积极探索创新施工项目管理改革新模式

1、积极探索创新施工项目管理改 革新模式作者: 日期:积极探索创新施工项目管理改革的新模式公司简介一、实施项目管理改革的背景二 项目管理改革的内涵和主要做法三、实施项目管理改革的效果工程项目是企业的成本中心，是企业经济效益和社会效 益的源泉。项目成本管理水平的高低,直接决走着项目经济 效益高低.加强施工项目的规范管理,最大限度地提高施 工项目的综合效益，促进施工项目管理的科学化和规范化, 是当前面临的首要课题，是施工企业追求的共同目标.目前, 公司在新旧管理模式的转轨变形中，尚存在着一些不尽完善 之处。如何从根本上解决这一问题,是当前乃至今后一段时 期在管理过程中探索的重点。本文就如何加强项目成本

2、的管 理和控制，谈谈自己的体会和认识。一、原项目管理体制随着车间式管理模式的推行，新旧管理模式更替过程中, 所实行总公司一建设公司一项目工程处的三级管理 模式，随着工程项目的增多，管理幅度进一步拓宽，管理职能 交叉，管理深度及难度随之加大，对管理人员的管理能力、综 合素质要求更高，这些因素制约了项目管理工作的规范运 作，加上项目成本核算的界走模糊和管理滞后，项目工程处人员缺乏责任感和危机感,工作能动性差,极易造成项目利润 流失,形成各工程处全面亏损的局面。二、大项目工程处的性质和管理模式按照国标(GB/ T 503 2 620 01)建设工程项目管 理规范，项目经理部走义为由项目经理在企业的支

3、持下 组建并领导、进行项目管理的组织机构。项目经理由总公 司公开竞聘或选拔产生，项目处及项目经理对公司负责。项 目经理由公司下达项目目标管理责任书。项目部在公司 授权范围内,对所承接项目的成本核算以及工程质量、安全、 进度、文明施工等负全部的责任。一是人事管理问题。项目处班子及成员由项目经理提 名，总公司人事部门审批,项目经理可以在公司内部人才市场 自行选聘所需的各类经济技术人员，并与其签订聘用责任书; 项目经理有权对项目部成员的工作情况进行考核、奖惩”对 聘用期间不能胜任工作的，可依据聘用责任书的有关约走予 以解聘。二是施工作业队伍选择问题。项目部承接施工项目后，可 以通过内部劳务公司，按照

4、公司指导价格进行协商择优自主 选择作业队伍。作业队伍选定后,必须先签订用工协议，后进 场施工。在施工过程中”对不能满足项目要求的,项目部有 权依据有关约定予以清退。三是项目资金管理问题。按照高度集中、统筹使用的原 则,由总公司进行统筹安排平衡，确保人工费发放到位。四是项目经营组织管理问题。在公司授权范围内，项目 处有权与业主及有关单位部门洽谈施工合同及设计变更、工 期顺延、工程索赔等相关事宜;按照项目目标管理责任书 的要求,项目处拥有承建项目的施工生产指挥权、技术质量 管理权、施工进度控制权等权利和加强项目成本核算的义 务;项目处有权自主决走完成各项承包指标后施工项目责任 成本节余的分配和本项

5、目部成员的薪酬及奖励办法。根据上述情况，总公司于200 7-2 0 08年先后出台了 总公司项目管理改革方案总公司项目主要负责人招聘 暂行办法、总公司项目管理实施细则、总公司项目物资 采购供应管理办法等一系列项目管理配套的改革制度，有效 推行大目工程处项目管理模式,有效地避免了项目管理权限 的过度集中、一包代管和资源配置不合理的现象，保证公司 对工程项目进行有效监控,极大地调动项目管理人员的工作 积极性,使之真正成为了 以项目经理为核1 ”以施工项目 为核算对象，以项目目标管理责任书为依据，以创建优质高效 工程为目标,集施工生产和经营管理于一体的责任成本核算 主体。三、围绕大项目工程处管理模式

6、采取的改革措施。为推进大项目工程处管理模式的有效施行，总公司围 绕项目管理改革方案，大力推行一系列相关的配套改革措施,概括起来就是二个市场、一个中心、一个考核。二个市场。即一是人才市场。结合项目工程处过多，点多面广的现状，加上人员和施工任务的不平衡性，造成 了工程技术管理人员忙闲不均的情况，既不利于企业施工生 产的规范管理，又造成了人力资源的浪费，甚至流失。因此, 总公司范围内所有经济技术管理人员均进入内部人才市场, 各项目部需用人员时,一律到人才市场招聘。内部人才市场 的建立,可以彻底改变企业各单位之间人才不均衡、工程项 目数量与管理人员数量不协调的现状，打破人才条块分割状 况，优化人力资源

7、配置，促进人才合理流动。二是劳务市场。 随着建筑市场竞争的不断加剧,劳务作业越来越多地依靠外 部分包队伍来承担。由于分包队伍的不稳走性必然不利于企 业的长远发展，因此，必须充分发挥磷瑞劳务公司的作用,通 过进一步深化改革,推行外协队伍员工化的管理模式, 选择一些合作时间较长、实力强、业绩好、信誉高的分包队 伍,纳入劳务公司的管理序列。各项目处需用劳务时，通过劳 务公司协商确定。一个中心。即材料采购中心。一项工程质量的优 劣，在很大程度上取决于所用的建筑材料，且项目材料在项目 成本中的比重较大，是项目成本控制的重中之重。目前，建筑 材料市场鱼龙混杂,大量假冒伪劣产品充斥其中，竞争无序。 一旦发生

8、质量事故，将无法逃脱责任，由此产生的后果不堪设 想。把好材料采购关,即是改进企业基础管理的一项工作。 因此，总公司专门成立采购部，充分发挥总公司采购部采购职 能,扩大采购范围，规范采购行为，充分发挥公司在资金、信 誉、规模采购等方面的优势，降低采购成本、保证采购质量。使项目处与采购部之间形成一种制衡机制，促进采购部降低 采购成本,满足采购供应。一个考核。即项目绩效考核。作为企业奖优罚劣的 激励机制,它对激励项目处管理人员创造性地开展工作,提 高项目管理水平,具有非常重要的意义。在工程项目施工过 程中，必须切实做好对其的绩效考核工作,考核的依据是项 目管理目标责任书，考核的内容必须全面，考核的指

9、标要走 量与定性相结合,重点加强对工程质量、安全、进度、成本 以及项目资金使用情况等六个方面的有效监督、检查,及时准 确地掌握施工项目的经济动态,对经考核全面完成或超额完 成责任书承包内容的,要大张旗鼓地予以奖励,增加其阳光 收入，对不能达到责任书要求或出现重大工作失误的，要按 照相关制度及责任书相关条款，及时、坚决地予以处理，避 免给企业留下工程质量安全隐患以及施工项目的利润流失。四、实行大项目工程处管理模式应注意的问题总公司通过强有力的推行大项目工程处管理模式，促 进了企业经营管理体制和经济增长方式的转变，与国内一些 先进的施工总承包企业正在进行的以强化两头、弱化中 间、压缩中间管理环节为

10、内容的机构改革是相辅相成的，它 对优化企业各项资源的合理配置、促进企业人才的有序流 动、充实完善企业项目承包管理模式等都具有积极的推动作 用，实践证明，通过大水工业园项目和合成氨项目的成功运用, 仅仅用一年时间（正常情况下理论工期为三年）建成30万吨 合成氨项目，创造了 开磷速度乃至贵阳速度的美誉，完成 i个施工奇迹,无疑不凝聚着项目管理改革管理所付出的 艰辛和努力,从而更进一步坚走了改革的信心和决心。但在 这种管理模式的推行工程中，应注意以下几方面问题。1 大项目工程处虽然推行的是车间式管理模式,但应随 着工程项目的产生而成立的，随着工程项目的竣工交付使用 也要随之解体，必须防止将其固化,形成企业新的分支机构。 否则，将严重影响工程项目的独立核算，难以真实反映工程项 目的经营成果,不利于企业组织机构的优化和人力资源的整 合，这也违背了推行大项目工程处的初衷。2大项目工程处作为一个一次性的组织机构，在所承建的 工程项目竣工交付使用后，也要随之解体。因此，为保证相关 后续工作的顺利开展,在项目处解体时必须做好各项工作的 收尾和交接，确保工程预决算准确无误，各种技术资料全面、 完善，甲乙方经济往来清晰，项目债权债务明确，防止出现烂 尾现