 业绩合同业绩合同 (2004(2004年年) ) 总裁总裁 *业绩合同签定后, 签定双方应明确责任和义务. 双方都应明确如果签约人达到目标, 所应得到的回报, 并坚持不变. 受约人姓名： 部门： 职位： 合同有效期： 受约人签名： 日期： 发约人姓名 职位 签名 发约人姓名 职位 签名 业绩指标类型 关键业绩指标（kpi）权重单位预算目标 挑战性目标实际完成考核分数 财务指标 经营指标 组织指标 总公司投资资本回报率 总公司销售收入 总公司利润 总公司自由现金流 战略的明确性和远见性 市场份额 品牌价值 组织体系及各项管理和业务流 程的建立与完善 总公司高层领导团队的建设与 培养 2

55、0 10 10 15 15 10 10 5 5 万元 万元 万元 总裁 通过业绩合同可以实现公司内的层层管控通过业绩合同可以实现公司内的层层管控 副总经理 基层员工 在需 要时 了解 细节 好处好处 通过数据化的、客观的数据使公司 的整套业绩完全透明 公司内每个部门均有明确的被考核 指标，保证责、权、利的界定 高层领导集中精力主要管理直接下 属，但在必要时可以了解跨级下 属的业绩表现。由此保证对问题 的直接发现，并避免下属部门负 责人对负面信息的隐瞒和对其下 人员的庇护 管控原则管控原则 每个领导层直接 通过业绩合同 监控下一层的 业绩情况 每个领导层均有 权跨级了解下 属部门/公司的 业绩指

56、标 部门经理 直接通过业绩合同管控 直接通过业绩合同管控 总经理 直接通过业绩合同管控 举例：以百大举例：以百大20042004年经营目标为引导进行关键绩效指标的设置年经营目标为引导进行关键绩效指标的设置 成功完成成功完成 事业部变事业部变 革革 事业部组织结构和岗位 调整 流程体系的执行和完善 考评激励体系的实施 异地公司人员到位 实现稳健的实现稳健的 财务管理财务管理 销售收入的稳定实现 计划预算体系的全面 实施 有效的降低管理费用 有效的销售费用管理 有效的财务费用管理 准确的资金计划和管 理 推动住宅推动住宅 开发业务开发业务 的提升的提升 事业部事业部2004 年总体目标年总体目标

57、提升内部提升内部 组织运营组织运营 能力能力 外地项目的前期开发 昆明新住宅项目的开工 项目成本、周期的控制 保证施工建造按进度进行 保证施工建造的质量 在异地初步建立公司关系网络 提高员工的素质和能力 建立完整的档案合同管理体系 更加通畅的内部信息的交流与共享 开始大规模跨地域开始大规模跨地域 拓展，加强跨地域拓展，加强跨地域 住宅开发和多项目住宅开发和多项目 管理的能力管理的能力 举例：将经营目标对应的关键驱动因素加以分解，形成各业务单举例：将经营目标对应的关键驱动因素加以分解，形成各业务单 元的可能的关键业绩指标元的可能的关键业绩指标 公司目标公司目标关键驱动因素关键驱动因素可能的关键业

58、绩目标可能的关键业绩目标考核频度考核频度 成功完成成功完成 公司变革公司变革 组织结构调整和岗位优化核心团队的磨合 年度 关键岗位人员到位情况 季度 流程体系的执行和完善提高部门间流程的衔接和配合程度 季度 及时发现和解决流程执行过程中的问题 季度 实现稳健的实现稳健的 财务管理财务管理 有效降低管理费用管理费用的有效控制季度 季度 财务费用的管理降低资金成本季度/年度 准确的资金计划和管理预算制定的准确程度季度 预算的执行情况 推动住宅开发推动住宅开发 业务的提升业务的提升 上海市场的前期开发通过前期市场调研实现准确的市场定位季度 项目线索的寻找于判断 季度 市场信息数据的搜集整理分析季度

59、项目前期手续的办理与规划设计 建立在上海的关系网络合作方的寻找季度 相关政府关系、融资渠道建设季度 提升内部组织提升内部组织 运营能力运营能力 提高员工的素质和能力良好的企业氛围年度 关键人才的流失情况 季度 上海项目公司总经理关键驱动因素上海项目公司总经理关键驱动因素 云南分公司总经理业绩关键驱动因素云南分公司总经理业绩关键驱动因素 公司目标公司目标关键驱动因素关键驱动因素各部门可能的关键业绩目标各部门可能的关键业绩目标考核频度考核频度 成功完成公司成功完成公司 变革变革 流程体系的执行和完善提高部门间流程的衔接和配合程度 季度 及时发现和解决流程执行过程中的问题 季度 实现稳健的财实现稳健

60、的财 务管理务管理 销售收入的稳定实现完成既定的销售收入指标季度 季度 成本费用控制管理费用季度 财务费用季度 项目成本季度/年度 推动住宅开发推动住宅开发 业务的提升业务的提升 准确的市场定位和产品定位通过前期市场调研实现准确的市场定位 季度 通过针对市场的产品定位有效的吸引目 标客户群 季度 项目进展过程中不断收集市场信息并判 断市场趋势 季度 品牌建设形成区域性的房产开发品牌 季度 保证施工建造的质量保证工程招标的招标结果 年度 建立稳定良好的公共关系云南区域的关系网络 年度 提升内部组织提升内部组织 运营能力运营能力 提高员工的素质和能力员工满意度年度 关键员工流失率 年度 上海项目公