商业模型的创新

1、创新战略创新战略 professor edison tse 谢德荪教授谢德荪教授 管理科学与工程系管理科学与工程系 斯坦福大学斯坦福大学 copyright 2010 stanford university stanford center for professional development 2 正确的创新概念 什么是创新? 新产品?新技术?大幅度改进?大同小异? 只新奇而无价值是浪费 谁是创造者?谁是得益者? 火药、印刷、个人电脑、共产党 创新 = 创造有价值的新理念 + 執行使这新理念 为大众接受及得益 + 始创是主要的得益者 一定有些新及与人不同之处,但程度不很重要,主要是 这新理念

2、可使大众得益:新科技不是唯一途径 所提供的新价值,他人不能很快造到:竞争能力 自己因此可得益最多:不作他人嫁衣 copyright 2010 stanford university stanford center for professional development 3 组装及设计 上游供应链生产流程 元件 1元件 3元件 2 营销渠道(包括下游供应链) 顧客需求 价值链 copyright 2010 stanford university stanford center for professional development 4 上游下游 价值分配 价值 copyright 2010

3、stanford university stanford center for professional development 5 流创新 节流的延伸:在现有的价值理念上增加价值 新产品 能减低成本的新生产流程 更有效的供应链 重点是现有的价值链 现有市场 现有经济实体 增值有限,回报可以估计 不论那一环节创新, 越接近客户者得益越大 制造环节得益较少, 推动下游得益较多 创新者的优势不持久 copyright 2010 stanford university stanford center for professional development 6 源创新 开源的延伸: 创造对人日常生活

4、或工作的新 理念价值 需要相关经济实体合力才能使用户得到这新理 念的价值, 而这些经济实体也能从中得到净利 润，所有成员互相推动和影响:生态系统 源创新也可通过新理念使各成员获得新价值 而且增加相互推动和影响:更强大生态系统 开拓新市场,开拓新产业链 风险大，但如成功增值幅度难以估计 copyright 2010 stanford university stanford center for professional development 7 从无到有 古代中国哲学 极至的虚无: 无极 万物动态都归于两极的综合作用 : 阴阳动态 西方经济学 （理性） 市场存在的前提：生产者和消费者均有剩余(

5、surplus) 如果企业可以在以市场内获取较其他市场高的剩余价值，那 么这个市场就会膨胀 中西结合 理性的延伸是感情和想象 产业界的动态是理性和感性互动的结果 支持新市场的有可能存在于另外一种形式 grabber-holder 理论：感性(grabber)触发突变；理性(holder) 确保突变得以转化为新的现实 copyright 2010 stanford university stanford center for professional development 8 grabber 理念: 任何使你激动感兴趣的东西 什么东西使你激动感兴趣？ 视觉、听觉、语言 简单的、概括的、令人震撼

6、的，而不是非常具体的 激发想象 与个人经历相关联 grabber 理念：用一句话告诉你你的生活将因此变得更 加美好 不用马的马车（汽车） 全世界人人一台电脑 任何时候可以观看电视节目 每日最低价 grabber理念的价值并未被确定: 不管是对消费者或生产 者 copyright 2010 stanford university stanford center for professional development 9 grabber理念与holder 生态系统 holder 生态系统：是指那些能使最初被新鲜 grabber理念吸引的人们发现真正价值 (支持性 公共基础设施、经济实体、经消费者

7、、流程、 知识和技巧的集合)。 顾客在消费理念中发现价值 生产者在支持实现这一理念中发现价值 分销商在散布这一理念中发现价值 理念拥护者所产生的价值的总和 包括消费者、生产者、分销商 强 holder (强生态系统): 总价值大 弱 holder (弱生态系统): 总价值小 无 holder (生态系统未形成) : 总价值是负的 copyright 2010 stanford university stanford center for professional development 10 grabber 正面反馈 负面反馈 - + 满意 一般 不满意 a1 a2 a3 a1 + a2 +

8、a3 = 1 a1 =1: 强 holder a2 = 1: 弱 holder a3 = 1: 无 holder 消费者 grabber-holder 动态简图 copyright 2010 stanford university stanford center for professional development 11 grabber-holder grabber 勾起人的感情和想象力， holder结合 人的理性 grabber 显而易见，holder 不易发现 grabber 可快速形成，holder 需要时间来营造 grabber 既是阳；holder 既是阴 只有grabber

9、没有 holder: 爬得越高，跌得越 惨 只有holder 没有 grabber: 没有新发展 只有grabber-holder 互动才会产生产业界动态 发展 copyright 2010 stanford university stanford center for professional development 12 创造一强有力的 grabber 一个强有力的 grabber 能很快地勾起人们的想象 能让人们做出冲动的决定 一个强有力的 grabber 特征 易于传达给消费者 标新立异，但又能和消费者以往的经历挂钩 吸引更高一层的需求 copyright 2010 stanford

10、university stanford center for professional development 13 生态系统中的经济实体成员 全力以赴的实体：全力以赴地去使 grabber理念能实现 投机性的实体：只有在看到别人因为参 与实现grabber理念而有收获后才加入 使新理念真正实现 copyright 2010 stanford university stanford center for professional development 14 全力以赴的实体的结构 关键驱动力 推动可以增加新价值 支点 根基: 可使推动关健驱动力有效地 增加新价值 copyright 2010

11、stanford university stanford center for professional development 15 政府 (公路) 油公司 (公路旁加油站 网络) 汔车公司 (新型车, 市场推动) 汽车相关行业 (车行,修车) 政府 (公路) 重起循环 支点 支点 支点 支点及关键驱动力互动增加汽车行业的总价值 支点 (少许车 市内道路 市内加油站) 支点 政府 投资 油公司/私募 投资 汽车公司/私募 投资 私募 投资 政府 投资 copyright 2010 stanford university stanford center for professional dev

12、elopment 16 通用汽车公司 (平台) 买汽车为日常 交通工具的用户 福特汽车公司 (平台) 经销商 零件供应商 修车库 加油站 快餐连锁店 汽车旅馆 公路 传统投资者 买福特汽车 买通用汽车 福特经销商 福特零件供应商 通用经销商 通用零件供应商 理念竞爭:谁的生态系统比较强? 零件供应商 修车库 加油站 快餐连锁店 汽车旅馆 公路 买福特 及通用汽车 copyright 2010 stanford university stanford center for professional development 17 开始建公路及沿路油站福特创立流水形生产线 时间 汽车的生态系统 福特

13、与通用的竞争 福特 通用 copyright 2010 stanford university stanford center for professional development 18 索尼录像机 (beta) 家用於电视节目录制(1976) (流创新) 新理念: 在家中看电影 (源创新) 生态系统：好莱坞电影公司、 录像机公司、电影带租店 jvc录像机 (vhs) 好莱坞电影公司 copyright 2010 stanford university stanford center for professional development 19 电影公司 (电影录像带) 录影机出产商 (

14、录影机价) 电影录像带租店主 (一天的租金) 电子用品零售商 (录影机存货) 企业家 (新地区开 电影录像带租店) 重起循环 支点支点 支点 全力以赴的个体以支点及关键互动来增加在家观看电影的总价值 支点 (一些地区有 电影录像带租店) 支点 电影公司投资 录影机公司投资个人创业者投资 零售商投资 个人创业者投资 copyright 2010 stanford university stanford center for professional development 20 理念的竞争 使理念实现的方式 以beta 实现这理念: sony 主导(一小时的录像带) 以vhs 实现这理念 : j

15、vc 主导(两小时的录像带) 每一理念的实现方式带动不同的生态系统建主 beta 生态系:用户有beta标准的录像机,在租店内有beta标准预录电 影的录像带, 制片商把电影预录在beta标准的录像带 jvc 生态系:用户有jvc标准的录像机,在租店内有beta标准预录电 影的录像带, 制片商把电影预录在jvc标准的录像带 每一经济实体要做以下决策: 加入beta生态系统 加入生jvc生态系统 同时加入beta与jvc生态系统 理念的竞争:争取经济实体加入您的实现方式 如您是用户您会加入一个或两个生态系统?如是一个的话那一个? 如您是租店您会加入一个或两个生态系统?如是一个的话那一个? 如您是

16、制片商您会加入一个或两个生态系统?如是一个的话那一个? 谁的决策对这理念竞争有最大的影响? copyright 2010 stanford university stanford center for professional development 21 要在家看电影 的顾客 vcr标准 (beta) 制片商 大零售店 彩电出产商 电子供应商 大连锁 电影带 租店 商业群 beta及vhs在“家中看电影”的理念竞爭 vcr标准 (vhs) beta 机制只有一小时带, vhs 机制是二小时带 电影带租店偏爱vhs机制 vhs理念有更强的网络效应很快独霸市场 copyright 2010 st

17、anford university stanford center for professional development 22 早期 (在任何时候 观看电视节目) 在家看电影的平台竞争 时间 在家看电影的生态系统 vhs 与 beta 的理念竞争 vhs beta copyright 2010 stanford university stanford center for professional development 23 谷歌始创网上最快 最有效的搜索引擎 新理念：与用户搜索资料吻合的广告(源创新) 生态系统：互联网、要搜索资料的网民 互联网内容、要卖广告的中小公司、数据中心 新理念

18、:网站吸引眼球看广告(源创新) 生态系统：互联网、要找公司的网民、 要建立网站的公司 、要卖广告的中小公司、 数据中心 雅虎互联网 分类搜索引擎 智能搜索引擎技术增加搜索资料的能力(流创新) 以拍卖方法来定分类广告的排行 overture sevice服务(流创新) 改良 (流创新) 改良(流创新) copyright 2010 stanford university stanford center for professional development 24 creative technology (星加坡高科技公司) 数字音频播放技术 得很多专利杈 得到很多奖状 mp3及其他最先进的产品

19、 (流创新) 理念: 随身听你所有喜爱的音乐及读物(源创新) itune+ipod、整合唱片公司、电子公司、出版社、 教育界、苹果店 ipod生态系统 copyright 2010 stanford university stanford center for professional development 25 ipod 生态系统nano,改进ipod (流创新) iphone: 智能无线手机(源创新) 整合ipod生态系统、 无绕营运商、软件开发商 改进iphone (流创新) ipod强大生态系统 iphone强大生态系统 imac生态系统 ipad:生活文化娱乐的享受(源创新) 整合

20、iphone强大生态系统、 imac生态系统、电影界 apple创新经济 copyright 2010 stanford university stanford center for professional development 26 creative technology: 2008 2009 收入(revenue) $737 million $466 million 毛利率(gross margin) 22% 17% 净亏损(net loss) $128 million $138 million (2006) : creative technology(ct)控告apple侵犯其专利，

21、apple反告 最后庭外解决, apple付了ct一次专利费$100million, ct可通过apple卖它的音频播放产品，但当年ct仍亏损$118 million apple 2008 2009 收入(revenue) $32,479 million $42,905 million 毛利率(gross margin) 34% 27.3% 净利润(net profit) $4,834 million $8,253 million copyright 2010 stanford university stanford center for professional development 27

22、 维持新理念1 的生态系统： (流创新) 源创新: 新理念2 维持新理念2 的生态系统： (流创新) 源创新: 新理念3 源创新: 新理念4 维持新理念3 的生态系统： (流创新) 维持新理念4 的生态系统： (流创新) 重复此过程 创新战略 源创新： 新理念1 copyright 2010 stanford university stanford center for professional development 28 创新的概念 创新是指创造价值， 只新奇而无价值是浪费 始创本身没有价值，但可触动流创新及源创新 用於流创新可增加原有理念价值 增值有限、不很大、增值可估计 容易模仿，优势

23、不能久持 用於源创新可提供新理念价值 这新理念价值可能大得难以想象、风险大、不可估计 建立的生态系统越大所有成员得的价值越大 创新能力 始创 (科技研究的能力) 专利权 流创 (营运、产品设计、及销售的能力) 现有市场的竞争优势 源创 (对客户了解及组合资源的能力) 开拓新市场，带动其他相 关行业发展 源创与流创互动建立创新经济 先建立源创新能力，才可使始创更有价值 后来者创新战略 professor edison tse 谢德荪教授谢德荪教授 管理科学与工程系管理科学与工程系 斯坦福大学斯坦福大学 copyright 2010 stanford university stanford cen

24、ter for professional development 30 后来者成功的案例 理光(ricoh)和佳能(canon) 进入复印机市场时施 乐(xerox) 拥有90%的市场份额 canon成为了复印机，传真机，打印机业界的主要厂 牌，而xerox现在正在艰难经营 西南航空(southwest airline)在aa, ua统治时期 进入了航空业 现在southwest是最赚钱的航空公司之一 aa与ua面临危机 戴尔(dell)在ibm和康柏(compaq)统治时期进入 了pc市场 2002年, ibm退出了pc市场, compaq与惠普(hp)合 并以求生存, dell成为了市场领

25、袖 如何找后来者的优势及机会? copyright 2010 stanford university stanford center for professional development 31 在位者的特征 市场的最终胜利者 理念已成为了现实 已经发展了一套完备的生态系统 产品竞争:竞争者以低价优质进入市场 优化流创新战略 copyright 2010 stanford university stanford center for professional development 32 后来者创新战略 后来者以流创新战略不可取胜 正面竞争必败 只可做支持者 后来者必以源创新战略才能与在位者

26、 对抗 开拓在位者难以复制的新生态系统 用反思维方法 copyright 2010 stanford university stanford center for professional development 33 现任者 grabber-holder 架构 external holder 通用外部 holder 理想的后来者 g-h架构 现任者真正的 “弱点” 是其强项的反面 无法有效反应 经济上无法负担反应 新grabber 理念从现任者强项的 反面衍生出来 holder架构 与新grabber理念结合 copyright 2010 stanford university stanfo

27、rd center for professional development 34 施乐(xerox)案例 优势： 高速复印机 强大的直销队伍 强大的服务支持 战略资产支持： 工程师设计高速复印机 复杂但不可靠 强大的直销组织 强大的销售服务组织 优势的翻转面 低速复印机 无直销 无服务支持 战略资产支持 工程师设计低速复印机 简单但可靠 经销商零售商管道 无服务组织 什么将能打进xerox的市场? 一种能高质量干印的简单低速复印机 copyright 2010 stanford university stanford center for professional development 35 主要航空公司 aa, ua的优势: 全套服务 涵盖城市广 战略资产支持： 全套服务组织 人数多 设备多 租金高 更多机场 更多维护保养队伍 高机场租金 更多飞机 高波动 干线与支线 复杂的后勤支持 高支持成本 优势的翻转面 无服务 涵盖少数几个城市 战略资产支持 少量质次的服务 人数少 低资本要求 低租金 较少机场 较少维护保养队伍 低机场租金 较少飞机 较少波动 点对点 后勤流程简单 支持成本低 什么将能打进主要航空公司的市场? 在少数城市中实而不华的航运服务 copyright 2010 stanford university stanford center for p