三和国际 绩效和薪酬设计原则思路和要素

1、三和国际三和国际 绩效和薪酬设计原则、思路和要素绩效和薪酬设计原则、思路和要素 20032003年年6 6月月 人力资源管理项目组人力资源管理项目组 2 目录目录 一、总体框架一、总体框架 二、绩效管理体系二、绩效管理体系 三、薪酬结构及方案三、薪酬结构及方案 3 三和绩效管理体系面对的主要问题三和绩效管理体系面对的主要问题 1、无法体现公司的战略及文化、无法体现公司的战略及文化 kpi是以任务为导向的，而不是以目标和结果为导向的是以任务为导向的，而不是以目标和结果为导向的 核心价值观及行为在考核上未得到体系核心价值观及行为在考核上未得到体系 公司的经营目标和计划和绩效目标联系不强公司的经营目

2、标和计划和绩效目标联系不强 2、没有建立部门业绩管理流程、没有建立部门业绩管理流程 部门业绩的概念不强部门业绩的概念不强 没有建立起包括业绩计划、辅导、审核、评估、奖惩等环节的业绩管理流程没有建立起包括业绩计划、辅导、审核、评估、奖惩等环节的业绩管理流程 部门部门kpi与主管与主管kpi相分离，主管无法真正对部门绩效负责相分离，主管无法真正对部门绩效负责 3、考核程序与方法的问题、考核程序与方法的问题 主要关注产生考评结果的考核环节，而不是以提升绩效为目的的整个管理流程主要关注产生考评结果的考核环节，而不是以提升绩效为目的的整个管理流程 月度考核过于频繁，有些目标难以在月度周期中衡量月度考核过

3、于频繁，有些目标难以在月度周期中衡量 采用扣分制，处罚色彩较重，且容易造成多干多扣分，少干少扣分的现象采用扣分制，处罚色彩较重，且容易造成多干多扣分，少干少扣分的现象 “181原则原则”正激励不明显，负激励比较明显正激励不明显，负激励比较明显 4、操作能力问题、操作能力问题 主管绩效管理方面的认识和技能有待提高主管绩效管理方面的认识和技能有待提高 4 绩效管理及薪酬激励体系绩效管理及薪酬激励体系 公司高层述职管理制度公司高层述职管理制度 部门及员工绩效管理制度部门及员工绩效管理制度薪酬及工资管理制度薪酬及工资管理制度 1、集团职能部门绩效考核办法 2、销售总公司职能部门绩效考核办法 3、项目公

4、司绩效考核办法 4、事业部绩效考核办法 5、销售公司绩效考核办法 1、集团职能部门奖金评定办法 2、销售总公司职能部门奖金评定办法 3、项目公司奖金评定办法 4、事业部奖金评定办法 5、销售公司奖金评定办法 年度综合评定办法年度综合评定办法中长期激励制度中长期激励制度 福利及补贴规定福利及补贴规定单项奖规定单项奖规定 3 3大制度大制度 5 5个模块个模块 1 1大机制大机制 3 3个规定个规定 工资套改规定工资套改规定 5 部门及员工绩效管理制度部门及员工绩效管理制度 设计原则：设计原则： 1、战略导向原则、战略导向原则 基于公司基于公司krakra的的kpikpi指标体系指标体系 与公司的

5、经营目标和目标管理相结合与公司的经营目标和目标管理相结合 2、压力传递原则、压力传递原则 高层中期述职制度高层中期述职制度 基于基于kpikpi的部门绩效管理体系的部门绩效管理体系 基于岗位说明书的员工绩效管理体系基于岗位说明书的员工绩效管理体系 3、兼顾兼顾结果和过程原则结果和过程原则 4、绩效管理过程的完整性原则、绩效管理过程的完整性原则 5、监督及投诉原则、监督及投诉原则 6、区分及比例控制原则、区分及比例控制原则 7、考核结果与报酬直接挂钩原则、考核结果与报酬直接挂钩原则 8、关注绩效改进的原则、关注绩效改进的原则 6 1. 制定制定/修改关键修改关键 业绩指标业绩指标 2. 设定目标

6、签订设定目标签订 业绩合同业绩合同 3. 进行经营业绩进行经营业绩 审核审核 4. 考核结果应用考核结果应用 员工个人员工个人 发展发展 薪酬薪酬 激励机制激励机制 岗位岗位 设计设计 招聘招聘 绩效管理绩效管理 业绩管理流程业绩管理流程 业绩管理流程业绩管理流程 人力资源管理系统人力资源管理系统 7 业绩管理流程框架业绩管理流程框架 总裁总裁 人力资源部人力资源部/ 营销管理办营销管理办/ 总公司办总公司办 企业发展部企业发展部 财务部财务部 各部门主管各部门主管 1. 制定制定/修改关键业修改关键业 绩指标绩指标 2. 设定目标签订设定目标签订 业绩合同业绩合同 3. 进行经营业绩审进行经

7、营业绩审 核核 4. 制定计划制定计划 采取行动采取行动 根据业绩考核结 果，提出薪酬方 案 制定业绩合 同 分解/分析 集团和公 司战略目 标，提供 相关数据 签订绩效合同 召开经营业绩审 核会议，对业绩 进行评估，发掘 失败原因或成功 经验，并提出改 善举措 签订经修订的 业绩合同 部门业绩指 标kpi审核 审批 1-2个月1个月每月/季度/年每月/季度/年 制定关键 业绩指标 kpi 签订业 绩合同 向公司汇报经 营状况，以支 持公司战略的 调整 修改公司/部门 的经营计划和 财务计划 公布业绩审核 结果 修订业绩合同 8 签定绩效合同签定绩效合同 受约人姓名： _ 岗位： 经理 业务部

8、门： 销售公司 发约人1姓名：_ 岗位：_ 发约人2姓名：_ 岗位： _ 合同有效期：2003年4月1日至2004年 3月31日 签署日期：_ 签名：_ 受约人 签名：_ 发约人1 _ 发约人2 主要业绩考核方面主要业绩考核方面权重权重单位单位实际完成值实际完成值业绩分值业绩分值目标完成值目标完成值关键业绩指标关键业绩指标(kpi) 财务指标 顾客指标 流程指标 学习与成长 指标 9 进行经营业绩审核进行经营业绩审核 集团及项目公司（包括销售总公司）通过业绩审核会 的形式监督和促进目标的实现 集团集团(集团对各集团对各 项目公司、总项目公司、总 部职能部门部职能部门) 各项目公司各项目公司(项

9、项 目公司对下属目公司对下属 部门部门) r 季度业绩审核会 四月五月六月七月八月九月十月 十一月 十二月一月 二月三月 年度业绩审核会 m 月度业绩审核会 rrr mmmmmmmmrrr 为制定下年 目标作准备 10 业绩审核会的实施流程业绩审核会的实施流程 采集汇总业绩完成情况采集汇总业绩完成情况各层面的经营业绩审核会各层面的经营业绩审核会 业绩月报表 月度 经营 总结 季度经 营总结 通过业绩审 核，了解业 务进展，发 现经营中的 问题，并共 同探讨解决 方案 业绩月报表 上季经营 计划 上月经营 计划 上报 上报 全集团 的业绩 审核会 各项目 公司的 业绩审 核会 业绩月报表 项目公

10、司的项目公司的 下属部门下属部门 季度业绩 达成总结 季度业绩 达成总结 上季经营 计划 集团集团 高层领导 财务部 经营管理部 项目公司项目公司 高层领导 财务部门 管理部门 季度经 营总结 月度业绩 达成总结 11 业绩审核会会前需要准备的四份材料业绩审核会会前需要准备的四份材料 1. 月度业绩报表 2. 季度经营业绩达成分析 3. 季度经营业绩汇报 详细的经营情况分析 草拟的改进举措 制定下一季的经营计划初稿 附录：上一季的经营计划与 季度经营业绩汇报 4. 行业的背景与近期市场或竞 争的变化(主要适用于对一 线部门的审核) 需提交的材料需提交的材料 财务部/相关部门 财务部/相关部门

11、各部门 负责部门负责部门 每月初 需要的时间提前量需要的时间提前量 企业发展部/ 市场策划经理 四、七、十、一月初， 会议前一周 四、七、十、一月初， 会议前三天 四、七、十、一月初， 会议前三天 12 部门季度绩效考核表（模板）部门季度绩效考核表（模板） 部门考核期 指标分类kpi权 重 计划目标实际完成单项 得分 加权 得分 总分 财务 顾客 内部流程 学习与成 长 考核评价 综合评价： 考核等级： 优秀 良好 合格 不合格 第 季度绩效考核表 考核人： 被考核人： 13 部门业绩考核结果应用部门业绩考核结果应用薪酬薪酬 销售公司/事业部 考核等级参考 比例 kpi提奖系数季度奖挂 钩方式

12、 a-优秀 15% kpi提奖系数= 实际得分/100 对于销售利润、 新产品开发个 数、新产品销 售等指标根据 目标完成情况 实行加减速记 分 奖金基数 *kpi提奖 系数 b-良好 30 % c-合格 45 % d-不合格 10% 后勤及职能部门 考核等级参考 比例 kpi提奖 系数 季度奖挂 钩方式 a-优秀 15%1.5 奖金基数 *kpi提奖 系数 b-良好 30 %1.2 c-合格 45 %1.0 d-不合格 10%0.3 14 每季度，由营销管理办负责组织对各销售公司进行绩效 考核。 每一关键绩效指标单项得分均以100为单位。 设有基本目标、计划目标、挑战目标的指标计算方法如 下

13、： 从实现基本目标的70%开始计分，低于基本目标的70% 该项指标不得分。 挑战目标统一设定为对应于该单项指标得分为200分 时的目标值；计划目标统一设定为对应于该单项指标 得分为150分时的目标值 销售公司季度绩效考核销售公司季度绩效考核 15 员工绩效管理制度员工绩效管理制度/ /程序程序 员工绩效管理程序员工绩效管理程序 开始 制定月度工作计划 月度工作辅导与监控 本月工作回顾和下月工作安排 考核宣传动员下发考核表 员工季度绩效总结及自评 周边流程工作接口人评议 一级考核及二级审核、比例控制 反馈沟通 结果上报人力资源部 员工向一级考核者的 主管或人力资源部投 诉 结束 时间责任人输出

14、绩效计划阶段绩效计划阶段 绩效辅导阶段绩效辅导阶段 考核及反馈阶段考核及反馈阶段 16 绩效计划阶段绩效计划阶段 绩效辅导阶段绩效辅导阶段 考核及反馈阶段考核及反馈阶段 等级等级定义定义摘摘 要要参考比例参考比例 a优 实际绩效明显超过预期计划/目 标或岗位职责/分工要求，在计 划/目标或岗位职责/分工要求所 涉及的各个方面都取得突出的 成绩。 15 b良 实际绩效达到预期计划/目标或 岗位职责/分工要求，在计划/目 标或岗位职责/分工要求所涉及 的主要方面符合要求。 30 c合格 实际绩效部分未达到预期计划/ 目标或岗位职责/分工要求，在 一些方面存在不足或失误，但 能与前期平均水平基本持平

15、。 45 d不合格 实际绩效有多项或主要部分未达 到预期计划/目标或岗位职责/分 工要求，在很多方面或主要方 面存在严重不足或失误。 10% 考核结果的分类考核结果的分类 17 绩效计划阶段绩效计划阶段 绩效辅导阶段绩效辅导阶段 考核及反馈阶段考核及反馈阶段 员工员工等级等级 部门考核等级部门考核等级 abcd a4040200% b2030 45 5% c10305010% d0305020% 部门员工的考核结果分布与部门（主管）的考核结果挂钩部门员工的考核结果分布与部门（主管）的考核结果挂钩 18 员工绩效考核表（模板员工绩效考核表（模板1 1：适用于中基层主管）：适用于中基层主管） 姓

16、名考核期 考核要素衡量标准计划目标权 重 实际完成单项 得分 加权 得分 总分 职责 上级目标 分解 改进点 关键行为 考核评价 综合评价： 考核等级： 优秀 良好 合格 不合格 第 季度绩效考核表 一级考核人： 被考核人： 二级考核人： 19 员工绩效考核表（模板员工绩效考核表（模板2 2：适用于专业工作人员）：适用于专业工作人员） 姓 名考核期 考核要素衡量标准计划目标权 重 实际完成单项 得分 加权 得分 总分 工作计划 岗位目标 例外工作 关键行为 考核评价 综合评价： 考核等级： 优秀 良好 合格 不合格 第 季度绩效考核表 一级考核人： 被考核人： 二级考核人： 20 员工绩效考核

17、表（模板员工绩效考核表（模板3 3：适用于事务性工作人员）：适用于事务性工作人员） 姓 名考核期 考核要素衡量标准计划目标权 重 实际完成单项 得分 加权 得分 总分 岗位目标 例外工作 关键行为 考核评价 综合评价： 考核等级： 优秀 良好 合格 不合格 第 季度绩效考核表 一级考核人： 被考核人： 二级考核人： 21 举例：结算中心组长（主管）绩效考核举例：结算中心组长（主管）绩效考核 姓 名 某某 部 门 财务部 考核期 2003/4/12003/6/30 考核要素衡量标准计划目标计划目标 调整 权重实际完成单项 得分 总分 关键职责分报表及时率每月5日前提交15%按时完成1579 统计

18、分析信息完整 性、准确性 相关领导评价满意15%两个部门反映分 析不完整 10 资金调配合理性销售、采购资金供应不 及时情况不超过3次 15%出现5次9 上级目标 分解 制订、推行、完善 新的事业部核算办 法 5月底在k/3系统中运行， 实现需求的功能 15%6月底运行10 改进点提高资金利用效率完成办事处现金管理改 进办法 10%基本完成8 关键行为工作计划性完整的周、月计划及总 结 10%计划内容不够完 整 7 积极主动不需要提醒和监督10%偶尔需提醒8 团队合作小组内、与相关部门合 作良好 10%合作良好10 考核评价 综合评价： 财务报表完成良好，财务分析、管理工作需改进。 考核等级：

19、 优秀 良好 合格 不合格 第 1 季度绩效考核表 一级考核人： 被考核人： 二级考核人： 22 员工考核结果的应用员工考核结果的应用薪酬薪酬 q 部门季度奖金总额=（部门人员岗位等级工资总额*比例）kpi系数 考核等级考核等级abcd 考核系数1.5 1.2 1.00 q 个人奖金得分=个人岗位等级工资*比例*季度考核系数 考核等级与考核系数的对应关系如下表： 其中：部门主管的考核系数取部门的kpi系数 q 个人实得奖金= 个人奖金得分 个人奖金得分 部门季度奖金总额 23 年度综合评定年度综合评定 综合综合 评定评定 工作绩效 工作能力 评定要素评定等级 a：优 b：良 c：合格 d：不合

20、格 a：超出 b：胜任 c：基本符合 d：有较大差距 评定结果应用 1、年终奖金确定 2、特别贡献奖 3、末名淘汰机制 4、职业生涯计划 5、职位升降（薪酬） 6、职位轮换/转换 7、股份奖励 8、股权/期权评定 24 绩效管理改进总结绩效管理改进总结 q 制定和维护与公司战略目标相一致的kpi体系 q 将公司的经营责任和压力直接传递到各部门主管，同时强化主 管的管理权力 q 鼓励业务部门（销售公司、事业部）努力完成销售和利润目标 q 加大绩效奖金的比重，并通过考核等级拉开差距，以体系依据 绩效结果的奖惩机制 q 通过绩效管理，建立完整的员工管理过程 25 目录目录 一、总体框架一、总体框架

21、二、绩效管理体系二、绩效管理体系 三、薪酬结构及方案三、薪酬结构及方案 26 三和薪酬体系面对的主要问题三和薪酬体系面对的主要问题 1、无法体现公司的战略及文化、无法体现公司的战略及文化 薪酬未成为公司战略的一部分，无法回答如何帮助赢得竞争优势薪酬未成为公司战略的一部分，无法回答如何帮助赢得竞争优势 核心价值观及行为在考核与薪酬上未得到体现核心价值观及行为在考核与薪酬上未得到体现 公司的经营目标和计划与薪酬联系不强公司的经营目标和计划与薪酬联系不强 2、外部公平性和内部公平性问题、外部公平性和内部公平性问题 缺乏外部竞争力的认知缺乏外部竞争力的认知 基于职务而不是岗位的工资体系，岗位价值差异未

22、体现出来基于职务而不是岗位的工资体系，岗位价值差异未体现出来 向一线人员的激励性不明显向一线人员的激励性不明显 没有长期激励机制的牵引没有长期激励机制的牵引 3、程序公正的问题、程序公正的问题 销售提成不透明销售提成不透明 奖金兑现和打折的问题（很多销售人员提及）奖金兑现和打折的问题（很多销售人员提及） 4、薪酬管理方面的问题、薪酬管理方面的问题 缺乏沟通缺乏沟通 缺乏弹性（操作空间小）缺乏弹性（操作空间小） 27 薪酬体系设计的原则薪酬体系设计的原则 1、内部公平、外部公平、个人公平、内部公平、外部公平、个人公平 2、关注价值创造、关注价值创造 向直接创造价值的岗位倾斜向直接创造价值的岗位倾

23、斜 向贡献大的项目公司倾斜向贡献大的项目公司倾斜 3、浮动、浮动薪酬薪酬 越高层，浮动比例越大越高层，浮动比例越大 直接与业务量挂钩的岗位，浮动比例大直接与业务量挂钩的岗位，浮动比例大 4、对关键岗位给予中长期激励、对关键岗位给予中长期激励 5、超过基准绩效标准后才能获取奖金、超过基准绩效标准后才能获取奖金 6、季度奖金与公司效益或部门效益、绩效考核结果直接挂钩、季度奖金与公司效益或部门效益、绩效考核结果直接挂钩 7、年终奖与公司效益、部门绩效和个人绩效挂钩、年终奖与公司效益、部门绩效和个人绩效挂钩 8、福利按地区规定，其它除非确有必要才设立、福利按地区规定，其它除非确有必要才设立 9、本地化

24、原则、本地化原则 10、保密原则、保密原则 设计原则：设计原则： 28 三和国际薪酬战略（讨论稿）三和国际薪酬战略（讨论稿） 1、支持三和国际战略及核心价值观 2、能持续地吸纳和保留行业内专业人才、高级管理人才，形成创业机制，支持 “从一颗大树发育成一遍森林”的人才战略 3、对产品(尤其是新产品)的销售和利润增长予以鼓励和回报 4、建立公平合理的价值评价与分配体系，促使员工关注价值创造 反映关键结果 领域（kra）及 核心价值观 体现岗位价值， 而不是职务 薪酬薪酬 目标目标 薪酬薪酬 政策政策 内部 一致性 外部 竞争力 员工贡献薪酬管理 固定工资、福 利跟随策略 长中短期激励 领先策略 以

25、个人绩效/ 部门（团队） 绩效为基础 对年功适当 考虑 在政策的原则下， 保持评价和实施的 可操作性 增加奖励的透明度 29 薪酬模式选择薪酬模式选择 薪酬模式薪酬模式付薪要素付薪要素目标目标 体现贡献的绩体现贡献的绩 效奖金体系效奖金体系 基于岗位的固定基于岗位的固定 工资及福利体系工资及福利体系 岗位的责任及贡献 岗位所需的任职资格 市场可比性 任职者的绩效 价值观及行为 关注发展的长期关注发展的长期 激励计划激励计划 个人绩效 公司、部门/团队绩效 周边评估 公司效益 部门绩效 个人发展潜力 价值观认同 形成体现责任及贡献的价值分配依据 推动个人能力的提升 鼓励绩效的提升和人才保留 有利

26、于文化的形成 关注公司及部门绩效的实现 推动个人绩效的提升 鼓励部门间的相互合作 推动共同事业理念 关注长期发展 推动形成企业家团队 30 薪酬结构薪酬结构 员工年收入 的总体构成 月收入 奖金/提成 中长期激励 月收入的 构成 岗位等级工资 加班工资 岗位津贴 福利费 各类补贴 保险及其他 针对核心人员 工人 企业规定 31 三和国际岗位等级表（评审稿）三和国际岗位等级表（评审稿） swsw公司岗位族分类及等级区间公司岗位族分类及等级区间 等等 级级 管理族营销族专业族行政辅助族技术族生产族 领 导 高 层 管 理 中 层 管 理 基 层 管 理 营 销 销 售 产 品 采 购 商 务 营

27、销 支 持 财 务 人 力 资 源 审 计 项 目 管 理 其 它 秘 书 文 员 其 他 操 作 研 发 工 艺 工 程 质 检 质 保 it 技 术 生 产 技 工 辅 助 工 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 32 三和国际薪点表（初稿）三和国际薪点表（初稿） swsw薪点表（初稿）薪点表（初稿） 等级等级1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212131314141515顶点顶点 12126006006306306606606906907207207507507807808108108408408708709009009309309

28、609609909901020102015001500 111184084090090096096010201020108010801140114012001200126012601320132013801380144014401500150015601560162016201680168021002100 1010 1100 1100 1200 1200 1300 1300 1400 1400 1500 1500 1600 1600 1700 1700 1800 1800 1900 1900 2000 2000 2100 2100 2200 2200 2300 2300 2400 2400

29、2500 2500 3000 3000 9 9 1500 1500 1640 1640 1780 1780 1920 1920 2060 2060 2200 2200 2340 2340 2480 2480 2620 2620 2760 2760 2900 2900 3040 3040 3180 3180 3320 3320 3460 3460 3500 3500 8 8 2000 2000 2175 2175 2350 2350 2525 2525 2700 2700 2875 2875 3050 3050 3225 3225 3400 3400 3575 3575 3750 3750 39

30、25 3925 4100 4100 4275 4275 4450 4450 4500 4500 7 7 2600 2600 2785 2785 2970 2970 3155 3155 3340 3340 3525 3525 3710 3710 3895 3895 4080 4080 4265 4265 4450 4450 4635 4635 4820 4820 5005 5005 5190 5190 5200 5200 6 6 3500 3500 3750 3750 4000 4000 4250 4250 4500 4500 4750 4750 5000 5000 5250 5250 5500

31、 5500 5750 5750 6000 6000 6250 6250 6500 6500 6750 6750 7000 7000 7000 7000 5 5 4600 4600 4900 4900 5200 5200 5500 5500 5800 5800 6100 6100 6400 6400 6700 6700 7000 7000 7300 7300 7600 7600 7900 7900 8200 8200 8500 8500 8800 8800 9200 9200 4 4 6000 6000 6425 6425 6850 6850 7275 7275 7700 7700 8125 8

32、125 8550 8550 8975 8975 9400 9400 9825 9825 10250 10250 10675 10675 11100 11100 11525 11525 11950 11950 12000 12000 3 3 7900 7900 8460 8460 9020 9020 9580 9580 10140 10140 10700 10700 11260 11260 11820 11820 12380 12380 12940 12940 13500 13500 14060 14060 14620 14620 15180 15180 15740 15740 15800 15

33、800 2 2 10700 10700 11460 11460 12220 12220 12980 12980 13740 13740 14500 14500 15260 15260 16020 16020 16780 16780 17540 17540 18300 18300 19060 19060 19820 19820 20580 20580 21340 21340 21400 21400 1 1 15000 15000 16070 16070 17140 17140 18210 18210 19280 19280 20350 20350 21420 21420 22490 22490

34、23560 23560 24630 24630 25700 25700 26770 26770 27840 27840 28910 28910 29980 29980 30000 30000 e ed dc cb ba a 33 薪酬套改原则薪酬套改原则 a b c d e a b c d e a b c d e a b c d e 工资中线（三） 工资中线（二） 5 6 7 8 9 10 11 12 13 工资中线（一） 工资框架工资框架 顶点 起点 薪酬套改的原则薪酬套改的原则 关注价值创造，向直接创造价值的 部门、岗位倾斜 向贡献大的项目公司倾斜 级别高，但贡献小的岗位向d区、 e区靠近

35、 级别低，但贡献大的岗位向c区、 b区靠近 根据外部报酬情况适当调整岗位等 级 stg等级 34 薪酬套改原则薪酬套改原则 确定每个人工资的从三个维度考虑为确定每个人工资的从三个维度考虑为： 岗位等级（stg等级） 个人工作绩效 岗位任职资格/能力与个人实际能力对比 工作绩效 任职资格/能力 stg等级 工作绩效 stg等级 以上所指的能力是一种已发挥和表现出来的，已转化、正转化或即将转化 为绩效的能力部份，所以岗位等级工资也可以简化为二个维度，即岗位等级 和工作绩效。 简化 35 销售人员底薪的确定销售人员底薪的确定 拿出岗位等级工资的一定比例作为基本工资，其它体现到提成或拿出岗位等级工资的

36、一定比例作为基本工资，其它体现到提成或 销售奖金上，与销售成果直接挂钩：销售奖金上，与销售成果直接挂钩： q 营业代表营业代表/ /客户经理客户经理 基本工资（底薪） = 岗位等级工资* x % q 销售公司经理销售公司经理 基本工资（底薪） = 岗位等级工资* y % x、y 的取值需要测算 36 年度正常工资调整年度正常工资调整 原岗位薪级原岗位薪级综合绩效考核结果综合绩效考核结果调整后岗位薪级调整后岗位薪级备注备注 e、d 优秀b晋升二级 合格c晋升一级 不合格d不变 c 优秀b晋升一级 合格 c工作评价仅达合格者，不得连续晋级 b 上次晋级后，连续二个年度评为合格者， 晋升一级 不合格

37、d降一级 b 优秀a晋升一级 合格b不变 不合格d降二级 a 优秀a不变 合格b降一级 不合格c降二级 37 案例：华为与三和的岗位等级工资的比较案例：华为与三和的岗位等级工资的比较 华为三和比较 岗位 等级 表 426级，共23级 10个细分的岗位族 112级，共12级 24个细分的岗位族 等级的减少体现宽频化 岗位族的分细使发展通 道更明确 薪点 表 每级12个左右的薪等 业界最佳的80 销售人员不采用底薪 每级15个薪等，加上起薪 点和顶点，共17个薪等 保持总收入的竞争力 销售人员采用底薪 薪等的增加有利于员工 职业发展 采用“底薪提成”可 加强销售人员的短期激 励 工资 调整 年度正

38、常调整 异动调整 特别调整 “小步快跑”（适合新进开 发人员） 年度正常调整 异动调整 特别调整 “小步快跑”的方式不太 适合三和 38 工资制度改进重点工资制度改进重点 建立岗位等级表 通过岗位评估，确定了12个岗位等级，明确了集团各岗位、项目公司各 岗位、事业部各岗位、销售总公司职能部门岗位及销售公司岗位之间的 对应关系，明确各岗位间的相对价值 薪点表 取消“营销系统薪点表”，同一合并为一个薪点表 合并原有的“级别工资”、“固定工资”、 “绩效奖金”等，统一为 “岗位等级工资”，并通过岗位评估确定，从而明确薪酬的依据。 工资管理 规范工资管理程序 简化操作，加强弹性 39 薪酬结构设计（讨

39、论）薪酬结构设计（讨论） 岗位族岗位族年度基本工资年度基本工资年度季度奖金年度季度奖金年度奖金年度奖金 集团领导 60%*i40%*i 100%66.67%*j 总监级高层 70%*i10%*i20%*i 100%14.29%*j28.57%*j 项目公司总经 理 60%*i20%*i20%*i 100%33.33%*j33.33%*j 职能管理类 80%*i10%*i10%*i 100%12.50%*j12.50%*j 销售公司经理 30%*i50%*i20%*i 100%166.67%*j66.67%*j 销售人员 30%*i 月奖金：45%*i 5*i20*i 100%6.67%*j26

40、.67%*j 专业类 80%*i10%*i10%*i 100%12.50%*j12.50%*j 营销支持 80%*i8%*i12%*i 100%10%*j15%*j 其它不拿 提成类员工 80%*i10%*i10%*i 100%12.50%*j12.50%*j 全年基本工资（全年基本工资（j j）+ + 全年季度奖金全年季度奖金 + + 年度奖年度奖 = = 年度总收入（年度总收入（i i） 固定收入浮动部分 40 案例分析：华为奖金评定办法案例分析：华为奖金评定办法 q 不设季度奖，只有年终奖不设季度奖，只有年终奖 q 年终奖年终奖评定方法：评定方法： 对于实行目标制的人员（如市场、中研、中

41、试一线人员等）， 按部门目标责任制的评定方法来实施。 公司机关人员（含驻外机构机关人员）的评定：根据个人综 合评定的结果，参照前一年的标准和实行目标责任制人员的数 额，确定标杆人员的奖金数额，其他人员根据评定等级插入 对于实行计量制的员工年终奖为个人的一个月标准工资额。 对于已明确专门奖励办法的员工以相应的文件规定执行，不 搞重复评定。 41 案例分析：华为奖金评定办法（续）案例分析：华为奖金评定办法（续） q 市场部门的奖金总额计算市场部门的奖金总额计算 销售毛利*分配系数*回款系数扣除额（如：销售费用超预算、 急单造成的损失等） q 研发部门的奖金总额计算研发部门的奖金总额计算 新产品毛利

42、*分配系数老产品毛利增加额*分配系数扣除额 （如：bom修改造成的损失、由于开发原因造成的维护售费增加等） 优点：优点： 一线部门直接与销售挂钩一线部门直接与销售挂钩 关注新产品开发关注新产品开发 内部公平性内部公平性 事后激励性强事后激励性强 缺点：缺点： 规范性不太强规范性不太强 缺乏阶段性激励缺乏阶段性激励 奖金额事先不明确奖金额事先不明确 42 案例分析：金蝶的奖金管理体系案例分析：金蝶的奖金管理体系 类别 适用部门/人员计算依据发放时间 年薪制人员奖 金 年薪制人员 1.公司年度经营成果 2.年薪人员年度考核结果 次年3月 项目奖金研发类人员研发中心所有部门 中央研究院 信息部 质量

43、管理部 1.年度实际现金回款 2.年度项目奖金预算及决算 3.项目成员的评估结果 4.该项目年度实际现金回款 5.该项目实施及维护满意度调查结果 每个项目完毕 时及次年3月 业绩奖金市场、销售、客户 类人员 市场部 销售部 销售行政部 渠道部 国际业务部 客户支持中心 1.年度实际现金回款 2.业绩奖金预算及决算 3.绩效评估结果 4.部门业绩指标* 5.对市场建设的贡献 6.对机构建设的贡献 7.费用控制结果 8月及次年3月 年终奖金不与产品、市场销 售直接有关的人员 销售部 物流部 总裁办 财务部 审计部 人力资源部 总务部 采购生产部 投资部 其他 1.奖金基数为2倍月薪，若公司完成 了

44、经营目标，奖金基数为3倍月薪。 2.年度绩效评估成绩 次年3月 43 案例分析：金蝶的奖金管理体系案例分析：金蝶的奖金管理体系 优点：优点： 牵引高层关注公司经营结果牵引高层关注公司经营结果 强调对与市场、产品直接有强调对与市场、产品直接有 关的岗位的激励，且与公司关的岗位的激励，且与公司 业绩、部门业绩和个人绩效业绩、部门业绩和个人绩效 挂钩挂钩 与研发相关的采用项目奖与研发相关的采用项目奖 与市场销售相关的采用业与市场销售相关的采用业 绩奖金绩奖金 行政后勤部门的年终奖操作行政后勤部门的年终奖操作 简便简便 缺点：缺点： 有多个奖金计提比例，计算有多个奖金计提比例，计算 较麻烦较麻烦 项目

45、奖存在如下问题：项目奖存在如下问题： 诱发短期行为诱发短期行为 容易分配不公容易分配不公 影响合作影响合作 等等等等 对行政后勤部门的员工缺乏对行政后勤部门的员工缺乏 激励性激励性 44 案例分析：国人通信的奖金管理体系案例分析：国人通信的奖金管理体系 q 岗位等级工资固定工资浮动工资岗位等级工资固定工资浮动工资 浮动工资根据岗位的不同取岗位等级工资的1040 q 浮动工资与季度绩效考核的结果挂钩浮动工资与季度绩效考核的结果挂钩 q 销售主管和销售人员拿销售提成，不再享受年终奖销售主管和销售人员拿销售提成，不再享受年终奖 季度绩效考核等级季度绩效考核等级浮动工资系数浮动工资系数 a a1.21

46、.2 b b1.11.1 c c1.01.0 d d0.40.4 45 案例分析：国人通信的奖金管理体系（续）案例分析：国人通信的奖金管理体系（续） q 研发人员除年终奖外，还有项目奖研发人员除年终奖外，还有项目奖 q 年终奖的计算：年终奖的计算： 岗位等级工资（ 季度浮动工资系数/4）年终奖岗位系数 公司效益系数 注：年终奖岗位系数根据岗位，取1.5-10倍，等级越高的岗位系 数越大 优点：优点： 销售人员和研发人员激励比销售人员和研发人员激励比 较到位较到位 方法基本统一，便于操作方法基本统一，便于操作 传递考核的压力传递考核的压力 缺点：缺点： 浮动工资缺乏激励性浮动工资缺乏激励性 年终

47、奖缺乏弹性年终奖缺乏弹性 效益系数比较模糊效益系数比较模糊 46 销售公司的奖金评定办法销售公司的奖金评定办法 部门 类别 人员 类别 销售提成（月度）季度奖年终奖特别项目 奖 销售 公司 销售 公司 经理 月度部门销售利润* 月度分配系数*70% 第三月奖金=部 门季度销售利润* 月分配系数*绩效 考核分/100*85%- 第一、二月奖金 季度销售单项奖 部门年终奖总额=部门年度 销售利润*年任务完成比例 提奖系数*年终考核分/100 销售部门经理与销售人员= 部门年终奖*分配比例 经理与销售人员实行打包 分配 根据排名的年终销售单项 奖励 鼓励从 事各种 有明确 目标的 工作改 善活动，

48、如提高 效率、 降低成 本、提 高质量、 提高顾 客满意 度、优 化流程 等 销售 人员 月度奖金=销售回款 *折扣比例+回款比 例*品牌难度系数*部 门难度系数*内部调 节系数*月绩效考核 分/100*85% 季度调节金打包 分配 季度销售单项奖 年终奖同上 根据排名的年终销售单项 奖励 支持 人员 门市销售按原来的方 案 部门季度销售利 润*分配比例 实行打包分配 支持人员=部门年终奖*分 配比例 实行打包分配 47 事业部的奖金评定办法事业部的奖金评定办法 部门类别人员 类别 销售提成 （月度） 季度奖年终奖特别项目奖 事业 部经 理 无季度奖=本季成熟 产品实现利润-去年 同期利润+本

49、季新产 品实现利润*分配系 数*季度绩效考核分 /100 个人奖金=部门总 奖金/ （岗位系数* 考核分）*岗位系数* 考核得分 根据排名的季度单 项奖励 年终奖=本年度成熟产 品实现利润-去年利润+ 本年新产品实现利润*分 配系数*年度绩效考核分 /100 个人年终奖奖=部门总 奖金/ （岗位系数*年 度考核分）*岗位系数* 年度考核得分 根据排名的年终单项奖 励 鼓励从事 各种有明 确目标的 工作改善 活动，如 提高效率、 降低成本、 提高质量、 提高顾客 满意度、 优化流程 等 事业部 产品 经理 无 其他 人员 无 48 集团及职能部门的奖金评定办法集团及职能部门的奖金评定办法 部门 类别 人员 类别 销售提成 （月度） 季度奖年终奖特别项目 奖 职 能 及 后 勤 支 持 部 门 大 区 总 监 无 岗位等级工资 （基数）*分配系 数*季度绩效考核 分/100 年终奖=所辖单位的利润和*按任 务完提奖系数*年终考核得分/100 鼓励从 事各种 有明确 目标的 工作改 善活动， 如提高 效率、 降低成 本、提 高质量、 提高顾 客满意 度、优 化流程 等 职 能 部 门 人 员 无季度奖=部门基 本工资总额*分配 系数*部门季度绩 效考核分/100 打包分配 减人的工资和奖 金额度可以按一 定的比例计入打 包 集团职能部门年终