绩效辅导与绩效沟通

1、绩效辅导与绩效沟通 主讲：刘铃 课件编撰记录： 当前版本v1.0 v1.0刘铃2012.3.29起始版本 知识要点与目标设定 知识要点掌握要求 检验形式 一、绩效辅导的定义 二、员工绩效不佳的原因 三、绩效辅导的时机 四、绩效辅导技巧 五、绩效沟通的基本规则和原则 六、绩效沟通前的准备工作 七、绩效沟通的实施步骤 八、绩效诊断箱 九、绩效面谈的两个重要技巧 十、绩效面谈的陷阱 应会 应会 应会 应会 应会 应会 应会 应会 应会 应会 随访 随访 随访 随访 随访 随访 随访 随访 随访 随访 目录 contents 一、绩效辅导的定义 二、员工绩效不佳的原因 三、绩效辅导的时机 四、绩效辅导

2、技巧 五、绩效沟通的基本规则和原则 六、绩效沟通前的准备工作 七、绩效沟通的实施步骤 八、绩效诊断箱 九、绩效面谈的两个重要技巧 十、绩效面谈的陷阱 一、绩效辅导的定义 绩效辅导是在绩效管理实施过程中，对员工进行的一种 有计划、有目标、有步骤的帮助、训练、培育和提升活 动 特别是当员工表现不尽如意时，经理应采取什么必要 的方法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩 效计划目标。 绩效辅导是连接绩效计划与绩效考核的中间环节，这 个环节充满整个绩效管理周期。绩效辅导，是体现经 理人管理水平与领导 艺术的主要环节 1.1.员工不知道该做什么员工不知道该做什么/ /该怎么做该怎么做/ /为什么做为什

3、么做 2.2.他们以为他们正在做他们以为他们正在做 3.3.员工有无法控制的障碍员工有无法控制的障碍 4.4.他们认为你的方法不会成功他们认为你的方法不会成功 （员工认为自己的方法更好（员工认为自己的方法更好 ） 5.5.他们认为有更重要的事情做他们认为有更重要的事情做 6.6.做了事情却产生了负面结果做了事情却产生了负面结果 7.7.不做事情也没有负面结果不做事情也没有负面结果 8.8.个人能力不足个人能力不足 9.9. 个人问题个人问题 10.10. 没有人做得到，员工恐惧没有人做得到，员工恐惧 任务分解为若干阶段，把控关键节点任务分解为若干阶段，把控关键节点 任务安排明确任务安排明确/知

4、之则不难知之则不难/告知工作背景告知工作背景 协调资源协调资源 理由或成功经验理由或成功经验/多问多问“你觉得呢你觉得呢” 按优先排序，调整各项工作完成时间按优先排序，调整各项工作完成时间 分配任务不仅考虑能力，要考虑短板、兴趣、状态分配任务不仅考虑能力，要考虑短板、兴趣、状态 执行，惩罚那些绩效不佳执行，惩罚那些绩效不佳 辞退辞退 / /调岗调岗 关爱员工关爱员工 暂停或请求外援暂停或请求外援 二、员工绩效不佳的原因 三、绩效辅导时机 帮助员工成长 工作分配工作分配 走动管理走动管理 工作汇报工作汇报 会议会议/ /讨论讨论 培训培训 工作难度工作难度 让他创新做让他创新做 说给他听说给他听

5、 让他按模板做让他按模板做 做给他看做给他看 1 1 2 23 3 员工成熟度员工成熟度 四、绩效辅导技巧 五、绩效沟通的基本规则和原则（1/4） 好的时机绩效面谈 考核人应及时向 被考核人反馈和 说明考核结果， 最好在3-10个 工作日内进行绩 效面谈。 目的、态度和方法 绩效面谈应做到 及时、公正、客 观，重点在于帮 助员工改善绩效， 提高团队总体绩 效水平。 绩效面谈应有书 面记录，形成员 工能力提升档案， 便于下一年的跟 踪和面谈。 五、绩效沟通的基本规则和原则（2/4） 1.真诚真诚 2.客观客观 3.具体具体 4.建设性建设性 四项基本原则四项基本原则 1.影响员工绩效的因素 究竟

6、是什么？ 2.绩效不良是否真的为 员工个人懈怠或差错所 致？ 1.无论表扬还是鞭策尽可能 做到具体 2.避免笼统、大而化之的泛 泛之言。 1.正面的反馈要让员工知道他的 表现达到或超过了领导的期望 2.反面的反馈则要给员工提出建 设性的、具体的改进意见。 五、绩效沟通的基本规则和原则（3/4） 影响员工绩效的因素的两个方面：影响员工绩效的因素的两个方面： 个人因素：个人 的知识、技能、 经验、思维、敬 业度、承诺度等。 系统因素，即指那些 员工个人不能控制的 因素，如工作流程不 合理、资源匹配不足、 沟通协调不畅、主管 严重的官僚主义等等。 给予具体的、建设性的指导给予具体的、建设性的指导 预

7、见性并有所准备，良性引导，切预见性并有所准备，良性引导，切 忌盲目认可员工指出的系统因素忌盲目认可员工指出的系统因素 五、绩效沟通的基本规则和原则（4/4） “具体“的例子： “建设性“的例子： 员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之 类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书， 领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻辑很严谨，体现了 你的文字水平和理解能力。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也 获得了通过，得到了赏识，相比较，后面的话可能对小王更有激励作用。 管理者在指出员工绩

8、效表现存在改善空间的时候，也一定要给出自己的改进建议。比如： “小王，我发现你的时间管理技能需要提升，在过去的一个绩效周期内，你有5次不能按时 完成工作计划，导致工作被动，因为你的计划延期，使得工作流程多次中断，其他部门对你 的工作也有一些抱怨，我想你在时间管理方面的技能需要提升。我这里刚好有一个时间管理 的课件，我回头发给你，你可以自己学习一下，如有疑问可以直接找我交流。另外，我也请 你列一个时间管理技能提升计划，我们可以一起来做好这个工作，我的任务就是帮助你获得 提升，所以不要有什么顾虑，需要帮助尽管和我说，我发现了问题也会直接给你指出来。希 望在很短的时间里，你可以学会时间管理的技巧，学

9、会合理安排时间，把时间用在关键的地 方。” 六、绩效沟通前的准备工作 时间 地点 请下属进行自我总结评估。 对该员工绩效情况 进行分析，准备有 关员工的优势和需 改进方面的建议 七、绩效沟通的实施步骤 问候员工问候员工 询问对绩效评估的询问对绩效评估的 反馈意见反馈意见 肯定员工的成绩肯定员工的成绩 指出不足指出不足 改进意见改进意见 让他/她放松， 通过倾听鼓励 员工参与对话 对绩效目标及计划 执行方案逐一对照 分析，对员工的成 绩，要给予充分的 肯定和认可，指出 员工的优点。 不要搞成一言 堂，要互动， 这样更容易让 员工接受 与员工展开双向 探讨，开诚布公 地探讨原因，制 定下期的绩效改

10、 进计划 有做这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 绩 效 诊 断 箱 知识 态度 技能 外部障碍 八、绩效诊断箱（1/4） 小王怎么了？小王怎么了？ 缺乏管理知识和经验 缺乏时间管理知识 缺乏管理技能 缺乏商业谈判技能 分不出工作优先顺序 喜欢技术工作，不愿放弃 顾虑管理岗位的不稳定性 个人发展方向不明确 工作负担过重 属下员工培训不够 外部用户的压力 知识知识技能技能 态度态度 外部障碍外部障碍 八、绩效诊断箱（2/4） 治疗箱解决策略治疗箱解决策略 知识知识 技能技能 态度态度 外部障碍外部障碍 发展策略发展策略

11、管理策略管理策略 八、绩效诊断箱（3/4） 小王怎么了？小王怎么了？ 安排适当的脱产培训(offjt) 激发其自我启发式学习(sd) 在职训练（ojt）：经常给予 管理辅导与鼓励 增加其参加商业谈判的机会 知识知识 技能技能 态度态度 外部障碍外部障碍 讲明责任划分并选出重点 分析工作要素，明确相互关系 帮助认识个人潜力，分析职业发 展方向 检查、精简、重新组合 安排其属下参加正式或非正式 培训 管理者充当小罗与外界的缓冲器 管理解决方法管理解决方法 发展解决方法发展解决方法 小王怎么了？小王怎么了？ 八、绩效诊断箱（4/4） 九、绩效面谈的两个重要技巧（1/4） “刹车”法则 是指在管理者指

12、出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后， 在征询员工的想法的时候，管理者不要打断员工，适时地“刹车”，然 后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发 挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评 总结即可。 九、绩效面谈的两个重要技巧（2/4） “刹车”法则 按照以下步骤进行- u 先描述行为 u 然后表达后果 u 再征求意见 u 最后着眼未来 某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误， 这时候，管理者就可以用“刹车”法则对他的绩效进行反 馈： 1 小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误， 单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出

13、错了。 2 你的工作失误，使客户经理的工作非常被动，给客户 留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面 的客户关系。 3 小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 4 小周：我准备 5 很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里， 你能做到你说的那些措施。 九、绩效面谈的两个重要技巧（3/4） 汉堡法则 汉堡法则的作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩 效，而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点，指出不足， 然后肯定和鼓励，才是最佳的面谈路线。 九、绩效面谈的两个重要技巧（4/4） 汉堡法则 u先表扬特定的成就， 给予真心的鼓励 u然后提出需要改进 的“

14、特定”的行为 表现 u最后以肯定和支持 结束。 按照以下步骤进行- “小王，上一绩效周期内，你在培训计划编制、培训工作 组织、培训档案管理做得不错，不但按照考核标准完 成了工作，而且还做了不少创新，比如在xx工作中提出 了xx建议，这些建议对我们公司的培训管理起到了很大 的帮助作用，值得提倡。前面我们谈的是你工作中表 现好的方面，这些成绩要继续发扬，另外，我在你的考核 中也发现了一些需要改进的地方，比如培训效果评估，这 个工作一直是我们公司的难点，以前做得不好，在你的工 作也存在这个问题，比如很多培训没有做效果评估，有的 培训做了评估，但都停留在表面，这样就容易使培训流于 形式，不利于员工素质的提升，我想听听你对这个问题的 看法”。“我是这么想的，培训效