群体与团队管理

1、n专题3 群体与团队管理 n n 党内有党，党外有派，历来如此。 n 君子不党。 n 一个好汉要有三个帮。 n 荷花虽好，要有绿叶扶持。 正式组织与非正式组织 总裁 正式组织 副总裁 部门经理 处级经理 非正式组织： 非正式组织： 非正式组织： 上午喝 保龄球友 棋友 咖啡常客 n非正式组织有何特点？ n你所在的组织内部人际关系复杂吗？ n非正式组织中的头目很有影响力吗？ n非正式组织对人的行为有何影响？ n作为领导，如何处理非正式组织行为？ n作为领导，你注重培养亲信还是相信 “海纳百川，有容乃大”？ 群体凝聚力的影响因素 群体成员在一起的时间 加入群体的难度 群体规模 群体规范 群体成员的

2、身份、地位 群体成员的性别构成 外部威胁 以前的成功经验 华人社会的关系 费孝通的差序格局说 华人企业主对员工的归类标准华人企业主对员工的归类标准 n關係格局 n關係的親疏端視血緣、姻親、九同:同宗、同鄉、 同學、同行、同年、同好、同事、同姓、同袍。 n忠誠格局 n是否對企業主(而非公司)忠心不貳 n才能格局 n組織成員間工作能力與動機的差異。能力包括 性向、技能、知識與工作經驗。動機指運用能 力於工作上的努力程度。 n企业主持人对组织成员的8种归类： n经营核心型 n事业辅佐型 n恃才傲物型 n不肖子弟型 n事业伙伴型 n耳目眼线型 n防范对象性 n边缘人员型 研究結果： 表五 台灣大型民企

3、業之三環文化間的比較 文化類型 營運層級 關係對象 互動本質 互動法則 角色義務 社會認同 對象 對待方式 文化特色 制度強調 家族文化 控制 所有權 經營權 家人 情感交流 情感取向 講求責任 高 家長/ 家族 無條件 照顧 生命 共同體 偏私化 差序文化 監督 經營權 管理權 熟人 差序領導 恩義取向 講求人情 一點 老板/ 組織 差別照顧 義利 共生團 彈性化 制度文化 執行 管理權 執行權 生人* 制度管理 工具取向 講求利害 低 個人/ 工作團隊 任意對待 經濟 交換所 僵固化 * 從企業主持人的觀點而言，有些員工不但不認識，而且也缺乏華人社會中常見的關係基礎。因此，即使有雇主與員工

4、之名，不見 得有實質的社會互動關係，稱之為生人或準生人關係應該是允當的。 臺灣大型民營企業的初步考察臺灣大型民營企業的初步考察 黄光国模型 二、二、 团队的建设与管理团队的建设与管理 n 什么叫团队什么叫团队? n 更加服从指挥的队伍更加服从指挥的队伍? n 工作更加协调的队伍工作更加协调的队伍? n 工作效率更高的队伍工作效率更高的队伍? n团队与正式工作群体有什么区别团队与正式工作群体有什么区别? n号召组建团队是否就一定能更好地完成组号召组建团队是否就一定能更好地完成组 织目标织目标? n华人之间组建团队是否更困难华人之间组建团队是否更困难? 团队管理：当代的热门话题团队管理：当代的热门

5、话题 n 成功推行团队管理运作的公司成功推行团队管理运作的公司 最早由最早由volvovolvo、丰田公司、通用食品等公司成功、丰田公司、通用食品等公司成功 实用，现在美国公司的四分之一，美国工人的实用，现在美国公司的四分之一，美国工人的 40-50%40-50%在运用团队管理。在运用团队管理。 n什么叫团队？什么叫团队？ 团队是指在心理上相互认知、相互了解，知识技团队是指在心理上相互认知、相互了解，知识技 能上互补，行为上相互作用、相互影响，利益上能上互补，行为上相互作用、相互影响，利益上 相互联系、相互依存，为了到达共同目标而结合相互联系、相互依存，为了到达共同目标而结合 在一起的工作群体

6、。在一起的工作群体。 一般工作群体 有效的团队 人们一同工作人们相互信任 人们封闭个人的感受每个人都能公开表达自己的感受 人们回避或激化矛盾矛盾得到解决 有限的信任、各自为阵人们相互信任和支持 封锁或被动地提供信息信息得到交流和共享 目标是不明确或个人化的大家具有共同的目标 缺少合作和团队的训练日常化的团队训练 团队与群体的比较 n团队的积极作用：团队的积极作用： n1.激励员工的工作动机; n2.增加生产率; n3.提高职工满意度; n4.促进对共同目标的承诺; n5.增进成员间的沟通; n6.促使成员多才多艺; n7.增强组织灵活性. n团队建设的阶段团队建设的阶段: n1.应付挑战,达成

7、共识和共同追求; n2.协同工作.团队成员要掌握良好的沟通技能、冲 突处理技巧、工作技能和解决问题的技能； n3.授权激励.团队需要组织的授权、允诺和支持， 需要时间、财力和其他资源去完成团队的工作； n4.实践探索. n5.回顾总结. 团队发展阶段团队发展阶段 形成阶段 震荡阶段 规范阶段 运行阶段整修阶段 团 队 成 熟 度 不成熟 （不熟练、无效） 成熟 （成熟、 有效） 失败失败 n团队类型：按功能分： ? 问题解决型自我管理型 多功能型 班组长班组长 总经理总经理 生产副总生产副总 厂长厂长 车间主任车间主任 工人工人 总经理总经理 团队甲团队甲 团队乙团队乙 团队丙团队丙 团队管理

8、与组织的扁平化 n两个必备的条件两个必备的条件: （1 1）团队成员掌握自己独有的知识信息，组成团队）团队成员掌握自己独有的知识信息，组成团队 后，可以使新的信息在不同的成员间流动；后，可以使新的信息在不同的成员间流动； （2 2）每个成员掌握的独有信息对其他成员有价值。）每个成员掌握的独有信息对其他成员有价值。 每个成员的信息域必须不同，同时各自独有的部分每个成员的信息域必须不同，同时各自独有的部分 必须有联系。必须有联系。 n个人应能自发地进行工作轮换以平衡工作量个人应能自发地进行工作轮换以平衡工作量 n必须存在团队之间协作和工作量平衡的机制必须存在团队之间协作和工作量平衡的机制 团队管理

9、中值得注意的问题: n如果组织规模不够大，组建工作团队后如果组织规模不够大，组建工作团队后 企业效率不一定会有很大提高；企业效率不一定会有很大提高； n如果工艺流程或管理过程结构化程度高如果工艺流程或管理过程结构化程度高 （行业不同情况亦有所不同），组建团（行业不同情况亦有所不同），组建团 队是不必要的；队是不必要的； n 如果确信员工素质不高，组建团队是如果确信员工素质不高，组建团队是 危险的；如果老总素质不高，组建团队危险的；如果老总素质不高，组建团队 更危险；更危险； n团队不是承包，必须有一个整体的平衡机制团队不是承包，必须有一个整体的平衡机制 以整合所有团队的资源；以整合所有团队的资

10、源； n内部网建设和其它信息科技是非常重要的控内部网建设和其它信息科技是非常重要的控 制手段；制手段； n如果企业文化是鼓励个人成就的，组建团队如果企业文化是鼓励个人成就的，组建团队 就是不明智的转变；就是不明智的转变； n如何克服团队工作中的如何克服团队工作中的“搭便车搭便车”行为，是行为，是 关系到团队生死存亡的头等大事；关系到团队生死存亡的头等大事； n注意克服思维的注意克服思维的“同志化同志化”与与“同质化同质化”. 是否需要激发冲突 n1.你是否被“点头称是的人们”所包围 n2.你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗？ n3.决策者是否过于偏重折衷方案以致于忽略了价值观、长远目标 或

11、组织福利 n4.管理者是否认为，他们的最大乐趣是不惜代价维持组织单位中 的和平与合作效果 n5.决策者是否过于注重不伤害他人的感情 n6.管理者是否认为在奖励方面，得众望比有能力和高绩效更重要 n7.管理者是否过分注重获得决策意见的一致 n8.员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制 n9.是否缺乏新思想 n10.员工的离职率是否异常低 开发有效的冲突处理技能： n1.有些冲突根本不值得花费精力 有些冲突对抗根源很深，可能超出你的处理能力。 回避它。 n2.评估冲突当事人。 什么人卷入了冲突？冲突双方各自的兴趣是什么？ 双方各自的价值观、人格特点以及情感、资源因 素如何？ 解决冲突的5种方法： n回避 迁就 强制 妥协 合作 企业文化与领导者的影响力 职位因素 资历因素 传统因素 能力因素 权力性影响力非权力性影响力 知识因素 品德因素 情感因素 强制性 非强制性 领导成效 能力突出的个人 用自己