管理者的十三大忌

1、螇管理者的十三大忌蒃企发组 杨训婉摘賺蒈管理者的使命在于：使各组织成员自觉、自发地协作并努力工作，完成既定的绩效目标。每个管理者都有自己的为了完成这个使命，每个管理者都应牢记以下13条管理者的禁忌（或管理者失职的罪状），在日常的工作中，通过自身不断的努力，成为一名称职的管理者。这13条禁忌内容如下：袇一、逃避责任袄对结果不负责任，是管理者失职的第一罪状。常见的逃避责任现象是：当出现没有完成预 期绩效目标时，往往采用“编故事”、找“客观原因”等方法，把结果责任推卸到自己以外的 人或事上。袃管理者之所以比一般职工收入高，是因为他们对工作绩效担负的责任比一般职工大，也就 是说要对结果负责。绩效结果不

2、好时，管理者应认真反省自己的计划、流程及方法等原因，并 提出改进方案与措施，避免同一失误的再次出现。将组织取得的成果，客观地归功于实际担当该项业务的部下，而对组织业务中的问题承担最终的责任一一这样的管理者才能赢得部下自觉自发的协作和努力蒁二、疏于培训羇对部下不信任、不授权、不培训，对一切工作大包大揽，致使组织后继无人，这是管理者失职的第二条罪状。产生这种现象原因大致有以下几种：1）认为部下是“孩子”不成熟，担心放手后部下会“捅娄子”；2 ）害怕“教会徒弟，赶走师傅”；3 ）自己不努力学习，无力培训部下。芅把部下当成“孩子”的管理者，总是面面俱到地安排工作，一是不能充分发挥部下的能力，二是自己也

3、不能腾岀空来干更重要的工作；古人云：教学相长。只有最大限度的“输岀”才能不由自主地“吸收”，任何人都可以体会到这种道理。技艺本身也是一种管理者必备的技能。事实上，不能自我更新的管理者，教不教会“徒弟”，也会被“赶走”。莁开发培养部下的手段之一是“给部下轻微的压力”。你的部下有没有压力，只要看他在业余时间看不看专业图书就能明白。芀三、激励乏术肆激励乏术的管理者，不会关心部下的成长，不愿发现部下的动机，从不轻易地表扬部下，这是管理者失职的第三条罪状。就好象令部下练习“射击”，又不给部下“报环”，致使部下的工作索然无味蚆统计表明，经过激励的职工可以提高百分之三十的工作效率。因为，成功的行动不在于行动

4、的本身，而是由其背后隐藏的思考及情感所引导。若能使部下从工作中激发自尊心，则可以使其对任何活动都能够给予强烈的关心，并为能展现更高水平的结果引以为荣。肃好的管理者，既会鞭策又会激励部下，就象“后面放一只老虎，前面放一块金锭”聿四、丧失立场膆对人“马列主义上刺刀”，对己“鸡毛掸子”；“开会不说，会后牢骚满腹”，是管理者失职的第四条罪状。螃管理者首先应当是执行方针政策、规章制度的表率，严于律己，宽厚待人。任何时候不能“混同于一般老百姓”。因为，管理者在日常工作中行为言论，要比在郑重场合的一举一动更容易感染其部下。对于企业的问题，管理者应当积极地提出解决方案，而不是消极地发牢骚。牢骚无助于问题的解决

5、，而只会丧失管理者本人和部下的士气。薁 不遵守指挥及命令系统，等于是无视上司的权限和职务。若能对位居领导地位的人表示尊敬，并遵照其意识行动，则更能强化团队默契。五、缺乏重点螈人员管理缺乏重点，“眉毛胡子一把抓”。岀现问题时，不分青红皂白，对没有关联的人，也一齐加以高压式的责备，这是管理者失职的第五条罪状。这种“家长式”的管理手法，日益被知识工作者唾弃。芆 大组织的特点是，很难注意到每位成员，因此对每个人的关心尤为重要。成功的管理者, 是在掌握每位组织成员的个性差异并了解其优缺点后，进行有针对性的管理。管理应尊重个性。蒈聪明的管理者会当众表扬部下的成绩，而单独一对一地解决个别部下的问题。薇六、忽

6、视利益肅成本意识淡薄，“家大业大浪费点没啥”；不计“投入”只考虑“产出”；不顾将来，只顾眼前。这是管理者失职的第六条罪状。不论任何事业、任何组织，若无法产生超过运营费用的附加价值，就无法长久存续。因此，管理者有责任实现和提高工作的附加价值，达成企业利益。薀 认清自己的业务与效益之间的关系，保持信念并加以贯彻，要让每位部下对自己的业务与 利益关系有明确认识，即：将业务目标所预期的成果，赋予相应的附加价值金额，让他们知道自 己对公司的贡献。衿七、迷失方向羅只拉车不看路，忽视相关业务领域的动向研究，对业务目标所期待的结果也没有丝毫的远见和激情，这是管理者失职的第七条罪状。袄成功的管理者要“居安思危”

7、、“居危思变”。要学会利用条件和环境达成目标，同时也要使部下养成这种意识。 了解对自己会产生强烈影响的力量，并将此力量用于达成自己目的的行动中，并思考如何行动，正面利用此状况及事情，视线不要偏离目标。蚀八、界限不清芀与部下无适当界限，嬉笑逗骂，或者跟部下卿卿我我、亲昵暧昧，这是管理者失职的第八条罪状。蚆与部下嬉笑逗骂，会丢掉管理者的尊严；同个别部下关系暧昧，会失信于其他部下。蚃不要忘记与部下在一起的时候是业务上的关系，商务上的关系。管理者虽然不能承担部下的责任，但却不得不对部下负责。因此，管理者有必要使部下保持一定的敬畏感。螀九、目标不明蚀对部下放任自流，使部下无所适从；或者对下达的业务目标，

8、没有明确目标所预期的效果和评价基准，致使绩效考核含混不清，这是管理者失职的第九条罪状。管理者若无法与部下共同研究岀可以预测业绩及手段，就不能进行有效的管理。如果作到与部下共同设定目标所预期的效果和评价基准，即使因未达到绩效标准，采取严厉处罚措施，也能得到部下的理解，使管理顺利进行。适当的基准，是进行商业判断的基础；而具有挑战性的基准能够激发员工的自尊心和 成就感.膄十、盲目轻信蚅盲目轻信部下的工作能力，安排业务后撒手不管，以至业务上岀现重大失误而不可收拾,这是管理者失职的第十条罪状。袀管理者必须将工作内容及做法传达给部下，并彻底负起责任，确立进行工作的行动基准。因为即使是有经验的人，也未必具备

9、完成业务的能力。不进行训练就可以工作的人是非常少见的, 而训练要耐心，不可惰于培养部下。螇部下完成业务的过程是阶段性的，对错误要假装视而不见，而对其进步则应大加称赞。祎十一、疏于监督蒄对部下的工作不监督，对部下汇报缺乏核实；或者姑息部下的松懈和违纪问题，这是管理者失职的第十一条罪状。每个人都希望获得别人的好感，但管理者若认为只要在工作场所中受到尊重、获得好感即可，就无法发挥其职务的作用。部下的敬畏来自于领导者的严厉和公正。 若不能及时对部下加以指导，将会使事态恶化。必须在事态扩大之前，提出解决的方法。单纯指岀部下的失误只是一种处罚，督促并纠正使其达到自己的要求则更为重要。羀十二、偏爱少数膈只关

10、注成绩好的部下，忽视多数一般员工尤其是绩效不好的员工，使组织成员分裂、分化,整体绩效的提高受到抑制，这是管理者失职的第十二条罪状。薈在获利的企业，成绩大都集中在少数可信赖的勤奋员工身上。但是，优秀的交响乐团需要每一位乐手的出色表现，这样才能奏出最美丽的乐章。 努力追求获利的员工，对公司而言是非常 重要的。每个人都希望获得肯定，所以，成功的管理者就像乐队指挥，善于激发大多数员工的工作热情，并使他们自觉地努力和协作。十三、操纵部下以解雇、下岗威胁控制部下，使其惶惶不可终日；或者滥用奖励，不惜延长岀差时间使部下多领取出差津贴等手段获得部下的欢心，这是管理者失职的第十三条罪状。提高部下的自信心，可通过培养部下对企业、产品及服务的信赖来实现。简单地利用惩罚及 奖励而获得工作积极性，无法期待会有长期效果。要想使部下长久、自觉地努力工作，应当使部下发现和明确工作的意义，从而激励部下的动机，引导部下树立通过工作自我实现的价值观和使命感。以下无正文仅供个人用于学习、研究；不得用于商业用途to员bkogA.nrogeHKO TOpMenob3ygoiflCH6yHeHuac egoB u HHuefigoHMucno 员 B3OBaTbCEb KOMMepqeckuxq