第11章：适应8090员工的精益倡导模式

1、第11章：适应8090员工的精益倡导 模式 应充分认知和理解8090后中国新一代员工的特点和诉求，创造一种适他们 的精益生产推行模式，让新一代员工更快更好的接受和参与精益改善活动， 避免 逆反和不满情绪的产生。 很多企业在推行精益时都会面临一个困惑：企业的员工大多是8090后，以 什么样的方式推进精益活动才能适应 8090后的特征呢？ 我们时常听到企业老总和部门经理们推行精益时有所抱怨：“真搞不懂8090 后员工是怎么想的，公司在改善时已经充分考虑他们的利益，我们对他们已足够 宽容和让步了，但好象总也调动不起他们的参与和热情！”，而8090后员工也在 抱怨说：“为什么做领导就不能换位思考来理解

2、一下我们的真正诉求？我们很乐 意参与到改善的各种活动中去，但目前的情况是，各种做法好像都没法让我兴奋, 那不是我喜欢的方式。” 我们常常问企业老总或者部门经理一个问题：“你对愚公移山怎么看？如果 你是愚公，你会怎么做？ ”愚公移山是个为了体现其毅力的神话故事， 但是当我 们在工作中遇到类似的问题时，我们是不可能去移山的，能做的就是适应环境, 改变自己，搬到山的那一边。当今社会8090后员工已经变成社会的主流，这个 是不可否定的事实，这座“山”是搬不动的，那么作为企业管理者的我们，能做 的就是调整我们自己，适应他们。 在此之前，先让我们来一起认识一下什么是 8090后，他们成长在改革开放 硕果累

3、累、社会稳定、市场繁荣、国民经济步入高速发展的轨道的时期；他们成 长在建国以来最开放的时期，大量西方文化的涌入，冲击着他们正在形成的价值 观、人生观，意识形态的多元化，让他们对传统文化对社会规范充满质疑；他们 成长在经济收入快速增加的时期， 有独生子女的特殊性。所有的这些，造成了他 们以自我为中心，追求快乐前卫，追求平等、尊严，个性张扬，追求个人价值， 喜爱平等自由的沟通。 基于马斯洛需求层次理论（如图11-1），看看我们8090后员工的需求属于 哪个层次，显然他们的需求已经超越了底层的生理需求和安全需求、归属需求， 直接跳跃至更高的第三层、第四层、第五层需求，即归属需求、尊重需求和自我 实现

4、。也就是说他们已经从60年代的需要解决温饱问题和70年代的需要解决安 全需求的初级阶段跨越到了中高级阶段-归属需求和尊重需求。 U我实现 尊a需求 归属需求 n我谅車、背电-逆竝、 讨他人諫求.M-fitJ.lft Ac In V In 件瞼 人身安全.健廉保障、*養源所仃性，M产所 /有性、a德保障、工怦职位探隔、家a立全 I生理需求/ 图 11-1 / W.瓠沁 踽.建靈暉a. 沁 陸 马斯洛人性需求模型 初级阶段 既然如此，我们在推行精益的时候，应该如何顺应8090后员工的特点来组 织精益活动呢？最重要的是必须充分理解 8090后员工的三大需求即归属需求、 尊重需求和自我实现需求，从这三

5、方面的调整精益推行的思路和方式。 一：精益改善要能满足员的归属需求： 通过精益改善活动的开展，打造出一 个互动、互助、协作的团队氛围及风格，使员工在参与改善的过程中逐步建立起 一种信任和协作而形成一个以改善为核心的团队。 1. 以QC小组或提案为基础，建立协作团队。建立小组学习、互动、成长 的环境和机制。 2. 组织丰富多样、活泼趣味的精益活动。8090后的年轻一代员工不喜欢机 械、单一的培训和活动，他们更喜欢并乐于参与到趣味、活泼、创意的 各种精益活动，比如精益知识漫画、精益晚会、精益沙龙、精益之旅等 活动。 二:精益改善要能满足员的尊重需求：员工的尊重需求可分为自尊、他尊和 权力欲三方面。

6、 1. 满足员工的“自尊” a) 首先要转变劳动力的观念，把人当做资源，是丰田公司人性尊重的非 常重要的一个理念，劳动力是公司最大的资源，而不要把它当成公司 的包袱，既然劳动力当成资源，那么我们就要用对待资源的方法来对 待我们 8090 后员工。比如，当我们精益改善到一定程度时，短期就 可以看到有一些员工多出来， 如果公司简单的将多出来的员工进行裁 员，就会让留下来的员工感觉“唇亡齿寒”，感觉不到自己的尊严。 b) 尽可能创造多的让员工展示自我的平台，比如通过精益晨会等机会， 让员工有上台发表自己看法的空间。 提倡改善提案， 给员工发挥 8090 的创造力的平台， 让员工能够享受到精益生产变革

7、和日常改善的乐趣， 增强员工的参与性和成就感。同时将相关的精益改善成果进行展示， 加以相关的奖励机制进行肯定，得以让员工可以感到自豪和荣誉，让 员工的自尊心得到满足。 2. 满足员工的“他尊” 命令式的管理方式，在 8090 后员工身上已经完全行不通了，他们不 再忍气吞声，他们需要得到别人的尊重，他们希望得到公司的关注， 希望得到公司的相关培训。所以我们要给 8090 后员工一个平台，把 他们善长的思考力和创造力发挥出来，让他们参与到改善中来。如果 把他们当成局外人，制定好规则后，直接命令他们来执行，结果往往 适得其反。 把他们培训成多技能工，会让员工感觉自己是公司的重要组成部分， 自己受到了

8、公司的尊重， 同时多技能工可以让员工看到自己的以后的 发展方向，产生向上的动力，既然工作是个不断学习的过程，那么自 己就没有必要离开公司了。 多使用一些自動化、省力化的设备、工装夹具，或是通过一些防呆、 防错的方法，降低员工的劳动强度， 让员工感受到来自于公司的关怀。 引进连续流生产，减少搬运、库存、动作等浪费；使用六西格玛( 6sigma) 工具改善不良品浪费，提升员工作业价值，提高员工的收入增强其归 属感。 建立合理、公平的工资薪酬体系，因为很大一部分人有“不患贫而患 不均”的思想，所以只有公平的合理的薪酬体系才能让员工具有前进 a) b) c) d) e) 的动力。 3. 满足员工的“权

9、利欲”： 合理的授权会给到被授权人无形的压力， 并且被授权人往往会很乐意 把工作当成自己的责任，一旦按期完成会让员工产生自豪感，提高员 工的积极性和员工的忠诚度，得到事半功倍的效果。 使用安灯系统，赋予员工在异常情况下停拉的权利。员工参与到问题 的根本原因和解决办法的讨论中去， 一旦形成行动计划员工会很积极 的去执行并会主动跟进结果，这使得员工能够很好的实现自我价值， 进而增强员工的归属感。、 在各种改善活动中创造机会让员工来承担主要负责人， 担当重要责任， 比如QC组长、授权小组组长、提案改善达人等责任。 a) b) c) 、精益改善要能满足员的自我实现需求 : 1) 人是公司最重要的资源，

10、培养善于观察和思考的员工，公司在推行 精益生产的过程中，需要关注人员的成长。比如建立精益绿带、黑 带、黑带大师的认证系统， 关注团队的成长， 建立企业的造血功能， 使公司得以持续发展。避免有些公司当顾问老师在辅导时，企业精 益生产运行的很好，可是当顾问老师一旦撤离，企业马上又复原到 改善前的状态，甚至更差的状况。 2) 把从事改善的积极性，列入选拔人才的一项考核指标，积极参与和 主导改善的员工应获得更多的机会和认可，反之，不参与者或顽固 分子应该逐步淘汰出去。这样才可以让员工有更高的积极性参与改 善，满足员工自我实现的需求。 3) 让员工充分参与改善：当一位员工的一些想法，从理念变成现实， 并且对自己或者同事的工作确实有帮助的时候，那种成就感是无以 言表的，所以，企业一定要搭建一个提案改善的平台，让员工有机 会将自己的想法变成现实，并且如果员工本人由于资源的限制无法 完全完成改善时，公司需要提供相关资源以促其实现，充分满足员 工自我实现的需求。 4) 员工的精益改善取得进步和效果时，必须给予及时、有效的激励， 不仅仅是物质的奖励，还需要领导的表扬、积极的宣传、主动的沟 通等多种方式。物质奖励对 8090 后的持续动力往往很短，而得到领 导的认可和积极的宣传却更能激励员工