北京城建投资发展股份有限公司管控体系调研诊断—华彩咨询集团经典案例

1、1 管控体系调研诊断管控体系调研诊断 北京城建投资发展股份有限公司北京城建投资发展股份有限公司 管控体系调研诊断管控体系调研诊断 2 管控体系调研诊断管控体系调研诊断 前前 言言 q本次调研诊断，历时一个月的时间共访谈29人，访谈对象包括股份公司和代表 性子公司领导和职能部门负责人。通过一对一访谈和资料研读，华彩咨询更加 客观地认识到北京城建目前在发展中存在的各种问题和矛盾，以及这些问题和 矛盾的产生逻辑； q本次诊断报告出于不回避矛盾，以事实为依据，只对事不对人的原则，力求全 面揭示北京城建内部管理问题； q诊断是为了通过发现问题，帮助北京城建领导层认识到这些问题背后的根源， 共同寻找个性化

2、的解决方案，使公司在新的发展阶段把握机遇，实现北京城建 的使命和战略目标； q华彩咨询此次调研诊断，并不拘泥于对母子公司管控进行阐述，如涉及到项目 任务约定范围以外的内容，本报告仍对诊断发现的问题进行剖析，但不专门就 问题的解决思路进行阐述。 3 管控体系调研诊断管控体系调研诊断 北京城建已迈入一线房地产开发商的行列北京城建已迈入一线房地产开发商的行列，发展过程中同样发展过程中同样 也暴露了这样或那样的问题。只有正确地发现问题，才能成也暴露了这样或那样的问题。只有正确地发现问题，才能成 功解决问题，才能突破瓶颈，沿着正确的方向实现跳跃式发功解决问题，才能突破瓶颈，沿着正确的方向实现跳跃式发 展

3、。展。 优势优势 问题问题 现在现在的北京城建的北京城建 未来不断发展壮未来不断发展壮 大大的北京城建的北京城建 股份公司总部职能衔接不畅，母子公司资 源整合不如预期，协同合力和规模优势没有 得到充分展现。 人员整体素质能力与企业规模发展不匹配 ，人才缺口较大，不能适应市场激烈的竞争 先有儿子后有老子的历史背景， 多产品、多项目、跨域发展面临 母子公司管控难题。 北京城建的历史成功经验在不断的挖 掘、总结，有利于北京城建认清自身 的优劣势，合理配置企业资源，发挥 核心竞争力的作用。 北京城建作为典型的国有背景企业有一些与生 俱来的优质基因和在成长过程中不断固化的成功 路径模式。比如军人气概的令

4、行禁止、不断求变 的精神等。作为一家上市公司，也在不断地优化 治理结构，规范管理体制。 北京城建自诞生之日起，历经多次转型，从 整体置换到一体两翼，再到归核聚焦。经营 思路和组织体系的不断调整，探索适合北京 城建发展的，打造百年基业的变革之路。 高效的管控机制和手段欠缺，以及如 何合理分层分类授权和规范化管理 4 管控体系调研诊断管控体系调研诊断 房地产业务作为北京城建的核心主业，是华彩调研分析的房地产业务作为北京城建的核心主业，是华彩调研分析的 重点重点 竞争核心竞争核心 企业资本运作的能力 企业获取土地的能力 竞争焦点竞争焦点 资本运作 项目投资 产品设计 营销管理 品质控制 成本管理 竞

5、争新趋势竞争新趋势 战略联盟-“为竞争而合作，靠合作 来竞争”的新联盟含义正在被房地产发 展商所接纳 购并战略性的购并刚刚开始，下一 步将会有更多的此类行为 竞争策略竞争策略 主要有一体化战略，多元化或集中化策略。 一体化是指从建材制造、供应到房地产开发、 建筑安装、装饰装潢（包括装饰材料的制造）、 到物业管理等等一体化的经营战略， 或者实行多元化经营 集中化表现在专注于某种类型房产或某个区 域房产的经营 行业成功行业成功 要素分析要素分析 5 管控体系调研诊断管控体系调研诊断 房地产公司基本能力由以下三大维度构成，北京城建与房地产公司基本能力由以下三大维度构成，北京城建与 类似规模同行相比，

6、缺乏竞争优势类似规模同行相比，缺乏竞争优势 战略发展能力战略发展能力 运营管理能力运营管理能力 实现增长战略实现增长战略 信息收集能力 市场研究判断能力 投资分析能力 政府关系运用能力 资本能力 实现利润战略实现利润战略 业务能力业务能力 开发配套能力 策划前期能力 研发设计能力 工程管理能力 市场营销能力 售后服务能力 支持保障能力支持保障能力 财务运作能力 人力资源能力 战略采购能力 系统控制能力系统控制能力 整体规划能力 品质控制能力 成本控制能力 影响能力影响能力 创造良好的发展环境创造良好的发展环境 对内：企业文化形成的凝聚力 对外：品牌对客户、政府和合 作者的的吸引力。 6 管控体

7、系调研诊断管控体系调研诊断 房产公司持续增长的基本资源在于获取土地，是目前北房产公司持续增长的基本资源在于获取土地，是目前北 京城建下一步发展的重中之重京城建下一步发展的重中之重 目前市场上可以获取土地的 主要渠道是政府招拍挂和其 他房产公司的二手土地，由 于北京城建高层良好的政府 关系和广泛的人脉资源，所 以目前在北京区域内获取信 息能力具备一定优势； 一级开发介入较早，人财物 投入较多，受制于政策变动， 机动应变不足，进度落后于 预定计划，成效不彰； 子公司“五个统一”后仍应 担负提供拓展信息的职责 若要到更广的区域异地投资， 项目拓展队伍还需持续强化。 获取信息获取信息分析判断分析判断获

8、取土地获取土地 市场分析和投资测算的系 统性和预见性需持续强化， 市场化运作后购地成本上升， 将面临极大的风险； 精简筛选类型，如聚焦于 住宅小区地块获取，而不是 经济适用房、别墅、写字楼 等多种业态同步发展； 财务、策划、设计等部门 在前期深入介入，一些志在 必得的地块相应的规划设计、 资金筹集走在前面； 逐步建立项目储备库，优 中选优，良性发展。 获取土地的能力主要 来自于政府关系运作能 力、品牌影响力和资本 运作能力，北京城建前 两项较强； 虽然成功增发，但资 金压力在未来一段时间 内仍十分沉重，需持续 拓宽融资渠道，收缩转 让现有产业筹措资金。 7 管控体系调研诊断管控体系调研诊断 五

9、个统一中以资金统一执行力度最大，目前资金压力也五个统一中以资金统一执行力度最大，目前资金压力也 很沉重很沉重 原有投资项目超 出预算，销售回 笼落后于进度 融资渠道和额度 有限，资金可调 剂余地不多 抽调子公司营运 资金，正常经营 活动受影响 挤压、延长应付 账款，不能及时 结算 供应商、承建方 利益受损，工程 进度、质量受影 响 工程进度和质量 直接影响销售计 划的达成 资金收支恶性循环有着方方面面的原因，图示只是说明部分主要症结所在 8 管控体系调研诊断管控体系调研诊断 开发配套能力总体而言与企业规模不相称，项目运作水开发配套能力总体而言与企业规模不相称，项目运作水 平落后于业内同规模企业

10、平均水平平落后于业内同规模企业平均水平 策划 前期 能力 开发配套能力-开发配套能力主要影响项目的进度 规划 设计 能力 工程 管理 能力 销售 管理 能力 售后 服务 能力 共性问题总结共性问题总结 1、股份公司总部转型从事房地产业务时间不久，业务部门员工普遍年轻，直接操盘经 验不足，对现场情况了解不够深入，虽然努力，想要在业务专业角度有效地指导与服 务于下属房地产子公司仍有较长的路要走。 2、跨部门协同运作不畅，部门与部门之间、母公司业务口与子公司业务口之间不同程 度存在信息孤岛和信息不对称，跨层跨部协调不力，扯皮推诿较多，决策缓慢。 3、科学决策体现不足，专业判断和鉴别能力需要持续提高，

11、有时候长官意志凌驾于专 业判断，个人喜好憎恶取代目标消费人群偏好。 4、普遍而言，多年来运作下来的经验教训未及时总结，规范化的制度流程在公司内部 尚未提炼一致，人治色彩突出。 5、经济意识不强，未充分意识到房地产行业资本密集型的特点，并行思考和换位思考 不够充分，每个环节的拖沓缓慢使得总体进度落后于预定计划，落后于行业水平。 9 管控体系调研诊断管控体系调研诊断 全案策划能力不足，策划理念不能贯彻项目始终全案策划能力不足，策划理念不能贯彻项目始终 策划前期能力 开发配套能力-开发配套能力主要影响项目的进度 规划设计能力 工程管理能力 销售管理能力 售后服务能力 虽然借助外部策划 机构的帮助是业

12、内 普遍做法，传递策 划理念，厘清产品 定位仍然需要持续 提升专业判断和评 鉴能力； 策划方案制定和 执行相背离，部门 之间沟通存在障碍； 设计图纸的变更 没有相应的监控 机制，以致于施 工图纸对规划方 案的变更并没有 告知策划部； 即使是兴华房产具 备多年的房地产开发 实战经验，全案策划 仍没有相应的经验积 累； 公司目前开发所涉及 的业态较多，客观上也 给策划的学习曲线，精 益求精增添了难度； 相应证照手续 办理，建议充分 借助良好人脉和 业内影响，持续 压缩时间周期。 10 管控体系调研诊断管控体系调研诊断 规划设计主要通过外部力量来实现，且涉及的产品系列规划设计主要通过外部力量来实现，

13、且涉及的产品系列 较多，很难进行积累，形成独特的产品系列，且不容易较多，很难进行积累，形成独特的产品系列，且不容易 控制进度。控制进度。 策划前期能力 开发配套能力-开发配套能力主要影响项目的进度 规划设计能力 工程管理能力 销售管理能力 售后服务能力 初衷初衷 现状现状 初步设想初步设想 n 前瞻性 产品研 发为主 n 陷入具体的 项目设计 n 前瞻性产品 研发仅在具 体的项目中 偶尔涉及 n 将涉及具体项目的 设计从现有的职责 中分离，转由策划 部负责，施工中设 计变更由工程部负 责 n 本部门职责回归 “初衷”，专门从 事前瞻性产品研发 11 管控体系调研诊断管控体系调研诊断 虽然依托于

14、城建集团在建筑领域的知名度和美誉度，就虽然依托于城建集团在建筑领域的知名度和美誉度，就 工程管理而言，优势不够突出，尚有较大挖潜空间工程管理而言，优势不够突出，尚有较大挖潜空间 策划前期能力 开发配套能力-开发配套能力主要影响项目的进度 规划设计能力 工程管理能力 销售管理能力 售后服务能力 n 工程管理 目前主要通过计划指标完成 情况的形式来管理工程项目， 对项目的直接参与程度不够。 n 经营管理 1.经营管理多停留在项目计划 执行情况方面，对北京城建的 整体运营情况没有进行全面的 分析和管理； 2.计划信息主要来源项目、北 京城建及子公司的具体情况以 及高层的硬性指派 3.对经营管理的统计

15、分析主要 通过财务报表、销售报表等获 取信息。 现有职责现有职责 n 加强工程管理职责加强工程管理职责 1.将施工过程中的设计变更 从规划设计室剥离出来归入 工程管理部，使项目设计与 工程管理更加贴合； 2.工程管理部深入各个工程 项目，加强项目的现场管理。 3.提炼总结形成规范的操作 流程，明晰职责，确保工程 质量的稳定性。 n 剥离经营管理职责剥离经营管理职责 1.将经营计划以及经营分析 职责纳入“企业发展部”。 2.工程管理部定期提供关于 工程管理方面的信息，以便 于企发部进行系统分析。 调整建议调整建议 12 管控体系调研诊断管控体系调研诊断 销售部门更多地采取外包的形式，运作相对平稳

16、销售部门更多地采取外包的形式，运作相对平稳 策划前期能力 开发配套能力-开发配套能力主要影响项目的进度 规划设计能力 工程管理能力 销售管理能力 售后服务能力 内部员工管 理需要进一 步规范； 1 5 4 3 2 销售部外聘人员隶属于子 公司，不利于员工的稳定 和管理； 内外有别的激 励机制有碍于 优秀人才的引 进； 售楼处与样板房 的搭建由工程部 来完成，协调存 在问题； 由于相关部门取 证不齐全导致销 售无法按计划进 度顺利开展； 13 管控体系调研诊断管控体系调研诊断 五个统一中提出了统一物业管理标准，也采取了一定的五个统一中提出了统一物业管理标准，也采取了一定的 举措，有待进一步分类细

17、化深入举措，有待进一步分类细化深入 策划前期能力 开发配套能力-开发配套能力主要影响项目的进度 规划设计能力 工程管理能力 销售管理能力 售后服务能力 股份公司客户服 务部对子公司对 口部门没有建立 定期协调和信息 传递机制 部门之间的信息 沟通机制存在障 碍：如销售部在 资产出售方面与 客户服务部沟通 不及时 客户投诉解决流 程过长，一线人 员当场处理授权 不足，业主对响 应时间不满意 四明评比中的物 业标准略显理想 性，对不同产品 类型一刀切，效 益性考虑不足 物业管理做的较 好，但财务状况 一般，自我造血 能力不够，需要 开发企业补贴 售后服务在项目 后评估参与度有 待强化，如介入 公用

18、设备招标和 供应商评价 售后服务 14 管控体系调研诊断管控体系调研诊断 北京城建的支持保障能力也需改进提升，且受到体制束北京城建的支持保障能力也需改进提升，且受到体制束 缚影响较大缚影响较大 财务运作能力财务运作能力 人力资源能力人力资源能力 战略采购能力战略采购能力 各级公司采购有着各自的操作 模式，但未规范统一，这对一 些能决定项目质量和成本的关 键材料不能进行控制，容易形 成质量问题。 公平透明性虽然在制度中和价 值观中有体现，但评标后不能 马上开标。 由总部搭建战略性采购平台的 设想在年初计划中有提及，但 华彩认为时机尚不成熟，必须 等到母子公司管控关系理顺后， 相应物料数据库和运作

19、机制构 思成熟后，逐步过渡引入。 支持保障能力支持保障能力 财务工作主要是日常会计和核 算功能，内部控制、财务分析、 税务筹划等战略性职能着力不 深。 预算管理重视程度不够，编制 后不能有效引导经营管理活动， 缺乏定期分析和查核纠偏机制。 资金管理需要加强，发挥资金 信贷中心、资金监控中心、资 金结算中心和资金信息中心的 多项职能。 成本核算处于起步阶段，多专 业联动。 停留在人事劳资管理阶段，虽然 是上市公司，离现代人力资源管 理、人力资本开发尚有距离。 缺少战略人力资源规划，对现有 人力资源能力开发不足，绩效考 核不明确，公司的发展与人力资 源不匹配，在中高层管理人员和 专业人员存在质的缺

20、乏。 人才选拔机制上存在请托安插现 象，专业不对口，人岗不匹配， 制约了优秀人才的引进。 人力资源整合尚处于真空状态， 外派人员的回归机制有待完善。 15 管控体系调研诊断管控体系调研诊断 北京城建的北京城建的系统控制系统控制能力不突出，跨地域多项目并行管能力不突出，跨地域多项目并行管 理将面临严峻挑战理将面临严峻挑战 北京城建对项目运作虽然也有预先进行整体规划，如策划部的 策划方案及工程部主导编制的项目总控计划，也已按部门、按时点 分解到各级部门，但计划执行情况不如人意，各部门分散运作、协 作不足，使项目运作推进缓慢。 以石榴庄项目为例，拿地时间与万科一致，但万科已在开盘销 售回笼资金的时候

21、，北京城建尚处在工程施工阶段，差距不能不引 人深思，暴露了方方面面存在的问题，计划赶不上变化，偏差分析 和应变预案不充分，项目收益跑冒滴漏，效益落后预期。 北京城建以建筑业起步，且有着承建奥运场馆等光环的业绩背 景，品质和成本上却不能与竞争对手拉开差距，无疑令人遗憾。尤 其是设计考虑不周带来的设计变更，成本投入的增多和工程进度的 延迟要引起企业领导的高度重视。 16 管控体系调研诊断管控体系调研诊断 北京城建北京城建影响能力分析：企业文化和品牌建设已提出了影响能力分析：企业文化和品牌建设已提出了 相应构想，也在持续推进实施。相应构想，也在持续推进实施。 北京城建的文化是一种长期积淀 下来的文化

22、， 积极文化与消极 文化并存，军旅文化的雷厉风行、 令行禁止的执行性仍然保留，圈 子文化、长官意志等负面影响有 待消除，尤其是激发内智，群策 群力应为营造方向 随着企业规模的扩张，下属企业 也在不断增多，这对企业文化和 品牌建设提出了新的挑战，通过 标杆学习进行强行积累和定向沉 淀动态塑造和整合吸纳 北京城建对品牌管理十分重视， 对外已确立较强的影响力，这 对于获取土地和销售都带来巨大 的好处，北京城建的品牌对内也 增强了员工的凝聚力。 存在一定的灰色情绪，如看不到 个人发展前途、做一天和尚撞一 天钟等，但高管层并没有对这些 灰色情绪进行有效的管理和引导， 致使这些灰色心理在企业内蔓延 17

23、管控体系调研诊断管控体系调研诊断 北京城建房地产开发能力综合点评北京城建房地产开发能力综合点评 当前当前 北京北京 城建城建 能力能力 示意示意 市场 研究 判断 策划 前期 工程 管理 投资 分析 决策 开发 配套 研发 设计 政府 关系 运用 销售 管理 信息 收集 客户 服务 业内标杆 业内平均 企业 文化 战略 采购 品质 控制 品牌 建设 人力 资源 整体 规划 财务 运作 成本 控制 资本 运作 总体总体 评价评价 业内标杆 业内平均 当前当前 北京北京 城建城建 能力能力 示意示意 18 管控体系调研诊断管控体系调研诊断 北京城建的北京城建的管理制度缺乏导向性、系统性、延续性、刚

24、性，管理制度缺乏导向性、系统性、延续性、刚性， 规范、激励和约束员工的效用不强规范、激励和约束员工的效用不强 因制度发挥不出应有的效用， 因此高管层不得不在日常管 理上浪费大量的时间，越是 管的具体，对制度的破坏性 越大，有效的管理制度和管 理秩序越难形成，如此以往 形成了恶性循环 粗放式的管理方式，管理成了 救火队管理，发现一个问题， 给出一个命令，采取一次行动， 而没有对所发生的问题、所采 取的措施进行经验总结，形成 固定的方法 责权利不责权利不 清晰清晰是是根根 本原因本原因 现行管理制度不能体现管理 者的管理思想和管理导向性， 组织机构和经营思路调整后， 制度不能相应及时修订，必 然使

25、得制度与现状脱节 管理制度的制定存在部门隧 道视角，实操性和约束性欠 缺，有些条款预留解释空间 ，显得空洞苍白，且适应范 围首鼠两端，游离于一刀切 和一企一策两个极端 19 管控体系调研诊断管控体系调研诊断 缺乏有效的权限管理工具为权限管理体系提供支持，很难缺乏有效的权限管理工具为权限管理体系提供支持，很难 形成形成清晰授权管理清晰授权管理体系体系 缺少明确的缺少明确的 管理制度管理制度 缺少严格的计缺少严格的计 划划/ /预算管理预算管理 缺少简洁清缺少简洁清 晰的流程晰的流程 r由于缺少管理工具， 哪些事情可以自己做主 ，哪些需要请示批准， 取决于个人判断 r一些已经下放的权利 ，由于没有

26、管理工具对 权利进行管理，相对更 加混乱，造成顶层更加 不放心权利的下放 管理制度中缺少对管理人员管 理权限的规定 尤其是副职扮演的角色没有明 确书面授权 职位说明书已编制 计划的制定缺乏针对性 ，现行计划更偏重于统计 预算执行不够重视，计 划体系无法与预算体系配 合 由于管理模式近年来变动较 大，缺乏明确到部门到岗位 的业务流程 部门间的服务支持关系不够 明确，造成流程上的混乱 20 管控体系调研诊断管控体系调研诊断 总体而言，北京城建在主业发展面临四大瓶颈总体而言，北京城建在主业发展面临四大瓶颈 资金的差距资金的差距 资金是房地产的核心资源，在多项目操作中，现 金流的运作和管理就显得更加重

27、要，但也变得比较复 杂。 亟亟 待待 弥弥 平平 的的 差差 距距 项目整体运营的差距（进度、质量、成本）项目整体运营的差距（进度、质量、成本） 多项目操作需要的全方位协调，包括进度、资 金、人员等方面，需要规范有效的控制体系。 研发设计的差距研发设计的差距 设计是项目的灵魂，精品战略需要自己对产品 有很强的控制能力，北京城建目前产品的设计还是薄 弱环节，有必要收缩战线，重点突破，通过多项目操 作后不断总结经验教训，结合外部专业人士对设计把 关，形成独有的产品系列。 市场掌控的差距市场掌控的差距 市场分析和决策在项目投资、定位、营销的各环 节都非常重要，虽然目前房地产市场普遍向好，但随 着项目的增多，在公司内部构建完善的市场信息收集、 分析、决策流程就非常重要。 21 管控体系调研诊断管控体系调研诊断 虽然两年多前，就提出了虽然两年多前，就提出了“五个统一五个统一”，也取得了一定成，也取得了一定成 效，但在管控体系运作方面可以归结为四大问题效，但在管控体系运作方面可以归结为四大问题 为何管控