管理学计划工具与技术

1、第九章第九章 计划工具与技术 prentice hall, 2002 学习目标 在本章中，你将会学到: l环境评估的三种技术 l资源分配的四种技术 l解释为何预测是一种通用的计划工具 l比较甘特图和资源负荷图 l分析pert的步骤 l了解线性规划的使用条件 l解释项目管理的含义 l告诉管理者如何使用情景计划 prentice hall, 2002 环境评估技术 环境扫描 l信息搜集以预测和解释环境变化 l竞争竞争者情报者情报 搜集竞争者的信息 大量信息来源是可获行的 l逆逆向工程向工程 分析竞争者的产品 当专利或商业秘密被窃时，就成为违法的商业间谍了 l合法且道德合法且道德 与合法但不道德合法

2、但不道德的界限 prentice hall, 2002 环境评估 (续.) 环境扫描 (续.) l全球全球扫描扫描 对全球市场的信息搜集， 这会影响组织的全球利益 较之国内环境扫描需要更复杂的过程 prentice hall, 2002 环境评估（续） 预测 l利用预测到的未来事件来调整决策制定 l技术技术 定定量技术量技术 利有一系列数学方法分析历史数据进行预测 定定性技术性技术-利用个人知识进行主观判断进行预测 联合联合预测和补货计划预测和补货计划(cfar) l利用因特网作为交换信息的标准平台 l针对特定产品需求的预测信息 prentice hall, 2002 预测技术 prentic

3、e hall, 2002 技术描述应用 定量技术 时间序列预测 回归模型 经济模型 经济指标 替代效应 利用数学公式拟合趋势线,从而进行未来预测 利用一个可变量来推断其他变量的变化 利用回归等式来模拟经济活动中的一部分 利用一个或多个经济指标来预测未来的经济局 势 利用数学公式来预测新产品或新技术在何时,何 情况下会替代现有产品或技术 以前四年的销量数据为基础预 测未来季度的销售 识别影响特定销售的变量(如价 格广告支出等) 将汽车销量的变化视为税收变 化的结果 利用gdp的变化来预测可支配 收入的变化 预测微波炉在传统电磁炉销售 中的作用 定性技术 专家意见 销售意见 顾客评估 专家意见的综

4、合 综合来自销售领域人员的关于客户要求的意见 从现有购买者处了解看法 公司人力资源管理者投票决定 明年的大学生招聘需求 预测明年的产业销售 一个汽车制造商对大量代理商 的调查,用来确定期望销售数量 和车型 环境评估（续） 预测 (续.) l有效性有效性 管理具备多种成功的可能 稳定环境中的预测通常是正确的 面对非季节性事件、例外事件、以及竞争者行为判断时，预测 相对是无效的 要提高预测水平 利用简单的预测方法 l将预测与“无变化状态”进行比较 l利用多种预测方法 l缩短预测期 l经常练习预测 prentice hall, 2002 环境评估（续） 基准化 l了解其他组织的最佳实践通常带来高绩效

5、 l许多组织在寻求提高绩效的标准工具 l分析并学习领先者在各个领域中所采用的方法 l识别基准目标是非常重要的 l组织间应共享基准信息 prentice hall, 2002 基准化的步骤 成立成立一个基准计划团队一个基准计划团队 准备准备实施行动计划实施行动计划 收集内部和外部数据收集内部和外部数据 分析数据识别绩效差距分析数据识别绩效差距 最佳作法最佳作法 prentice hall, 2002 提高基准化的建议 prentice hall, 2002 1、基准化工作要与战略目标相一致 2、合适的团队规模-6-8个人是最有效的 3、成员会直接受到基准化的影响 4、关注特定的目标事件而非宽泛的

6、通行事件 5、设置时间表 6、仔细选择基准目标 7、在处理个人所搜集的基准信息时，采用一致的调查表 8、不要搜集大量的无用数据 9、分析数据背后的逻辑，而非仅仅盯住数据 10、识别基准目标， 保证该工作的实施 来源：j.h.sheridan”基准化在误区 产业周刊 1993.3.15 p28-34 资源分配技术 资源 l组织的资产 l包括多种形式,如财务、设备、人才、无形资源和组织资源 预算 l预测 向特定活动分配资源的一系列计划 用于收入、支出和大型资本支出计划 在许多组织的许多活动中都适用 遵循财务原则 prentice hall, 2002 提高预算管理的建议 具灵活性具灵活性 受目标受

7、目标 驱驱动动 预预算不能决定目标算不能决定目标 整个整个组织中预算要一致组织中预算要一致 适当适当情况下利用预算情况下利用预算/计划软件计划软件 记记住：预算是一种工具住：预算是一种工具 记记住：利润来自于精细管理，而非来自预住：利润来自于精细管理，而非来自预 算算 prentice hall, 2002 资源分配技术 (续.) 排程 l详细确定要做什么、必须完成的时间、每个人的工作分配 以及必须完成的时间 l甘甘特图特图 说明工作的时间分配 要求与每项工作的实际过程进行比较 l作为一项控制工具而存在 横轴表示时间、纵轴表示活动来制作柱状图 与实际进程比较 prentice hall, 20

8、02 甘特图 月份月份活动活动 编编辑手稿辑手稿 设计设计样章样章 制作制作美页美页 排版排版 印刷印刷书稿书稿 设计设计封面封面 1432 汇报汇报日日目标目标 实际实际进程进程 prentice hall, 2002 资源分配技术 (续.) 排程 (续.) l负负荷图荷图 对甘特图的修订 根据工作领域对能力进行排程 l纵轴列出全部或部分资源 允许管理者对能力利用进行计划和控制 prentice hall, 2002 5 负荷图 月份月份编辑编辑 anne antonio kim maurice dave penny 1 工作排程工作排程 2346 prentice hall, 2002 资

9、源分配技术 (续.) 排程 (续.) l网络图网络图(pert) 用于复杂项目的排程 流程图绘制了一个项目的活动顺序 列出每个活动的时间和成本 比较替代活动在时间和成本上的有效性 prentice hall, 2002 资源分配技术 (续.) 排程(续.) lpert (续.) 主要内容 事件事件 结束点，代表主要活动的完成时间 活动活动 一个事件到另一事件所需的时间和资源 松松弛时间弛时间 可以延驰的总时间，但不会影响总工期 关键关键路径路径 pert中所需时间最长的事件和活动 l关键路径的延迟会影响总工期 (关键路径中无松驰时间) prentice hall, 2002 pert网络图的绘

10、制步骤 prentice hall, 2002 1、识别整个项目所必须完成的每项活动，所有活动完成代表整个工程 完工； 2、确定事件的完成顺序 3、画出活动的从开始到结束的流程图，识别每项活动与其他活动的关 系，利用圆圈代表事件，箭线代表活动，这种流程图被称为pert网络 ； 4、计算完成每项活动的时间，包括最佳时间（t0）、平均时间（tm） 、最迟时间（tp），期望时间的计算公式如下： to+4tm+tp te=- 6 5、利用网络图和每项活动的期望时间，确定每项活动的开始和结束， 最终求解总项目工期，关注关键路径上的活动延滞，这会影响总工期 。 pert网络图：办公楼建设项目 prenti

11、ce hall, 2002 活动描述预计时间（周）紧前活动 a b c d e f g h i j k 项目申批 地基 框架 地面工程 安装窗户 天花板 内部电线安装 装电梯 地面平整 安装门和内部修饰 交接钥匙 10 6 14 6 3 3 5 5 4 3 1 - a b c c c d、e、f g d i、h j pert网络图：建设一座办公楼 aeb d f ch i g jk start 10614 6 3 3 5 55 3 4 3 15 prentice hall, 2002 资源分配技术 (续.) 排程(续.) l盈盈亏平衡分析亏平衡分析 用于确定盈亏平衡点 的产量 用于盈利性项目

12、指出收入、成本和利润的关系 l盈盈亏平衡点亏平衡点 总收入恰好等于总成本 prentice hall, 2002 排程 (续.) l盈盈亏平衡分析亏平衡分析 (续.) 主要内容 p 产品的单位售价 vc 单位可变成本 tfc 总固定成本 固定固定成本成本 固定成本不会随产量而变化 变动变动成本成本 变动成本随产量而变化 资源分配技术 (续.) vcp ctf be prentice hall, 2002 盈亏平衡分析 $90,000 80,000 70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 收收入入/成本成本($) 100200300400

13、500600 产产出出 (单位：单位：1000) 盈亏平衡点盈亏平衡点 总收入总收入 总成本总成本 亏损亏损区区 盈利盈利 区区 变动成本变动成本 固定成本固定成本 prentice hall, 2002 资源分配技术 (续.) 排程 (续.) l线线性规划性规划 条件 l资源是有限的 l目标是产出最大化 l生产不同产量的资源分配方案 l变量之间是线性关系 该技术应用性较广 prentice hall, 2002 资源分配技术 (续.) 排程 (续.) l线线性规划性规划 (续.) 主要内容 目标目标函数函数 一个数学等式，反映出所有可能产出水平 用于生产的各部分生产能力 l作为总生产能力的总

14、约束 l决定了可行解区域 可行可行解解 决定了资源的最优配置 prentice hall, 2002 桂香 的生产资料 prentice hall, 2002 部门百花香袋香蜡月生产能力 （工时） 制造 装配 单位利润 2 2 $10 4 2 $18 1200 900 所需时间（每单位） 线性规划图解法 100200300400500600 百花香袋品产量 100 200 300 400 500 600 700 香蜡的产量 d f b ea c 可行解区域 prentice hall, 2002 当代计划工具 项目管理 l遵循特定目标要求，保证项目按时、按预算完成 项目项目 一次性的活动，具有

15、明确的开始和完成时间要求 l标准计划程序通常不适合项目管理 l项目项目管理过程管理过程 根据工作领域形成团队 团队向项目管理者汇报 项目管理者协调所有活动 当项目完成后团队解散 prentice hall, 2002 项目管理过程 定义目标 确定程序 识别行动和资源 与目标进行比较 估计活动时间 明确项目完成时间 确定额外所需资源 prentice hall, 2002 当代计划工具 (续.) 项目管理 (续.) l项目项目管理者的角色管理者的角色 其角色受项目临时性特点的影响 其角色发挥面临难题，因为团队成员仍然 受其原工作领域的影响 l团队成员可能同时参与多个项目 管理者必须凭借其沟通技能

16、和说服力行事 prentice hall, 2002 当代计划工具 (续.) 情景计划 l情情景景 关于未来可能是什么的 一致性 看不 l权变计划- 创设情景 如果某些事件发生，我们必须采取某些行 动 l通过预测可能的潜在情景，试图降低不 确定性 prentice hall, 2002 为例外事件做准备 prentice hall, 2002 识别潜在的例外事件 确定这些事件的早期迹象 建议一个信息收集系统以识别这些早期迹象 当例外事件发生时，采取应对计划 资源来源：s.caudron“透视镜” 经营财务1999 9p24-30 9 -34 第第十章十章 组织结构和设计 prentice ha

17、ll, 2002 9 -35 学习目的 通过本章的学习应该了解： l定义组织结构和组织设计 l解释结构和设计为什么对组织十分重要 l描述组织结构的六个关键要素 l区分机械和有机组织设计 l界定影响组织设计的四个权变因素 prentice hall, 2002 9 -36 学习目的（续） l描述简单制结构、职能制结构和事业部 制结构 l解释团队制结构及组织利用它的理由 l描述矩阵制结构、项目制结构、自主内 部单元和无边界组织 l解释学习型组织的概念及它如何影响组 织设计 prentice hall, 2002 9 -37 定义组织结构 概念 l组织组织 创建组织结构的过程 l组织组织结构结构 工

18、作任务得到分解、归类和协调的正 式框架 l组织组织设计设计 制定或变革组织结构的过程 这个过程涉及到六个关键要素 prentice hall, 2002 9 -38 定义组织结构 (续) 工作专门化 l任务在组织中被分解成独立的工作的程 度 个体专门从事某一部分的活动，而不是整 个活动 l太强的专门化会导致人力的不经济 l一种重要的组织机制，尽管并不是提高 生产率的源泉 prentice hall, 2002 9 -39 定义组织结构 (续) 部门化 l归类工作的基础 职能职能 按执行的职能归类工作 产品产品 按产品线归类工作 地理地理 根据区域或地理归类工作 过程过程 按产品或顾客流归类工作

19、 顾客顾客 根据一般顾客归类工作 prentice hall, 2002 9 -40 定义组织结构(续) 专门化 (续) l大型组织综合了大多数甚至所有的部门化形式 l趋势 对顾客部门化的应用日趋增加 l能更好地控制，并对顾客的需求作出反应 l跨职能团队日益流行 群体中的个体拥有各种专长 涉及到开发新产品或开辟新市场的所有方面 prentice hall, 2002 9 -41 职能部门化 经理经理, 工程工程 经理经理, 制造制造 经理经理, 人力人力资源资源 经理经理, 采购采购 工厂经理 经理经理, 会计会计 prentice hall, 2002 9 -42 产品专门化 大规模大规模运

20、输运输 事业部 bombardier-rotax (越南越南) 经理经理, 零售零售帐户帐户 休闲产品休闲产品 事业部事业部 物流物流设备设备 事业部事业部 工业工业设备设备 事业部事业部 bombadier-rotax (gunskirchen) 休闲和设施休闲和设施 车辆车辆分部分部 零售零售产品产品 分部分部 bombardier有限有限公司公司 prentice hall, 2002 9 -43 地理专门化 销售销售总监总监, 西部西部 销售销售总监总监, 南部南部 销售销售总监，总监， 东部东部 副总裁副总裁 销售销售 销售销售, 中西部中西部 prentice hall, 2002

21、 9 -44 过程部门化 木锯木锯 部门部门 经理经理 刨刨和和 打磨打磨 部门部门 经理 组装组装 部门部门 经理经理 涂漆涂漆和和 磨砂磨砂 部门部门 经理经理 润饰润饰 部门部门 经理经理 工厂工厂总管总管 prentice hall, 2002 审核审核和和船运部门船运部门 经理经理 9 -45 顾客部门化 经理经理, 零售零售帐户帐户 总监 经理经理, 政府政府帐户帐户 经理经理, 批发批发帐户帐户 prentice hall, 2002 9 -46 定义组织结构 (续) 指挥链 (续) l从组织高层延伸到基层的连续权威线，清晰界定谁向谁报 告 权威权威 内含在管理职位中的权力，以告

22、诉人们可以做什么及期 望别人做什么 责任责任 从事某一指定任务的义务 统一统一命令命令 一个员工只能向一个管理者报告 l由于信息技术和员工授权的原因，这些概念相互间的联系 不再那么紧密 prentice hall, 2002 9 -47 定义组织结构 (续) 控制幅度 l一个管理者能够有效地管理员工的数量 l决定了组织中的管理层次和管理者的数量 l幅度越宽，组织越有效率 l有效的幅度取决于： 员工的技能和能力 所从事任务的复杂性 标准化程序的可得性 管理信息系统的复杂性 prentice hall, 2002 9 -48 控制幅度的比较 1 2 3 4 5 6 7 组织层次 每每一层的人数一层

23、的人数 幅度幅度为为 4 作业作业人员人员 = 4,096 管理者管理者 (层次层次 1-6) = 1,365 幅度幅度为为 8 作业作业人员人员 = 4,096 管理者管理者 (层次层次 1-4) = 585 1 4 16 64 256 1,024 4,096 1 8 64 512 4,096 prentice hall, 2002 9 -49 定义组织结构(续) 集权 l决策集中在组织某一点的程度 在集权型组织中，高层管理者在做决策时很少听取下 级的意见 分权 l决策由下层员工来做的程度 l朝着分权决策发展的明显趋势 prentice hall, 2002 9 -50 影响集权和分权的因素

24、 prentice hall, 2002 更集权更分权 环境是稳定的 基层管理者不如高层管理者那么具 备做决策的能力或经验 基层管理者不想在决策中发表意见 决策非常重要 组织正面临危机或公司失败的风险 公司规模很大 公司战略的有效执行取决于管理者 对发生的一切始终有发言权 环境是复杂且不确定的 基层管理者有决策的能力或经验 基层管理者希望在决策中发表意见 决策相对不重要 公司的文化是开放的，允许管理者 对发生的一切发表意见 公司在地理上分布很广 公司战略的有效执行取决于管理者 对决策的投入和灵活性 9 -51 定义组织结构 (续) 正规化 l组织中工作的标准化程度 标准化 消除员工考虑可选性的

25、需求 l员工的行为受到规则和程序指导的程度 在高度正规化工作中，员工几乎没区别 l清晰的工作描述 l明确界定的程序 prentice hall, 2002 9 -52 组织设计决策 机械组织 l刚性，严格控制的结构 l试图消除不同的人力特征的影响 l大多数大型组织都有机械组织的特征 有机组织 l高度适应和灵活的结构 l允许组织根据需要实施变革 l员工得到充分的培训和授权，可以处理多元化的工作 活动 l取消正式规则，很少进行直接监督 prentice hall, 2002 9 -53 机械 和 有机 组织 高度高度专门化专门化 严格严格部门化部门化 清晰清晰的的指挥链指挥链 窄窄的的控制幅度控制

26、幅度 集权集权 高度高度正规化正规化 跨跨层级的团队层级的团队 信息信息的的自由流动自由流动 宽宽控制幅度控制幅度 分权分权 低度低度正规化正规化 机械机械 有机有机 prentice hall, 2002 9 -54 组织设计决策 (续) 权变因素 l战略战略和结构和结构 结构必须有利于目标的实现 战略和结构必须紧密联系 战略关注于: l创新创新 有机结构所必需的灵活性和信息的自由流动 l成本成本最小化最小化 机械结构寻求效率、稳定性和严密控制 l模仿模仿 利用机械和有机结构的结构性特征 prentice hall, 2002 9 -55 组织设计决策 (续) 权变因素 (续) l规模规模和

27、和结构结构 规模与结构负相关 l技术技术和和结构结构 技术技术 把投入转化为产出 l单单件件生产生产 以单件或小批量生产产品 l大规模大规模生产生产 大批量生产 l流程流程生产生产 连续流程式生产 机械结构支持程序化技术 有机结构支持非程序化技术 prentice hall, 2002 9 -56 伍徳沃徳对技术、结构和有效性的发现 大规模大规模 生产生产 中度垂直差别化 高度水平差别化 高度正规化 流程流程 生产生产 高度垂直差别化 低度水平差别化 低度正规化 单件单件 生产生产 低度垂直差别化 低度水平差别化 低度正规化 结构 特征 most effective structure org

28、anicmechanisticorganic prentice hall, 2002 9 -57 组织设计决策 (续) 权变因素 (续) l环境环境不确定性和结构不确定性和结构 减少环境不确定性的一个方法就是调整组织的结构 l在高度稳定环境下，机械结构更有效 机械结构无法响应快速的环境变化 l不确定性越大，越需要有机结构 当今社会组织设计越来越向有机化发展 prentice hall, 2002 9 -58 一般组织设计 传统组织设计 l简单简单制结构制结构 低部门化,宽控制幅度, 权力集中在一个人身上, 低正规化 一般用于小企业中 随着组织规模的扩大, 组织结构趋向于越 来越专门化和正规化

29、l职能制职能制结构结构 把相似或相关专业的专 家集中在一起 prentice hall, 2002 9 -59 一般组织设计 (续) 传统组织设计 (续) l事业部制事业部制结构结构 由各个事业部组成 每个事业部拥有相对有限的自主性 母公司作为外部监视者来协调和控制各个 事业部 l提供支持性服务 prentice hall, 2002 9 -60 一般传统组织设计的优点和缺点 prentice hall, 2002 简单制结构 优点：快速；灵活；维持费用低清晰的责任 缺点：随着组织的成长越来越不适合；只依赖一个人的风险性 职能制结构 优点：专业化带来的低成本优势（规模经济性，人员和设备的不重复配置），任务 相似的员工归类在一起 缺点：对职能目标的追求会导致管理者无法兼顾如何使整个组织最优化的问题；职 能专家会受到局限，无法了解其他部门所从事的工作 事业部制结构 优点：关注结果事业部经理对其产品及服务的最终结果 缺点：活动和资源的重置增加了成本，降低了效率负责 9 -61 一般组织设计 当代组织设计 l团队制团队制结构结构 整个组织是由工作团队组成的 员工授权是关键 团队负责所有的工作活动和绩效 在大型组织中，是对职能制或事业部制结构的补 充 l使一个官僚组织有效率 l提供团队的灵活性 prentice hall, 2002 9 -62 一般组织设计 (续) 当代组织设