公司层级策略：水平整合、垂直整合与策略性委外

1、公司层级策略： 水平整合、垂直整合与策略性委外 报告大纲 公司层级策略定位 企业整合的动机 企业整合方式&目的 水平整合 个案:惠普的并购 垂直整合 策略性委外 创造企业优势 企业策略三角关系 策略资源带 个案:水银度量公司 结论 参考文献 公司层级策略定位 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 企业整合的动机 企业整合动机 与业务伙 伙联合经 营或资源 互补 相互保证 相互投资 提高市占 率、获得 经济规模 强化竞争 优势 提高企业 声势 税赋 多角化经营 企业整合方式&目的 水平整合水平整合 1.扩大产品与市 场规模 2.强化市场竞争 3.快速取得生产 设备 垂直整合垂直整合 向上(后向

2、整合) 1.取得供应商的 专业技术 2.扩大差异化 向下(前向整合) 1.提升产品差异 能力 2.取得配销通路 3.取得市场资讯 4.提高价格 策略性委外策略性委外 1.强化经营模式 2.专注于某一活动 上的技能和知识 3.非核心或非策略 活动交由独立专门 公司执行 水平整合-1 生产和销售相同或相似产品、或经营相似业务、提供 相同劳务企业间的合并以求规模经济 方式: 收购 ex：惠普 vs. 康柏 合并 ex：花旗银行 vs. 旅行家集团 优点: 降低成本结构 增加产本差异化 复制经营模式 降低产业内竞争 增加对供应商和买主的议价能力 可能发生的问题: 二家企业文化的差异 被并购公司管理人员

3、的流失 付出过高的收购费用 反托拉斯法的限制 水平整合-2 许多资料显示，大部份的并购并未创造价值，结果是摧毁价值 案例:惠普的并购 预期并购预期并购compaq的效益的效益并购并购compaq后实际结果后实际结果 节省生产成本 扩张市场规模 并购新pc部门将贡献 25%销售额及10%利润 并购后将提供顾客更好 的服务 改造惠普企业文化、现 有产品线及销售策略 n并购后营业额下降10%15%， 预估35年才能回到原来水准 n并购后市场成长率衰退88.96%， 对手戴尔市场成长率成长24.19% n个人pc市场已无法明显扩张， 无法解决低边际利润事业 n消费者对于二家公司因合并后 取消部份生产线

4、，担心影响产品 售后服务转而向其他公司购买 n二家公司企业文化差异太大， 康柏着重技术服务，与惠普所希 望发展服务事业方向大不同 惠普并购失败的原因: 惠普并购康柏时，个人pc产业开始由高成长转入低 成长。因此，并购案弊多于利，让惠普有限的资源无 法用在效率最高的领域。 费奥丽娜当时并未仔细考虑惠普的未来与时势的配合， 导致蓝图不够清晰，让惠普的定位也整个走向，变得 不进不退。 并购应从经营策略与策略并购者的观点，做出慎重而 明快的并购决策，费奥丽娜未获得惠普高层决策委员 会全数的支持，反而造成此并购案负面评价高于并购 所带出的效益。 垂直整合-1 整合在生产过程中从事原料生产到最终产品间具有

5、产 销上下游关系的企业 从原物料到顾客之附加价值链的主要阶段从原物料到顾客之附加价值链的主要阶段: 举例举例: : 个人电脑产业从原料到顾客的附加价值链个人电脑产业从原料到顾客的附加价值链 垂直整合-2 优点: 整合经济效益 跨入技术领域 确保供需无虞 抵销议价力量及 投入成本扭曲 增加差异化能力 提高进入与移动障碍 整体投资报酬提高 防范封锁 缺点: 克服移动障碍的成本 拉高营运杠杆 彼此影响 整体退出障碍更高 垂直整合资金要求 对外关系遭封锁 维持均衡问题 失去挑战成长的动力 管理要求殊异 完全整合与锥形整合-1 完全整合: 在生产过程中制造所有必须的投入，或透过自己 的运作来处理所有产生

6、。 锥形整合: 除自有供应商外，公司也向独立供应商购买部份 所需的投入，或除自己所有的销售点外也透过独 立外部销售点来处理产出。 完全整合与锥形整合-2 锥形整合的优势 整合的成本 整合的效益 n降低固定成本 n风险移转给外部独立 供应商 n保有内部单位产能 整合成本 n对供应商及客户构成 约束力量 n保有议价能力 n确保货源供应 n了解上下游产业营运 成本 整合效益 垂直整合替代方案： 合作关系 策略联盟(strategic alliances) 透过两家或更多公司的长期协议，共同开发新产品， 利益由所有公司共享 合作模式： n强迫供应商降价,降 低成本 n缺乏长期承诺,导致供 应商不愿投资

7、 短期合约&竞标 n透过长期合约，促使 供应商愿意投资 n与供应商共享利益 策略联盟&长期合约 n交换人质 n可信赖的策略承诺 n维护市场纪律 建立长期合作关系 策略性委外-1 让独立的专门公司执行一个或多个价值链活动或功能， 公司本身则专注其全部技能和知识在某个活动上 主要价值创造功能的策略性委外 策略性委外-2 优点: 降低成本结构 增加差异化 专注于核心事业 缺点: 套牢 丧失资讯 创造企业优势:企业策略三角关系 优越的企业策略包含: 1.高品质而非凡的资源 2.强力的市场地位 3.有效率的行政管理组织 n当资源成为事业成功关键， 将获得竞争优势 n当组织结构能将资源运用于 各事单位，即

8、能促成事业单 位的综效 n公司评鉴报酬制度与事业相配 合，便能产生策略性的管控 资源 竞争优势 协调整合管控 业务 组织 创造企业优势:策略资源带 企业在资源带落居的位置，会侷限它应该从事的业务种类及组 织型态，当企业在选择事业领域，应该考虑到资源的相似性资源的相似性而 非产品相似性的错误 一般性资源性质专业性 广事业范围窄 拥有专业性资源公司从事的事业范围，比 拥有一般性资源公司来得窄 移转协调整合机制共享 财务方式管控制度营运方式 小 企业总管理处大小 大 拥有资源愈一般性，公司愈能有效地藉由 移转方式来配置使用 当资源愈趋专业化，公司管控制度由财务 转向营运的重要性，就愈趋提高 公司拥有

9、资源愈趋一般性，就愈不需要共 享资源，总管理处就应该更小 个案:水银度量公司 核心事业:工业用自动调温装置 核心能力:研发能力、专业技术、量身订作、技术纯熟 改变决策原因: 因核心事业市场成长已趋迟缓，于是将事业扩展至生产家用型自动调 温装置 所发生的问题: 缺乏家用自动调温事业的资源，包括设计、产品外观、包装、大量 生产能力、专业的销售人员，导致亏损连连，最后将该产品线清算 失败的原因: 水银度量公司其核心能力是在于工业用自动调温装置的生产，虽家用自 动调温生产看似顺应现有事业的延伸，其实这二种事业缺乏紧密的关 联性。 结论结论: :企业必须以所需资源来界定事业间的关联性向外延伸，企业必须以所需资源来界定事业间的关联性向外延伸， 而非产品而非产品 结论 公司层级策略应以公司整体如何创造价值 的愿景为指引 公司层级策略与事业层级策略应做紧密的 结合 不论透过水平整合、垂直整合或策略性委 外，都须以公司核心能力及资源为中心， 向外扩展 参考文献 hill&jones,ch9:corporate-level strategy:horizontal integration, vertical integration