2016-2022年中国隧道掘进机(TBM)产业现状调查及十三五发展策略分析报告

1、公选考试“领导艺术”专题选编之四：从七个小故事学领导智慧1：哲学家、蚂蚁与天神一位哲学家在海边目睹一条船遇难的过程。船上的水手和乘客全部溺毙了。他痛骂上苍不讲理，只因为一位罪犯正好乘坐这条船，竟然让众多的无辜者受害。当他正沉迷于这种思考的时候，他发觉自己给一大群蚂蚁围住，原来他站的位置距离蚂蚁窝不远。这时，其中有一只蚂蚁爬到他身上并叮他一口，他立刻用脚踩死所有的蚂蚁。天神在这个时候现身，并用他的拐杖敲着哲学家说：“你既然都以类似上苍的方式去对待那些可怜的蚂蚁，难道你还够资格去批判上苍的作为吗？”启示：这一则寓言很生动地描述了两种有碍管理绩效的心态。一是：以偏概全；二是：宽于律己，苛以待人。我们

2、对寓言中上苍及哲学家的作为，一定深不以为然。可是，一旦我们成为当事人时，往往也会不小心触犯了上述二项禁忌。身为管理者必须时时提醒自己：勤劳上进的员工未必是合作性高的员工；试图取悦上司的员工未必能够胜任艰难的工作。另一项管理禁忌：宽于律己，苛以待人。这是员工最厌恶的主管类型之一，也就是管理者标准不一，不能以身作则，反而以放大镜来看待员工的行为，造成管理上的冲突，致使员工留下“多做多错，少做少错，不做不错”的心结，或者“上行下效”，毫无作为可言。这也是人性之一，身为管理者即是表率，言行要谨慎，当你拿放大镜看别人时，却放纵自己的同时，员工亦必定是拿放大镜来看待你，其中产生的冲突可想而知。2：晏婴巧劝

3、齐景公 当了30年齐国大臣的晏婴，是位著名的政治家。左传中，颇多晏婴的记载，比如说，晏婴经常劝齐景公要爱民，但齐景公却总是扰民。有一次，齐景公强令民工造大台，闹得齐国民不聊生，众百姓苦不堪言。正巧晏婴出使回来目睹了这一情景，他马上进言齐景公不要造台，齐景公总算同意了。晏婴却不急于回家，而是立即赶到工地，催促民工抓紧干活，稍有懈怠，就以鞭子抽打。晏婴骂累了、打累了，这才回家。他刚离开工地，齐景公的传令官就到了，下令停止施工，民工解散，可以回去和家人团聚了。民工一听此令，齐声欢呼，好像遇到大赦一般，高高兴兴地赶回家去了。晏婴这样做，是故意把“贤名”让给君王，把“恶名”留给自己。孔子对他大为欣赏，说

4、他既纠正了君王的过失，又使百姓感受到了君王的仁义。启示：人无完人，不管做到多高职位的人，他总有出错的时候。聪明的下属这时候就会为挽回上司的名声而不遗余力。如果犯错的是组织，这样做的结果可能就是保全了组织对外的良好形象，对上司也好，对自己也好，甚至对整个团队的成员来说都是有极大的好处的；于私上司会非常感激你的牺牲，总会找机会投桃报李的。在管理中总充满这样的矛盾，看似付出了很多，实际你收获的更多。每个人都难免有犯错的时候，巧妙地让别人从尴尬中走出来，是高超的学问，是一种机变的本领。3：不知钱粮的宰相与关心牛喘的宰相历史故事1：有一次，汉文帝问右丞相周勃：“天下一年审判的案件有多少啊？”周勃说：“对

5、不起，我不知道。”文帝又问：“天下一年的钱粮收入和支出是多少啊？”周勃再次说：“对不起，我不知道。”一边说，一边惭愧得浑身冒汗，后背都湿透了。 于是文帝转过身来问左丞相陈平同样的问题，陈平从容回答：“这些事情由专人负责。”皇帝问：“负责的人是谁啊？”陈平说：“陛下问打官司的事情，可以找廷尉；问钱谷的事情，可以找治粟内史。”皇帝说：“既然事情都有人负责了，那么你这个丞相负责什么啊？”陈平说：“主要是负责干部的选拔任用。如果陛下您不知道干部的好坏，错误地使用了不合格的人，那么就要追究丞相的责任。丞相的主要任务就是在上辅佐皇帝理阴阳，顺四时，在下育万物之宜，在外镇抚四夷诸侯，在内亲附百姓，使各个部门

6、的干部能岗匹配、尽职尽责。” 文帝非常赞同陈平的主张。右丞相周勃非常惭愧，出来以后忍不住责怪陈平说：“这么好的回答，你怎么平时没有告诉我呀！”陈平笑着说：“大哥，您在这个位置上，怎么能够不知道自己的岗位职责呢？假如皇帝问你长安城里有多少盗贼，你也准备勉强回答他吗？”陈平的回答可以说是切中要害。历史故事2：汉宣帝时，丙吉当了丞相，有一次下乡在路上遇到有人打群架，死者和受伤的人都躺在道路上。丙吉就像没看见一样，连问也不问就过去了，他身边的下属感觉非常奇怪。再往前走了一段，看到有一个人在赶一头牛，那牛边走边喘，舌头吐出来很长。丙吉连忙停下来派人上去问：“老乡，你赶着牛走了几里路啊？”下属非常奇怪，搞

7、不明白为什么宰相不关心人的死活，却在这里关心牛喘？丙吉解释说：“老百姓打架斗殴出现死伤，这个事情由地方官负责解决，该抓谁该怎么处理，地方官就都办了。作为丞相，我在年末对他们的政绩进行一下考核，领先的给奖励，落后的给惩罚就完全可以了。丞相不用亲自做小事情，不应该问不该问的事情。但是牛的问题就不一样了。现在是春天，天并不怎么热，可是牛走了不远就开始喘起来，恐怕是时气不调和，暑热早发，万一爆发人或者牛的瘟疫，可是对国家对百姓都是个大问题了。这是我的职责所在，必须要问清楚。”启示：识大体、顾大局思路作为总领全局的领导，一定要知道自己的岗位职责是什么，不能眉毛胡子一起抓。我们经常说，正职要抓大事、想大事

8、、有战略眼光，其实这不是一句空话，必须要贯彻在日常工作的实际行动当中。陈平的故事告诉我们，部门正职是干部人事工作的第一责任人。如果把自己的精力和时间都浪费在查户口之类的日常琐碎事情上，那就是失职了。而丙吉当官当得非常清醒。众所周知，领导必须要深入基层了解情况，必须要过问基层工作。面对头绪繁多、细节复杂的众多工作，应该把重点放在哪里呢？选择比努力更重要，如果不加区分和筛选，只是闷头下笨功夫，下傻力气，那么到头来有可能费力不讨好，做了无用功。丙吉在这里给我们做了一个好榜样，他用行动告诉我们，作为领导，那些例行的、有人抓有人管、岗位职责很清晰的工作，领导根本就不用操心，完全可以放心交给下边的人，领导

9、只要善于利用激励政策来调动下属的积极性就可以了。而对于那些关乎全局、没人抓没人管的事情，哪怕是一点小小的迹象，也要给予足够的关注。因为如果领导不管，就真的没人抓没人管了，搞不好会出大问题的。4：客栈老板的老婆杨朱和弟子在宋国边境的一个小客栈里休息，发现店主的两个老婆长相与身分地位相差极大，忍不住向店主人问是什么原因，主人回答说：“长得漂亮的自以为漂亮所以举止傲慢，可是我却不认为她漂亮，所以我让她干粗活；另一个认为自己不美丽，凡事都很谦虚，我却不认为她丑，所以就让她管钱财。”启示：现代组织有多少领导，用人能像这位旅店的老板一样公允分明呢？有很多领导，一看见艳丽出众的女孩子，不管她才能如何，都要尽

10、收门下，给其最轻松的工作和最优厚的待遇，留着养眼呀。而能干、谦逊，但长相平凡的员工，却让其干粗活，工资也低。这样的老板，真的让人很寒心。作为一个组织的领导人要力争摆脱这种以貌取人的传统方式，对人才的甄别，应从本质上去认识。这样，你才不会错失千里马，朽木当块宝。5：公孙弘的自辩汉代公孙弘年轻时家贫，后来贵为丞相，但生活依然十分俭朴，吃饭只有一个荤菜，睡觉只盖普通棉被。就因为这样，大臣汲黯向汉武帝参了一本，批评公孙弘位列三公，有相当可观的俸禄，却只盖普通棉被，实质上是使诈以沽名钓誉，目的是为了骗取俭朴清廉的美名。汉武帝便问公孙弘：“汲黯所说的都是事实吗？”公孙弘回答道：“汲黯说得一点没错。满朝大臣

11、中，他与我交情最好，也最了解我。今天他当着众人的面指责我，正是切中了我的要害。我位列三公而只盖棉被，生活水准和普通百姓一样，确实是故意装得清廉以沽名钓誊。如果不是汲黯忠心耿耿，陛下怎么会听到对我的这种批评呢？”汉武帝听了公孙弘的这一番话，反倒觉得他为人谦让，就更加尊重他了。公孙弘面对汲黯的指责和汉武帝的询问，一句也不辩解，并全都承认，这是何等的一种智慧呀！汲黯指责他“使诈以沽名钓誉”，无论他如何辩解，旁观者都已先入为主地认为他也许在继续“使诈”。公孙弘深知这个指责的份量，采取了十分高明的一招，不作任何辩解，承认自己沽名钓誉。这其实表明自己至少“现在没有使诈”。由于“现在没有使诈”被指责者及旁观

12、者都认可了，也就减轻了罪名的份量。公孙弘的高明之处，还在于对指责自己的人大加赞扬，认为他是“忠心耿耿”。这样一来，便给皇帝及同僚们这样的印象：公孙弘确实是“宰相肚里能撑船”。既然众人有了这样的心态，那么公孙弘就用不着去辩解沽名钓誉了，因为这不是什么政治野心，对皇帝构不成威胁，对同僚构不成伤害，只是个人对清名的一种癖好，无伤大雅。启示：以退为进，这是一种大智慧。特别是领导人，在这方面如果运用得好，更能受益匪浅。作为一个团队的领袖，受大众至少是团队内部成员的关注程度肯定会高于一般人。而有些人可能对情况不怎么了解又喜欢乱下结论，甚至有时候会有一些莫须有的罪名加到头上，这时候你去辩解反而会让人觉得你心

13、中有鬼，即便最后得到澄清也极可能给旁人一种不好的印象，更何况有时候你无意之中真的会犯一些错误。对没有的事情不置可否，事情终会有水落石出的一天，那时候你不是可以得到更多人的尊敬吗？有什么小错就承认了也没什么大不了，人家反而会觉得你人格高尚，勇于承认错误更易得到大家的谅解，而且一个光明磊落的人即使错又能错到哪里去呢？作战如治水一样，须避开强敌的锋头，就如疏导水流；对弱敌进攻其弱点，就如筑堤堵流。6：孙冕拒建盐场梦溪笔谈记载：海州知府孙冕很有经济头脑，他听说发运司准备在海州设置三个盐场，便坚决反对，并提出了许多理由。后来发运使亲自来海州谈盐场设置之事，还是被孙冕顶了回去。当地百姓拦住孙冕的轿子，向他

14、诉说设置盐场的好处，孙冕解释道：“你们不懂得作长远打算。官家买盐虽然能获得眼前的利益，但如果盐太多卖不出去，三十年后就会自食恶果了。” 然而，孙冕的警告并没有引起人们的重视。他离任后， 海州很快就建起了三个盐场，几十年后，当地刑事案件上升，流寇盗贼、徭役赋税等都比过去大大增多。由于运输、销售不通畅，囤积的盐日益增加，盐场亏损负债很多，许多人都破了产。这时，百姓才开始明白，在这里建盐场确实是个祸患。启示：决策时拍脑袋，指挥时拍胸脯，失误时拍大腿，追查时拍屁股。这种“四拍”型领导需要反思了一时的利益显而易见，人们往往趋利而不考虑后果。 这种现象，古今皆然。看到什么行当赚钱，就一窝蜂而上，结果捷足先

15、登者也许能获利，步入后尘者往往自食恶果。 这样的例子可以说是数不胜数。作为一个组织的决策者，在制定一个决策的时候，一定要综合考虑各方面的因素，而不能被一时的利益蒙蔽了眼睛。尤其是要学会发挥集体的力量，特别是做事关组织命运的决策的时候。万万不可因头脑一时发热，拍拍脑袋就制定个错误决策而毁掉多年积累的成果。 7：孔子给管理者的三条忠告孔子的一位朋友要出任地方行政长官了，就跑来问孔子：“孔子啊孔子，你是一位智者，你说我这个地方行政长官该怎么当啊？”孔子说，老朋友啊，搞管理很容易，也很不容易，我呢只能告诉你九个字：“先有司，赦小过，举贤才。”什么叫先有司呢？先有司，用今天的话来说，就是首先自己要做好表

16、率。我想啊，自己做好表率起码有两个意思：第一是自己要出色地、专业地完成自己的本职工作；第二是要在工作状态和职业精神上给下属带一个好的头。这也是做管理工作的基本要求。我们经常会遇到一些创业者和管理者，他们抱怨自己的同事和下属不能胜任自己的工作：或者无法完成任务，或者不能以最好的质量完成任务，或者在工作上无法做到全力以赴、精益求精。但是，他们自己有没有想过：他们自己有没有达到这样的要求？没有为他们的下属做好一个好榜样？从一定意义上讲，有什么样的领导者就有什么样的下属，有什么样老板就有什么样的员工，有什么样的管理者就有什么样的下属。所以，如果你的管理工作遇到了问题，你首先要想一想：自己做的怎样？什么

17、叫赦小过呢？孔子说的意思是：金无足赤，人无完人，选用人才要看大局，如果一个人总体上能够胜任你所给他安排的工作职位，那么在工作的非关键细节和其他方面，就应该宽容一些。没有哪个人没有缺点，没有哪个管理者身上没有可以挑剔的地方。所以，管理人要做到张弛有度，该严的地方要严格，该宽松的地方要宽松。很多管理者，特别是刚刚出道、本身学历又很高、做事情求完美的管理者，非常容易犯的管理错误就是对人比较挑剔，眼睛里容不得沙子，甚至苛刻到完全以自己的行为标准和价值判断来要求自己的下属。这样，容易在管理者和被管理者之间，工作团队内部制造紧张管理，最后不能避免的影响到团队的战斗力，甚至使团队趋于解体。我认识好几个曾经跟

18、昔日好友共同合伙创业的年轻管理者，他们的合伙创业都遭到了失败，而其中最重要的一条经验就是：他们团队当中的主要管理者不能做到“赦小过”，以致影响大家的关系，最后到了难以一起共事的程度，于是团队解体、创业失败。管理是一门平衡的艺术，谁不能宽容别人，也就不能管理别人和领导别人。在重视人际关系和人情面子的中国，掌握这种平衡的艺术，尤为重要。什么是举贤才？大家都很明白，就是要重用贤人。按照现代管理学的说法，贤人至少应该有两个标准，第一是有能力，第二是有品德。无德无才、有德无才、有才无德，或者德胜于才、才胜于德，都不是最理想的人才类型。真正的人才应该凝固做到所谓“德才兼备”，一方面能够具有胜任一个职位的知

19、识、技能和经验，另一方面能够具有相当的职业操守、能忠于自己的公司和团队、能给下属和同事发挥表率作用。做企业、做管理，要求不断地发展经营的规模。而经营规模的有效扩张，又以人才的选拔、任用和授权为前提。兵不多、将不广，企业家和总经理何以率领队伍征战沙场？如何做到战必克、攻必取？有道是，一流的人才造就一流的公司，二流的人才造就二流的公司。管理者遇到公司管理问题时，不妨先看看自己的左右：我们到底拥有什么样的人才？领导者自我管理九方略现代管理是多维度全方位的，至少包括管好自己、管好下级、管好同级、管好上级、管好外部五个维度。其中，管好自己是管理的起点维度、基础维度，是最重要的维度，是当好领导、做好管理的

20、根本前提。一、人格管理。德才兼备，是我们党长期一贯的选人用人标准，强调的是德与才的统一。党的十七届四中全会根据新形势新变化新要求，进一步深化了这个标准，提出新时期选人用人既要德才兼备、又要以德为先，不仅继续重申德与才的统一，而且特别强调要把干部的德列为选人用人的首要标准。众多组织的成功经验表明，领导干部的人格魅力至关重要，领导者的人格魅力对于影响和维系组织的持续发展具有不可替代的作用。有人认为，小胜靠智，大胜靠德。领导力，从一定意义上讲，就是影响力。你能影响多少人，你能影响多长时间，你能影响多大程度?这就是你的领导力。二、情绪管理。领导干部不仅要有高智商，而且要有高情商，领导干部的情商比智商更

21、重要。智商讲的是如何做事，情商讲的是怎样做人。智商讲的是做事的本领，情商讲的是做人的道理。智商开发解决知识武装问题，情商开发解决心理调整问题。靠智商得到录用，靠情商得到提升。这些观点正在国际社会广泛传播，得到了越来越多的国家和越来越多的人群的接受和认同。情商的主要定义是“控制情绪和管理情绪的能力。”情绪有好坏，情绪无对错。情绪属于情感问题，非道德问题，更不是政治问题。情绪对于一个人成长与发展能产生重要影响。情绪是需要管理的。三、心态管理。有一个伟人曾经说过：“要么你去驾驭生命，要么是生命驾驭你。你的心态决定谁是坐骑，谁是骑师。”（公开选拔考试之路网易博客博主上海刘源老师注：“伟人”系丹麦哲学家

22、齐克果）心态决定状态。心态决定成败。成功学第二代传人拿破仑希尔在他的成功学全书中提出成功有17条定律，其中第一条就是“积极的心态”，而且把它称为“黄金定律”。有研究证明，失败者中，只有10是被竞争对手打败的，剩下90的人都是自己打败了自己，主动放弃了成功。领导干部任何时候都不能为失败找借口，而要积极地为成功找方法。四、角色管理。笔者认为，领导艺术的核心要诀就是四个字：角色+随机。每一个领导干部都必须准确把握自己的角色，知道自己是谁，知道自己应该干什么，知道自己应该怎么去干。比如，领导干部与下属相处要注意四个“不”：用人不整人，管事不多事，讲话不多话，严格不严厉。再比如，要把握从计划经济向市场经

23、济转轨领导干部的角色如何转换。具体包括“六从六到”：从指挥员到教练员；从运动员到裁判员；从督察员到辅导员；从巡视员到调研员；从教导员到指导员；从管理员到服务员。五、时间管理。任何一个领导干部的时间都是既定的有限的，在既定的有限的时间里，不可能解决所有的问题，必须学会合理管理和有效利用时间，一定要把主要时间和精力用在关键事情上。时间管理决定着领导类型。你的主要时间用于领导，你就是领导式的管理者；你的主要时间用于业务，你就是管理式的领导者。社会需要更多的领导式的管理者，不太需要管理式的领导者。领导干部的主要时间要用于领导，主要解决五个方面的问题：一是战略，二是文化，三是组织，四是制度，五是人才。这

24、些问题都能得到很好的解决，一个地区或一个单位就能正常运转、良性循环和持续发展了。六、工作管理。领导干部公务繁忙、日理万机。管理工作千头万绪、错综复杂。作为领导者和管理者必须注意两个方面的问题。一要懂得轻重缓急。重要但不紧急的事情多做，紧急但不重要的事情少做，既重要又紧急的事情快做，既不重要又不紧急的事情不做。二要学会分类管理。没有分类就没有管理，没有区别就没有政策。“领导策略ABC”讲的是：首先，请你把手头的全部工作按照重要程度，排排队分分类，分成ABC三类，最重要的事情列入A类，相对重要的列入B类，无关紧要的列入C类。第二，你要集中时间全力破解A类的事情，而且必须亲力亲为，别人不能替代，因为

25、A类事情关乎全局关乎整体关乎长远，A类的事情处理完了，假如你还有时间和精力，可以转向B类。第三，那些列入C类的事情原则上统统放下。眉毛胡子一把抓，鱼和熊掌要兼得，可能很小，几率不大。舍得舍得，有舍有得，先舍后得，不舍不得，小舍小得，中舍中得，大舍大得，巨舍巨得。现代领导干部重要的不是拥有，重要的是放弃。七、学习管理。人类社会已经进入到“十倍速”时代。生活在这样的时代里，每个人都如同逆水行舟不进则退。过去终身教育的定义是从上学到退休。如今终身教育的定义拓展到从摇篮到坟墓。学习要伴随着人的整个生命周期。文盲有了新界定：传统文盲仅指不识字的人，现代文盲包括不识字的人、看不懂现代图表和标识的人和不懂得

26、计算机及网络技术的人，未来文盲将涵盖所有想学习不会学习的人。毛泽东同志早在20世纪60年代就很有紧迫感。他曾经说过“三天不学习，赶不上刘主席(指少奇同志)”。现在，彼得圣吉先生提出的学习型组织理论也备受国际社会推崇。八、形象管理。领导干部不仅要有高尚的人格和渊博的知识，还要有美好的形象。领导干部不拘小节不行，领导干部不修边幅也不行。领导形象是需要设计的，领导形象是可以设计的，领导形象主要靠自己设计。领导干部的形象设计包括人格设计、心理设计、仪表设计和言行举止设计等。要努力塑造一种可亲可敬的和蔼慈祥的领导形象，要学会“微笑管理”。有研究表明，处级以下干部多数善于微笑，一旦升到局级，面部表情就开始

27、发生变化了，“阴云密布”的天气逐渐多了起来。微笑是上帝赐给人类的专利，迄今为止，人类对这一专利的运用远远不够。领导者给下属送去一个微笑，实际上已经在对下属实施心理上的管理了。此外，领导干部优化形象还有九种方法：一是工作尽力、精益求精，给人以负责的形象；二是控制情绪、深沉稳健，三是给人以成熟的形象；三是办事利落、不拖不延，给人以干练的形象；四是言而有信、说到做到，给人以可以信赖的形象；五是待人以礼、不耻多问，给人以谦和的形象；六是衣冠整洁、发式成型，给人以庄重的形象；七是谈吐幽默、表情丰富，给人以达观的形象；八是精神饱满、步伐矫健，给人以健康的形象；九是博览群书、勤思善断，给人以智慧的形象。九、

28、境界管理。领导干部境界要高。领导境界由低到高大致可分为四个档次。第一种境界最低，特征是恨之辱之。提及某某领导，员工不是咬牙切齿，就是捶胸顿足，给人的印象实在不好。第二种境界略高，特征是敬而远之。提及某某领导，员工普遍对其才华表示敬意，但是不愿意亲近他，有什么心里话不愿意对其倾诉。此类领导属于单纯工作型的，不懂得以人为本，对属下缺少人文关怀。第三种境界较好，特征是亲而誉之。提及某某领导，员工不仅愿意亲近他，而且还在各种场合赞誉他，对他的德才深表敬佩。第四种境界最高，特征是不知有之。提及某某领导，员工普遍认为，看不见摸不着，来无影去无踪，但是人人心里都有他，如同空气一般，须臾都不能离开。这是领导干

29、部的最高境界，这种境界高度概括就是无为而治。无为而治是领导干部的最高境界，忙忙碌碌是领导干部的最低境界。领导干部用人境界大致可以分为三个层级，第一种是只能用比自己本领小的人，这叫“武大郎开店个高的进不来”。第二种是能用和自己本领相当的人，在一个组织里，有那么一批人和领导者的能力水平旗鼓相当不相上下，事业发展就有希望。第三种是能用比自己本领还大的人，能大胆启用比自己本领还大的人不是所有人都能做到的，需要勇气，需要魄力，需要境界，需要气度。领导干部胸襟要宽。领导干部要有包容性和包容心，要能容人容事，要能海纳百川，做到宰相肚里能撑船。领导干部要豁达、大度、开朗，领导干部要容人短、容人错、容人长。能改

30、变的就改变，不能改变的去改善，不能改善的就包容，包容不了的再放弃。领导干部眼界要广。立足本地，环顾全国，放眼世界。“软”权力更值得追求来源：人民日报，原文作者：贾临波现代社会，领导者确立威信、影响下级，不仅靠“硬”权力，还越来越多地靠“软”权力，也就是非权力影响力。为什么有的领导干部手握重权，却有权无威、下属“不买账”、群众不支持？原因很简单，权力可以使人敬畏，却未必能让人拥戴。因此，提升非权力影响力，不容小觑。领导干部的影响力，主要包括两个方面，一是权力性的，一是非权力性的。权力性影响力具有外来性、强制性和阶段性，随着职务的变化而变化，其作用是有效的，但也是有限的。而威信、毅力、经验、才能等

31、非权力性影响力，却具有内在性、根本性和长远性，它与职务没有必然关联，其内涵是无形的，但作用却是巨大的，更具号召性、感染力。比如焦裕禄、孔繁森等先进人物，他们的优良品德、人格魅力所构成的非权力影响力，远远超过他们作为县委书记、地委书记所拥有的权力影响力。从领导实践看，影响力从低到高大致可分为四个层次。一种是当部属提及某位领导时，不是摇头叹息，就是嗤之以鼻，可谓“厌而恶之”。一种是部属对领导的才华很钦佩，但不太愿意接近他，常常是“敬而远之”。一种是部属不仅愿意接近他，而且把他引为知己，可谓“亲而近之”。还有一种是虽然与部属不常谋面，但部属心里始终有他，即使离任后大家还在赞誉他、念着他的好，可谓“怀

32、而念之”。显然，后两个层次，是影响力的较高境界。领导者如何实现有效的领导？列宁明确指出，主要不是靠权力，而是靠威信、毅力、丰富的经验、多方面的工作以及卓越的才能。领导干部的非权力影响力，直接影响一个单位的风气、士气和建设水平。从这个意义上说，非权力影响力是领导干部的核心影响力，是衡量领导干部能力水平的重要标志。作为领导干部，谁都想拥有影响力，这是树立威信、有效领导的关键。可是，影响力的获得却并不容易。权力影响力可以由组织来赋予，非权力性影响力只能靠自己打造。对领导干部来说，首先自身要正。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”正直、正派是领导干部从政的核心品质。一个领导如果品格上有问题，不但

33、难以赢得下属的敬仰和真心支持，还会产生“形象危机”、“信任危机”。二是处事要公。“公生明，廉生威。”部属最怕领导处事不公。因此，领导干部凡事都要出于公心，看问题、办事情都要心放正、水端平，以公正换人心。三要有关爱之心、体恤之情。“得民心者得天下”，时刻把群众的疾苦放在心上，真心实意为群众排忧解难，才能赢得人民群众发自内心的尊重和爱戴。2：影响力影响领导力原文来源：人民网，作者：张真生活中不乏这样的现象：两个单位，性质职能相似、起点基础相近，但在不同领导“主政”下，局面却大不一样，一个是“芝麻开花节节高”，一个则是“王小二过年一年不如一年”。出现这种现象，原因是多方面的，但领导者的影响力不同是一

34、个不可忽视的因素。领导者的影响力不但影响自身的领导力，而且影响一个单位的形象、作风和发展大局。领导者的影响力，就是其在领导工作和与他人交往中能够影响和改变他人心理与行为的能力。这种能力，有“硬”的，如正确决策能力、处理复杂问题能力等；也有“软”的，如人格魅力、思想品德、文笔口才等。可以看出，“硬”影响力是一种“硬权力”，带有明显的强制性；“软”影响力则是一种“软权力”，虽无强制性，却有极强的渗透性和说服力。俗话说：“喊破嗓子，不如做出样子”；“其身正，不令而行；其身不正，虽令不行。”这说明，与“硬”影响力相比，领导者的“软”影响力更能体现其领导力，更能影响一个单位的作风和士气。资料显示，在日本

35、三洋电机公司，虽然没有明文规定员工必须提前上班、推迟下班，但绝大多数员工却能够提前15分钟到岗、推迟15分钟离岗。之所以出现这种情况，很重要的就是因为这个企业的领导者总经理井植薰自己这样做了。他明确提出“厂长要迎接半数以上的职工”，并身体力行，每天都提前15分钟到达办公室、推迟15分钟离开办公室。这种实际行动对员工的影响力、号召力，比一道道措辞强硬的通知或命令更大。领导干部培养影响力，首先应注意一个“影”字。有“影”必先有其身，无身就无影。也就是说，领导干部的影响力很大程度上是一种“身教”的力量。事实一而再、再而三地告诉人们，领导干部身正才足以服人，身歪必定失人。而所谓“身教”，就是人们常说的

36、身先士卒、言行一致，就是要求别人做的，自己首先做到；禁止别人做的，自己坚决不做，这样才能教育他人、说服他人，形成好的影响。反之，说的是一套，做的是另一套；自己享受，却让群众吃苦；有了功自己揽，有了过让他人顶；遇到困难危险自己靠后站，让别人冲锋在前，这样也会产生影响力，不过却是负面的，于领导干部本人及其所在单位的发展都十分不利。领导干部培养影响力，还应在“响”字上多留意。有“响”必先有其言，无言就无响。这说明，领导干部的影响力也体现为一种“言教”的力量。要形成这种力量，领导干部就应多讲实话，少唱高调；多讲真话，少拿官腔；多讲心里话，少说违心语，像对待自己家里人那样与群众交谈，自然、随和、亲切，让

37、人听得进、有触动、能响应。更为关键的是，要用真情真义说话。无数事实表明，只有动真情、讲真话，才能打动人心，才能说服他人。群众的眼睛是雪亮的。那种言不由衷的“假唱”，虽可混过“初一”，却难以混过“十五”，群众最终是不会买账的，更不要说能收到“言教”的效果了。有道是，日月之明，非一精之光。领导干部培养影响力也不能冀望毕其功于一役，而应发扬绳锯木断、水滴石穿的精神，不断加强学习、加强实践、加强修养，在一点一滴中形成和强化自己的风格，在潜移默化中影响和带动周围的人，从而在自己主管的单位和部门形成良好的作风和氛围，形成推动工作和事业发展的强大合力。更多浅谈领导干部的“硬”与“软”原文来源：中国共产党新闻

38、网，作者：陈学阳硬可壮威，软可致远；硬能提效，软能担责。软硬不可分，没有“硬”作支撑，“软”为无本之木；没有“软”来护体，“硬”也形同行尸走肉。领导干部要立形象、树威信，有高尚的人格魅力，必须正确处理好“硬”与“软”的关系，做到硬中兼软，软中有硬，但不能硬而不硬、软而不软、软硬相离。要有“硬信念”、“软心态”。“硬信念”是人生的导航灯，“软心态”是成功的催化剂。“志不立，天下无可成之事。”领导干部要坚持“硬信念”，就是要在政治上靠得住、清醒、坚定，任凭风浪潮涌，不迷失方向，善于研判国际国内复杂局势，任何时候、任何情况下，都忠诚于党和人民，顾全大局，服务和服从于党的中心工作，自觉带头践行科学发展

39、观，有大公无私、公道正派的精神境界、道德风范、思想情操，如蚂蚁搬家、蜘蛛结网忠实履职，以“刘宠一钱”、“于谦两袖”、“苏琼三悬”、“杨震四知”、“司马五规”为范谨慎为政，始终不为浮华所动。心态决定人生、决定一切。有“软心态”才有弹性和张力，才能兼济天下、包容万物。多看易花眼，多追易乱心，多取易伤神。领导干部要有“软心态”，就是指要顺其自然，软心宽胸，心齐气顺，以“空杯心态”面对工作生活，以平和心态对待名利是非功过，不抢功好胜、图权贪尊、争名夺利，不盛气凌人、居高临下、欺下媚上，甘于挑重担、受委屈、揽过失、担责任、为人梯，努力发扬雷锋志作补丁、孔繁森甘当泥土的精神。要常怀知足之心、感恩之心、理解

40、之心，以知足之心管束自己和亲人，用感恩的心回报组织和人民，拿理解之心看待周围的人和事，把心思集中在干事创业上，只顾攀登不问高。要有“硬本领”、“软实力”。文化、学识是软实力，业务、能力是硬本领。领导干部要驾驭班子、驾驭全局，做部属的“标杆”，必须有“软实力”、“硬本领”作支撑。“富可敌国”沃尔玛是以文化做底蕴。领导干部也要以文化素养作自己的“软实力”，通过知识的兼容并蓄和长期积淀，释放、打造和夯实软实力。“慢功出细活。”领导干部要把学识“归零”作为一种常态，以一颗学童之心去学习，如鲮鲤钻山舍得花时间、投精力，像呼吸新鲜空气般去读书，如喝茶一样去品文，才能真正获得满意效果。烟霞难绚烂，橙桔难芳馨

41、。“硬靠山”、“硬关系”如水波涟漪，终究难守摊子、保位子；硬本领、硬功夫如果实之核，最终能全面超越、自我实现。领导干部只有练就硬本领，才能让人心悦诚服，树立起威信。要主动熟政策、精业务，勇探工作“难区”、实践“雷区”、创新“禁区”，积极到发达地区、重点工作、基层一线进行“牧羊式”锻炼，走出“隔行如隔山”的盲区，练就调查研究、组织协调、服务科学发展的本领和工作创新、团结协作、独挡一面、应对复杂局面的能力，努力成为“政策通”、“多面手”和“万能匙”。要有“硬脊梁”、“软心肠”。为政要有“硬脊梁”、为人要有“软心肠”。领导干部要赢得部属和服务对象的信任，有凝聚力、号召力，必须做不屈不折的“硬脊梁”，

42、必须树立对党对人民负责的态度，严肃对待工作，认真坚持原则，准确把握政策，严格办事程序，尤其在重大问题、重大决策上敢于抵制不正之风，弘扬良好导向，做到不斜不盲、不亲不倚。要敢于讲公道话、主持正义，不畏权势压力，不当“好好先生”，不人云亦云，坚持做党纪、立场、原则、政策的“老古板”和捍卫者。乱世施重典, 盛世兴仁政。“软心肠”能释出善意，传出爱心，奏出和谐。领导干部要依靠自身的德能、资绩、情感、领导艺术和思想政治工作等软权力的无形作用，来影响服务对象的态度、行为、思想和价值观念。只有放下架子，用“软心肠”去激发、影响部属的潜能和热情，“点醒”沉睡中的部属，最大限度地发挥他们的积极性和创造性，这种精

43、神感染才能绵长而持久。尤其在做思想政治工作时，要特别关注和宽容犯过错误、受过处分的部属，关心和爱护受过委屈、受过伤害的服务对象，多一点“冰心玉壶”式沟通、“江清月近”式交融、“春风化雨”式开导、“落红护花”式奉献，由让其“敬而远之”转变到让其“亲而誉之”，并进一步发展到“不知有之”，这样才能得到部属的尊重和拥戴，真正与服务对象打成一片。 稻盛和夫：论领导人的资质“领导人的资质”是我经常思考的一个主题，因为对于任何一家企业来说，不管它倡导了多么高尚的经营哲学，不管它构建了多么精致的管理系统，这样的哲学和系统能不能正确运用，可以说完全取决于企业的领导人。理想的领导人应该是什么样的？当我这样思考时，

44、头脑里立即浮现出来的形象，是美国西部开拓时期篷马车队的队长当年，篷马车队从北美大陆东部出发，以人迹罕至的西部大地为目的地，不少车队在中途便遭遇了挫折和失败，只有发挥了卓越领导力的队长率领的车队才能到达目的地。篷马车队队长发挥出的领导人的优秀资质是什么呢？第一，具备使命感。美国的西部开发，在其根源上，来自人们追求富裕的愿望。而篷马车队队长便处于这种强烈愿望的顶点。然而如果队长的强烈欲望中充满私利私欲，结果将会怎样呢？恐怕他们得不到周围人的协助，团队四分五裂，结果不可能达到梦寐以求的新天地。在创办企业之初，企业领导人哪怕只有强烈的愿望也无妨，但是为了企业进一步的发展，领导人就必须提出团队能够共同拥

45、有的、符合大义名分的、崇高的企业目的，并将它作为企业的使命。具备使命感，就是领导人首先必须具备的最基本的资质。第二，明确地描述目标并实现目标。提出过高的目标，大家都觉得不可能完成，就不会真挚地付出努力。相反，提出的目标过低，很容易就能达成，大家又会觉得自己的能力被低估了，因而会漠视这样的目标。领导人必须找出全体成员都能接受范围的最高具体数字，把它作为目标，并将这个目标分解到组织中的每个单位，让目标成为每位员工的工作指针。领导人倾注热情向员工传递思想，把自己的能量转移到员工身上，从而调动全员热情，实现目标。第三，挑战新事物。一部美国西部开拓史就是朝着未开发的土地不断挑战困难的历史。它教给我们挑战

46、多么重要。我希望大家也能不断地向新课题挑战，开辟未知的领域，成为充满开拓者精神的领导人。领导人害怕变革，失去挑战精神，团队就开始步入衰退之路。领导人必须坚信“能力要用将来进行时”，创造一种挑战新事物的组织风气。能不能做到这一点，将会决定团队的命运。这么讲并不过分。第四，获取众人的信任和尊敬。篷马车队是由若干小组和家庭组成的一支队伍，需要经过长达几个月的旅行。在旅途中，队长要保证大家的粮食和饮水，要分配合理。在时而发生的争执中做好仲裁，还要照顾病人和受伤者。总之，车队在旅途中发生的所有事情，都要以大家能够接受的方式解决。为此，领导人必须具备时时深入思考事物本质的深沉厚重性格，做到公正、有勇气、谦

47、虚和乐观开朗，唯有如此，才能获得众人的信任和尊敬。第五，抱有关爱之心。领导人必须具备真正的勇气，对团队进行严格的指导，统率团队向前奋进。但在另一方面，领导人又不能自以为是，要经常倾听团队成员的意见，汇集众人的智慧。这两个方面必须平衡，不能偏向任何一方。只强调发挥强有力的领导作用，或者只强调尊重部下的意见，都是片面的、不可行的。团队领导人要在心中怀有大爱，而不能依靠强权。斗胆用一句话讲，真正的领导人应该是“以大爱为根基的反映民意的独裁者”。只有这样的领导人，才是在混沌纷乱的时代开辟生路、带领团队成长的真正的领导人。附：演讲稿全文稻盛和夫：论领导人的资质当我思考理想的领导人的应有状态时，在我头脑里

48、立即浮现出来的形象，就是美国西部开拓时期出场的蓬马车队的车队长。例如，由约翰韦恩出演的西部影片中出现的车队长，我认为在他们身上充分体现出了领导人应有的风采。大家知道，蓬马车队从北美大陸东部出发，以人迹未至的西部大地为目的地，组织队伍，经历几个月、甚至一年以上的大迁徙。在路途中有无数的困难和灾害向车队袭来。据说，有不少车队在中途便遭遇了挫折和失败。掌握蓬马车队命运的就是作为领导人的车队长。只有发挥了卓越领导力的队长率领的车队才能到达西部的目的地。现在的“微软”和“苹果”等公司都位于美国西海岸,席卷全球的IT产业的繁荣，乃是当年蓬马车队功绩的延续。从这个意义上讲，正是蓬马车队奠定了美国发展的基石，

49、我认为这么说并不过分。这些蓬马车队队长所显示的领导人的风貌，同我一直以来作为“哲学”，通过著作和讲演，向大家诉说的内容完全一致。我认为这就是领导人必须具备的资质。因此，今天我想一边回顾蓬马车队队长的事迹，一边来讲述领导人应有的资质和要件。那么蓬马车队队长发挥出的领导人的优秀资质是什么呢？我认为可以归纳为以下5点：第1：“具备使命感”。第2：“明确地描述目标并实现目标”。第3：“挑战新事物”。第4：“获取众人的信任和尊敬”。第5：“抱有关爱之心”。首先，就是“具备使命感”。也就是具备所谓“mission”。我认为，正是因为蓬马车队队长具备了百折不挠的、强烈的使命感，才能克服路途中的千难万苦，向着

50、西部挺进。我想缅怀美国建国之初的光景。当初，登上北美大陸东海岸的移民，其中多数都来自英国等欧洲国家中的贫困阶层。为了追求富裕的生活，他们希望开辟新天地，他们甘冒风险，赤手空拳从大西洋不断向西进发。虽然其中也有宗教信仰的问题，但根本上是他们追求富裕生活的强烈的愿望。正是这些人成了美国建国的先驱。19世纪中叶兴起的西部开发，是这些先驱者开拓精神的延续。就是说，移民们以及继承了他们血统的后裔们，他们企求通过获得财富来实现幸福，因而他们要开辟新天地，创建自己的“乐园”。他们怀着强烈的愿望，描绘希望和梦想，乘上带蓬马车，组成队伍，向着新的疆土开拓前进。而站在阵头指挥的，就是蓬马车队的队长。也就是说，美国

51、的西部开发，在其根源上，是人们追求富裕的愿望。而蓬马车队队长便处于这种强烈愿望的顶点。在现代的商业世界里也是一样。以企业经营者为代表的各种集团的领导人，也像蓬马车队队长一样，心怀强烈的愿望。然而重要的是，如果蓬马车队队长的强烈欲望中充满私利私欲，结果将会怎样呢？我想，恐怕他们得不到周围人的协助，团队四分五裂，结果不可能达到梦寐以求的新天地。要率领团队前进，开始只是强烈的愿望也无妨。但我认为，同时大义名分也会成为必不可少的要素。如果没有“我们是为着如此崇高的目的而工作”这样的大义名分，也就是没有“使命”的话，要把众多人的力量凝聚起来，将他们具备的力量最大限度地发挥出来，是根本不可能的。例如，在京

52、瓷就有全体员工共有的经营理念：“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献”。下面我想讲一讲制定这一经营理念的过程。京瓷最初是以“稻盛和夫的技术问世”为目的而创立的公司。也就是说，当时创办企业的动机是我作为技术工作者的强烈的愿望。但在创业的第三年，前一年录用的新员工们向我提出集体交涉，要我承诺他们提出的待遇方面的要求：“连续多年，每年工资升多少，奖金发多少”。经三天三夜交涉的结果，他们最终撤回了那些要求，留在了公司里。但是，由于员工这次的反叛，要将我的技术问世这一京瓷公司最初的创办目的，在一瞬间便烟消云散了。就是说，企业的存在目的并不是为了实现经营者个人的愿望或欲望

53、，而是为了保证员工们现在和将来的生活。我从内心深处理解了这一点。实现技术工作者的理想，这一公司目的被击碎了，公司的目的变成了保障员工的生活。这样的转变让我感觉到一丝失落和寂寞，但这却是我一整夜苦苦思索的结果。这样我就把“追求全体员工物质和精神两方面幸福”作为京瓷的经营理念。同时，仅仅这一条，还不能体现企业作为社会公器的功能，因此我又加上了“为人类社会的进步发展做出贡献”这一条。这样的企业目的，员工们都能从内心产生共鸣，他们就会团结一致，为公司的发展竭尽全力，甚至粉身碎骨也在所不辞。同时，也正因为有了这种光明正大的目的和使命，作为领导人的我自己，也可以问心无愧，不受任何牵制，一方面鞭策自己，一方

54、面激励部下，不断将事业向前推进。像这样，揭示出每个人都能从内心认可的、无论谁都可以共同拥有的目的，团队的全体人员就能够团结一致，为“共同实现这一卓越的理念”而努力奋斗。蓬马车队队长也是这样，他们的愿望不仅仅是自己个人“获得富裕”，而是要将自己团队的每一个人都平安地送达到西部的新天地。他们一定是抱着无论如何都要实现大家共同幸福这一强烈的“使命感”，而率队奋进的。 今天，聚集在这里的企业的领导者们，大家创办企业之初，哪怕只有强烈的愿望也无妨，但是为了企业进一步的发展，我希望你们也提出你们团队能够共同拥有的、符合大义名分的、崇高的企业目的，并将它作为企业的“使命”。让自己“具备使命感”，并让这种使命

55、感为整个团队所共有，这就是领导人首先必须具备的最基本的要件或者说资质。第二项重要的要件是：“明确地描述目标并实现目标”。蓬马车队从东部出发时，要在美国广阔的西部大地上各自确定到达的目标。要求队长把全队成员安全地带领到这个目的地。但是，那是连地图也没有的、人迹未至的土地。而且蓬马车队前行的道路上充满着艰难险阻：险峻的山岳和连绵的沙漠阻挡着去路；也会遭遇狼群和美洲狮等猛兽的袭击；同时还要同原住民印第安人作战。面对这重重困难而决不迷失和放弃目标，叱咤激励车队成员，率领团队达至目的地。这就是蓬马车队队长的任务。 就像这样，“明确目标，无论碰到什么困难都要实现目标” ，这是企业领导人也必须具备的资质。在

56、这里，首先遇到的问题是究竟该设定怎样的目标？ 提出过高的目标，大家都觉得不可能完成，就不会真挚地付出努力。相反提出的目标过低，很容易就能达成，大家又会觉得自己的能力被低估了，因而会漠视这样的目标。这样的团队就很难指望获得更大的成长发展。 在设定目标时，首先领导人要找出一个在全体成员都能接受范围内的最高的具体数字，把它作为目标。然后把这个目标分解，让团队全体成员都把它当成自己的目标，大家共同拥有这个目标。 为此，这个目标不是一个总的抽象的数字，而必须分解到每一个组织。每个最小单位的组织都要有明确的目标数字，目标必须非常具体，目标必须成为每一位员工的工作指针。 另外，不仅要设定整个一年的年度目标，

57、而且要设定月度目标。这样，自然就能看清每一天的目标。如果每个人都能认清每个月以及每一天的目标，并切实完成这些目标，那么整个团队的年度目标也就能够达成。这样做，每一位成员都能清楚地知道“自己的目标是什么，对照这一目标，现在自己进展到什么程度”。如果进度落后，自己就可以迅速采取措施迎头赶上。还有，领导人不仅要揭示目标，而且要让大家相信目标一定能实现，不，目标非实现不可。再进一步，该怎么做才能实现目标，领导人必须就具体方法做出指导。就是说，目标一旦确定，这个目标数字意味着什么，实现这一目标意义在哪里，以及如何才能实现该目标的方法论，都必须彻底地向部下交代清楚。换句话说，自己对事业的思考，自己有关达成

58、目标的想法，都要满腔热情地向部下们诉说，倾注心血，谆谆相告，直到职场的每一位成员都激情燃烧。这一作业过程，我称之为“能量转移”。事实上，我从年轻时开始，每当设定目标，追求目标实现时，我都会就该事业的前景、目标如何具体展开、乃至实现目标的社会意义，向部下彻底讲明白。话要讲到听者全部接受，我常常感觉筋疲力尽。这好比通过话语我的能量转移到了对方身上，我自己倒像空壳似的虚脱了。在座诸位中，有人或许这么想：“无论我怎么讲，部下没有一个人理解，都是些不可理喻的家伙”。对于这么想的人，我要求他们再一次自问自答：“为了让对方理解、接受你的主张，你自己的思考到位了吗？你的话说到对方心里了吗？还有，你究竟倾注了多大的热情向对方传递了自己的思想？”不管领导人揭示了怎样的高目标，这目标越高越困难，就越无可能由一个人来完成。领导人满怀热情向部下诉说事业的意义和实现目标的方法，将部下的士气提升到与自己相同的水平，只有这样，才能集聚全员的力量。只要做到这一点，那么，无论多么困难的目标都可能达成，成功就可能唾手而得。部下接受工作指令，答一声“好，知道了！”如果部下的热情是这种程度，那么事情成功的可能性约为30；