麦肯锡战略财务管理体系

1、0 建立成功的战略财务建立成功的战略财务 管理体系管理体系 1 企业成功的要素分为必不可少的 四个层次 清 晰 的 远 景 目 标 及 战 略 合理 的组 织结 构及 决策 体系 有效的管 理程序 优秀 的核 心经 营程 序 说明说明 明确的、鼓舞人心的公司发展 远景目标 实现远景目标所需的积极的致 胜战略 雄心勃勃的业绩目标 确保战略有效实施的公司组织 结构 分工合理、职责分明的高层管 理队伍及高效的决策体系 指引公司发展方向，指导下属 业务单元经营发展及促进业务 单元业绩改善的战略规划及经 营预算计划程序 确保所需管理资源及后备力量 的人力资源管理及完善的激励 机制 日常经营活动所需的专业

2、技 能及程序 确保公司经营安全，规避风 险的内控程序 严 格 的 内 控 程 序 2 今天将讨论的内容围绕财务管理， 分别归属于不同的层次 清 晰 的 远 景 目 标 及 战 略 合理 的组 织结 构及 决策 体系 有效的管 理程序 优秀 的核 心经 营程 序 说明说明 以创造价值为导向的战略思想 条理清晰的财务组织模式 指导业务单元发展方向的规划 程序 指导业务单元日常经营活动的 经营预算计划程序 建立业绩至上企业文化的人才 考核激励程序 保证交易安全的客户资信管 理程序 保证资金安全和被有效利用 的资金管理程序 严 格 的 内 控 程 序 3 今天将讨论的内容围绕财务管理， 分别归属于不同

3、的层次 清 晰 的 远 景 目 标 及 战 略 合理 的组 织结 构及 决策 体系 有效的管 理程序 优秀 的核 心经 营程 序 说明说明 以创造价值为导向的战略思想 条理清晰的财务组织模式 指导业务单元发展方向的规划 程序 指导业务单元日常经营活动的 经营预算计划程序 建立业绩至上企业文化的人才 考核激励程序 保证交易安全的客户资信管 理程序 保证资金安全和被有效利用 的资金管理程序 严 格 的 内 控 程 序 4 观点 为什么关注价值？为什么关注价值？ 中国的公司必须转向 价值创造的心态，从 而吸引并有效地配置 资本 什么是以价值为什么是以价值为 基础的管理？基础的管理？ 以价值为基础的管

4、理 是一个综合的管理工 具，它可以用来推动 价值创造的观念深入 到公司一线员工中去 该观念如何用于该观念如何用于 中国？中国？ 中国企业无论拥有怎 样的所有制结构，无 论是否是上市公司， 都可以逐步设计并引 入以价值为基础的管 理 5 市场经济中的资本流动 工 业 金 融 服 务 业 企企 业业 资本提资本提 供者供者 股东 国 家， 省 级 或 地 方 政 府 雇 员 机 构 私 人 投 资 者 债权 人 银 行 机 构 愿意提供资本 为公司成长融 资并创造就业 机会 但期望获得高 于投资成本或 大于其它投资 机会的回报 6 中国某集团似乎在创造价值 销售收入 人民币亿元 资料来源：年度报告

5、 199319941995 年递增率 =35% 净利润 人民币亿元 199319941995 年递增率 =26% 7 然而，传统的企业业绩衡量方 法并不完善 不能提供财务业绩方面的信息 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市 场份额反而会破坏价值 净利润 销售回报率(ros) 每股收益 产量 市场份额 可能会产生误导，只注重利润 忽略了资本需求和资本成本 衡量标准衡量标准缺陷缺陷 产值 销售收入 收入增长 忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用 8 最高管理层对公司的价值创造负 有责任 投资资本回报投资资本回报(roic)加权加权 平均资本成本平均资本成本(wacc) 以加权平均资本成本以

6、加权平均资本成本 折现的现金流量折现的现金流量 研 究 开 发 生 产 营 销 销 售 最高管理层最高管理层 资本资本 投资投资 者者 股 东 债 权 人 资 本 回 报 利 息 支 付 股 息 支 付 股 票 价 格 上 涨 物 质 方 面 的 投 资 回 报 收 入 现 金 流 量 零零 企企 业业 9 该集团的投资资本回报较低 资料来源：年度报告 - - + 税项税项 人民币亿元 固定资产和其它固定资产和其它 营业资产营业资产 人民币亿元 1993 1994 1995 10% 5.0 6.6 投资资本回报投资资本回报 百分比 2323 35 税后营业净利润税后营业净利润 人民币亿元 23

7、0 461 530 投资资本投资资本 人民币亿元 228 463 514 2 -2 16 2 6 8 25 29 43 101 138 185 76 109 142 利、税前利润利、税前利润 人民币亿元 营运资本营运资本 人民币亿元 销售收入销售收入 人民币亿元 经营成本经营成本 人民币亿元 10 该集团实际上在破坏价值 资料来源：年度报告；麦肯锡分析 经济利润经济利润 人民币亿元 9.9 -12.0 -5.3 差幅差幅 百分比 4.3 -2.6 -1.0 投资资本投资资本 人民币亿元 230 461 530 投资资本回报投资资本回报 百分比 10% 5.0 6.6 资本成本资本成本 百分比

8、5.7% 7.6 7.6 债务成本债务成本 百分比 4%44 权重=85%67% 67% 权重=15%33% 33% 股权成本股权成本 百分比 15%1515 - x 11 尽管仍有缺陷，以价值为基 础的衡量方法是更好的管理 工具 注重资本集中度 容易计算 有效的管理工具 考虑资本投资者的要求 (wacc) 比较容易计算 有效的管理工具 考虑长期投资的时间价值 可以适用于非上市公司 完全透明化 容易计算 资产回报率(roa) 投资资本回报 (roic) 差幅* 经济利润 折现现金流量 净现值 股价 股票市值 股东回报(rts) 衡量标准衡量标准优点优点缺点缺点 忽略了资本投资者所期待 的回报(

9、wacc) 难以对风险不同的行业进 行比较 只能衡量一年的情况，不 能反映多年的现金流量 难以作为公司日常经营的 管理工具 可能不能完全反映将来的 现金流量 只能衡量上市公司 *差幅=投资资本回报(roic)加权平均资本成本(wacc) 12 中国公司必须开阔思路 从只关注从只关注 到关注更多指到关注更多指 标，包括标，包括 产量 市场占有 率 销售收入 净利润 每股收益 投资资本 回报 差幅 经济利润 折现现金 流量价值 股票市值 (适用于 上市公司) 为中国经济及消费者带来利益 更好的资源配置，将有限的资源投入到最好的投资上 减少对国外资本投入的需求 创造更多的财富 13 麦肯锡的观点 为

10、什么关注价值？为什么关注价值？ 中国的公司必须转向 价值创造的心态，从 而吸引并有效地配置 资本 什么是以价值为什么是以价值为 基础的管理？基础的管理？ 以价值为基础的管理 是一个综合的管理工 具，它可以用来推动 价值创造的观念深入 到公司一线员工中去 该观念如何用于该观念如何用于 中国？中国？ 中国企业无论拥有怎 样的所有制结构，无 论是否是上市公司， 都可以逐步设计并引 入以价值为基础的管 理 14 价值管理是一个综合性的 管理工具 将整个公司的 价值创造与一 线工作小组和 雇员的日常运 作活动联系起 来 指导战略，资 源配置及经营 运作的决策 提供共同的价 值观和针对公 司管理者及各 工

11、作单位的透 明的业绩评估 方法 推动公司业绩 的迅速发展 15 驱动因素 评估股价增 长及股息支 付(rts) 经营单位 经济利润 (ep) 长期加总 折现现金 流量值 用于衡量各 业务的短期 总体效益 评估、比较 战略：用于 衡量/权衡 长期性项目 股东价值 价值管理将股东与管理者及一线 工作小组联系起来 生产周期时间 销售收入 单位成本 废品率 劳动生产率 经营价值驱动 因素，例如 公司各级用 来制订目标 和衡量业绩 16 公司/企业的市场价值 定义：定义： 从投资者的角度， 根据资本市场信息 或企业内部信息， 对某一个企业今后 的经营业绩，用折 现现金流量的方法 所做的综合判断 投资者的

12、判断投资者的判断 折现现金流量折现现金流量 17 经济利润经济利润=(投资资本回报投资资本回报-加权平均资本成本加权平均资本成本)x投资资本投资资本 揝揝spread(差幅差幅) roic=投资资本回报率投资资本回报率 wacc=加权平均资本成本率加权平均资本成本率 例如例如经济利润经济利润=(10%-8%)x1,000美元美元=20美元美元 界定什么是经济利润(ep) 18 经营单位1 经营单位3 经营单位2 经济利润 y5 经营单位1 经营单位3 经营单位2 差幅 5% 经营单位1 经营单位3 经营单位2 投资资本 投资资本回报 20% 加权平均资本 成本 15% 营运资本 固定资产 y8

13、0 y20 股权成本 18% 债务成本 12% 投资资本 经营利润 y100 y20 y100 x - + + 经济利润：更有效的经营单位业 绩衡量工具 19 与价值管理的框架相一致 未来全部经济利润的现值与折现现金流量值相等 年度总体业务绩效的衡量手段，并且是具有激励性的经 营方案的潜在基础 受一系列经营运作中的价值驱动因素的影响 经济利润经济利润 与价值管理的框架相一致 接近股东价值 用于企业价值评估、战略决择以及长期性的*投资决策 折现现金折现现金 流量流量 * 或任何单独一个时期 经济利润与折现现金流量相辅相 成 20 关键业绩指标将一线工作小组与 经营单位的经济利润即价值联系 起来

14、经营利润 资本利用率 股本成本 债务成本 资本结构 营运资本 固定资产 其它净资产 投资资本 回报率 加权平均资 本成本率 财务业绩衡量标准财务业绩衡量标准 销售队伍生产率 设备利用率 生产周期时间 交货成本/时间 应收/应付款变化 产出率 单位产品成本 劳动生产率 废品率 关键业绩指标关键业绩指标 投资资本 经营单经营单 位经济位经济 利润利润 21 各层级的业绩指标举例：一家欧 洲领先银行的分行零售业务 预估业务量和人员需求 量(各项职能) 各分行 是否 以较低 的成本 提供 有效 的服务 分行的 人员编制 是否有效 我们是否 在有效率 地使用 资源 是否达 到了 业绩标准 员工是否在富有

15、 成效地工作 长期雇员成本 是否在控制中 支持性员工是否争取 了足够的重点潜在客户 分行成本是否 在预算之内 是否最大程度地 优化了现金平衡 我们是否在 控制“运作”亏损 是否保持了 客户服务标准 分行是否在积极地 达到标准 预估量和实际人员数量 的对比 将实际的小时数分解为全职、 兼职、随叫随到和加班 使用的员工为所需员工的% 每笔业务的人工费成本 员工争取的重点潜在客户的数 量(结合销售信息) 根据预算的可控成本 平均所持现金 现金回流的频率 现金短缺程度和”误差“ 客户收益和损失 客户满意度的衡量标准 平均、最大的排队次数和时间 对信件、电话等的反应时间 误差率 长期数据保存的质量 网

16、点 中 的 各 工 作 领 域 战略议战略议 题题/目目 标标 关键关键 管理管理 问题问题 相应相应 管理管理 信息信息 各 网 点 各 网 点 22 各层级的业绩指标举例：一家 欧洲领先银行的零售“微市场” 管理 收入和支出 微市场 运作 是否 增创了 持久的 价值 微市场 运作是否 有盈利 微市场 运作 是否 有效率 我们是否 达到预定 的质量 标准 微市场活动是否盈利 资产负债中的数字是否 在按计划增长 我们是否在减少客户间的 交叉补贴 我们的销售流程是否在 增创价值 客户如何使用分销系统 我们是否在有效率地运作 客户是否对银行的服务 水平感到满意 我们是否正在实现 内部设定的标准 成

17、本/收入比 风险调整后的资本收益率 资本/负债增长 各客户群盈利能力情况 销售管理层的总结汇报(个人 和业务) 各网点成本情况 各网点的业务量(包括atm机) 资源效率总结 零售业务销售质量信息 总结 业务质量信息总结 柜台人员服务质量信息总结 各网点的排队时间分布 误差率 实 际 与 预 算 之 比 战略议战略议 题题/目目 标标 关键关键 管理管理 问题问题 相应相应 管理管理 信息信息 我们是否 在微市场 中建立可 持久发展 的业务 我们是否正在实现足够的 市场渗透率 毛利率分析 根据数量和价值的总体市场分 析 交叉销售对比 竞争对手活动分析 客户盈亏分析 本地营销方案的有效性 销售效率

18、总结 atm机的可获取程度 包 括 增 长 趋 势 23 价值管理在公司各层级均可奏效 设计公司战略以使整个公司价值最大化 评估企业投资/资产剥离的决策(如：合并、收购及 资产出售等) 公司总部公司总部 经营单位总经营单位总 经理经理 职能部门经理职能部门经理 一线工作小组及一线工作小组及 雇员雇员 量化并比较不同经营单位战略方案的价值 分析并决定最好的战略方案 将管理流程与价值创造的目标相协调 将资源配置的有效性最大化 达到具体业绩标准，例如：客户服务水平、质量、 生产率 组织单位组织单位 角色角色 24 将业绩标准与管理角色挂钩 管理角色管理角色 业绩指标业绩指标 个人经营 价值驱动 因素

19、 选取关键的价 值驱动因素指 标，从而将各 级职能部门的 目标与经营单 位的价值创造 目标协调起来 经营单位经理 职能部门经理 一线工作小组 及雇员 总裁 公司总部 4444 444444 44 4444 4444 收 入 增 长 市 场 占 有 率 单 位 成 本 利、 税 前 收 入 (eb it) 资 本 周 转 率 投 资 资 本 回 报 经 济 利 润 股 东 回 报 股 票 市 值 折 现 现 金 流 量 44 25 价值管理为业绩文化提供共同价 值观及流程 战略制定 目标设定 业绩衡量 激励机制 需要管理流程需要管理流程/ /系统系统 以价值为导以价值为导 向的心态向的心态 建立

20、价值创建立价值创 造的文化造的文化 最终的经营目 标是股东价值 的最大化 股东可以是政 府机构，并不 仅指公开上市 的股票拥有者 以行动为取向 创业精神 激励性 26 麦肯锡的观点 为什么关注价值？为什么关注价值？ 中国的公司必须转向 价值创造的心态，从 而吸引并有效地配置 资本 什么是以价值为什么是以价值为 基础的管理？基础的管理？ 以价值为基础的管理 是一个综合的管理工 具，它可以用来推动 价值创造的观念深入 到公司一线员工中去 该观念如何用于该观念如何用于 中国？中国？ 中国企业无论拥有怎 样的所有制结构，无 论是否是上市公司， 都可以逐步设计并引 入以价值为基础的管 理 27 价值管理

21、可以帮助中国企业平 衡增长与投资资本回报目标 价值管理长期现金流量的 最大化 提高投资资本回报 平衡 + 增长 28 价值管理用于中国企业 经常强调销售收入及利润增 长，忽略资本生产率的重要 性 资源(资金，优秀人才)稀缺 缺乏管理流程/系统： 战略规划 经营规划 资本规划 人力资源规划 信息不足/不完整/不精确 难以将整体公司的业绩与一 线的行动联系起来 将管理集中于推动获利增长的驱动因素 对远景目标的适宜性进行评估 明确制定实现远大目标的途径(例如： 将投资进行优先性排序) 产生公司持续增长所需的现金 了解管理及业绩差距 提供机会 对现有业务的深层目标进行思考(重点 从产量/利润转向现金流

22、量) 以价值为取向的观念更好地理解竞争 提高管理技能 提升能交付良好结果的管理者 典型企业的特点典型企业的特点价值管理方法对中国公司的贡献价值管理方法对中国公司的贡献 29 价值管理方法的实施结构 成立价值管理实施小组 设计价值管理工具及表格 定义基本的经营价值驱动 因素/关键业绩指标 培训高层及中层管理者 高层管理人员高层管理人员 计划计划 一线部门管理者和员工一线部门管理者和员工 1.1. 奠定基础奠定基础 激励员工创造价值 加大业绩好与不好员工间的待遇差距 5.5. 薪酬待遇与价值的创造联系起来薪酬待遇与价值的创造联系起来 交流流程交流流程 2.2. 建立或改进管理流程建立或改进管理流程

23、 战略计划 财务计划及审阅 人力资源计划 将公司的注意力集中于业 绩不好的单位 轮换最好的经理去实现成 长机会或改造不良单位 4.4. 集中于经营业绩改善集中于经营业绩改善 用价值管理工具来衡量 单位及个人的业绩 公布结果 3.3. 衡量价值管理业绩衡量价值管理业绩 30 价值管理的实施计划 2. 建立或改进管理流程 充分理解价 值管理的概 念 开始实施 基本的价 值管理决 策流程 追踪并公 布价值管 理的业绩 最好的人 才集中于 关键的机 会/挑战上 激励员工 创造价值 目标目标 1. 奠定基础 3. 衡量价值管理业绩 4.集中于经营业绩改善 5.薪酬待遇与价值挂钩 第一年第一年第二年第二年

24、第三年第三年 31 价值管理方法成功实施的关键 要素 公司高层管理者积极投入并全面支持，促进常常不太 情愿的中层经理承担责任 为价值管理建立牢固的基础 保证整个组织对价值管理的概念有清楚的理解 确定影响经济利润和股东价值的经营价值驱动因 素(关键 业绩指标) 培养公司内部的价值管理专家来推动改革项目 将价值管理看作改革的管理工具 集中于实际应用与立竿见影的结果上 确保管理信息质量及严谨性 32 今天将讨论的内容围绕财务管理， 分别归属于不同的层次 清 晰 的 远 景 目 标 及 战 略 合理 的组 织结 构及 决策 体系 有效的管 理程序 优秀 的核 心经 营程 序 说明说明 以创造价值为导向

25、的战略思想 条理清晰的财务组织模式 指导业务单元发展方向的规划 程序 指导业务单元日常经营活动的 经营预算计划程序 建立业绩至上企业文化的人才 考核激励程序 保证交易安全的客户资信管 理程序 保证资金安全和被有效利用 的资金管理程序 严 格 的 内 控 程 序 33 管理组织结构和法律结构的区别 是公司内部划 分经营业绩的 责任并对经营 业绩进行管理 的组织结构 管理组织结构 的控制是通过 业务汇报线， 业绩考核和关 键岗位的任免 机制实现的 管理组织结构 是根据公司内 部法律上的资 产拥有权和控 制板面划分的 组织结构 法律结构的控 制是通过股权 利益和法律权 力来实现的 法律结构 总公司

26、业务单元1业务单元2业务单元3 业务部业务部业务部 总公司 二级 子公司1 二级 子公司2 二级 子公司3 三级子公司 三级子公司三级子公司 = / 34 业务单元财务部受总部财务部直接 领导，总业务单元的间接领导 财务 计划 科 会 计 科 资 金 科 各 业 务 单 元 财 务 部 业 务 部 门 财 务 部 业 务 单 元 其它 部门 和业 务单 元 总 部 35 组织结构中主线、辅线的含义 人员任人员任 免免 主主 线线 具有 人员 任免 的提 名权 及决 策权， 以专 业技 能为 主要 根据 考核考核 主线 管理 部门 直接 负责 对人 员的 考核 以专 业方 面的 业绩 为主 要根

27、 据 薪酬薪酬/福福 利利 工资、 奖金及 其它各 项福利 由主线 管理部 门按考 核结果 确定 费用按 全部门 平均水 平统一 分摊给 各业务 部门 行政管行政管 理理 人员编 制属于 主线管 理部门 辅辅 线线 具有对 人员任 免的建 议权， 以行业 知识、 工作态 度为主 要根据 具有对 人员任 命的上 诉权， 若上诉 无效， 必须执 行 不可以 用其他 人员替 代其工 作 辅线 管理 部门 对人 员考 核有 建议 权， 主要 提供 工作 态度 方面 的输 入 辅线 部门 的业 绩作 为考 核的 一个 指标 工资、 奖金及 福利的 制定应 参考辅 线管理 部门的 总体水 平 辅线管 理部

28、门 提供如 工会、 党团组 织关系、 户口等 的管理 人员一 般在辅 线管理 部门办 公 36 财务总监的职位定义 使命与职责使命与职责 在总裁的直接领导 下，制定公司的财 务目标、政策及操 作方法 确保公司财务体系 的高效运作 确保公司经营的充 足资金供应，及最 小的利息和税务支 出 确保公司最优的财 务/资本结构及财 务安全 关键业绩指标关键业绩指标 总融资费用及税务 支出 预算计划/程序的效 用及效率，各种财 务报告的及时性及 准确性 对经营中财务问题 揭示的及时性及准 确性 公司财务体系及队 伍的建立及培养 主要工作主要工作 具体领导制订公司的各项财务资金政 策及操作方法，确保遵守国家

29、及国际 有关国家的财务及税务法规 总体领导公司的年度经营/预算计划程 序，确保预算计划及时、高质完成 监督下属会计及财务计划部门的工作， 确保及时、准确的月度/季度/年度财 务报告 跟踪、分析公司的各种财务指数，揭 示潜在的经营问题，供高层决策参考 主持资金委员会工作，制订有效的融 资策略及计划 建立、维持与主要股东及银行的良好 关系，确保以最低、最合理的财务费 用获得公司所需的资金 监督下属资金部门的工作，以确保资 金的有效使用及调度 利用各种财务工程手段，确保公司最 优的资本结构及财务安全 培养、建立一支优秀的财务队伍，包 括与人力资源部门协调制定财务部门 人员的人事政策和福利规章 37

30、财务部门的使命与职责 部门使命部门使命 及职责及职责 财务部财务部 财务计划科财务计划科 会计科会计科 资金科资金科 确立公司的财务目标、政策和操作方法 指导财务战略和行动计划，帮助实现公 司的业绩目标 提供公司所有的财务服务，包括工资计 算、应付帐款、应收帐款和所有财务报 表 确保公司合理、安全的财务和资本结构， 规避支付风险 制订、管理和领导公司年度经营/预算计 划程序及经营计划、财务预算的编制 分析月度、季度和年度经营计划和财务 预算完成状况，揭示改善效益的各项机 会，及时向高层领导反馈 为关键投资机会的评估提供技术支持 保证精确完整的财务/管理会计制度及 汇报制度，使之公正、及时、全面

31、地 反映公司的各项活动和业绩 呈报公司过去的各项业绩，使之能协 助管理层的各类决策 确保符合法律和道德上的各项义务 执行公司资金、信贷政策 管理公司的信用线的分配及使用 确保以最低最合理的成本及时获得需要的 资金 高效率地管理公司的日常现金流动 各业务单元各业务单元 财务部财务部 执行公司的财务规定 为公司的年度经营/预算计划提供输入 以报表形式及时呈报公司的各项业务活动 和业绩 38 今天将讨论的内容围绕财务管理， 分别归属于不同的层次 清 晰 的 远 景 目 标 及 战 略 合理 的组 织结 构及 决策 体系 有效的管 理程序 优秀 的核 心经 营程 序 说明说明 以创造价值为导向的战略思

32、想 条理清晰的财务组织模式 指导业务单元发展方向的规划 程序 指导业务单元日常经营活动的 经营预算计划程序 建立业绩至上企业文化的人才 考核激励程序 保证交易安全的客户资信管 理程序 保证资金安全和被有效利用 的资金管理程序 严 格 的 内 控 程 序 39 三个管理程序对企业的业绩至关重要 管理程序管理程序 目的目的 战略规划 制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包 括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及 资源需求预测 公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导 业务单元的战略发展方向 经营规划 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划 以及相应的财务预算计划

33、，作为公司最高领导和各业 务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用 作业务单元领导之责任以及权力的依据 公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询 和考核，指导各业务单元的经营运作 人才资源管 理(包括考 核及薪酬、 激励机制) “前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到 好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来 的中坚力量 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发 挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证 kpi r&l 40 战略规划程序 目的目的 制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市 场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求

34、预测 公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的 战略发展方向原则原则 战略规划是公司 发展宏图的体现 及细化，是对将 来的展望 公司总裁及业务 单元负责人“拥 有”各自的战略 规划 总裁及公司高层 领导投入大量时 间对各业务单元 提出的战略规划 提出严格的质询， 以确保目标的可 行性及高度 公司战略规划部 门提供集团高层 领导和业务单元 在规划过程中的 支持，而不是规 划的批准者 战略规划必需以 严谨的市场及竞 争形势分析为基 础 战略规划每年要 进行审核及向前 滚动修正，以适 应市场变化的需 要 3. 总 部批 准战 略规 划 2. 对 战 略 计 划 进 行 质 询 和

35、完 善 1. 公司 总部 制定/确 认公司 战略 战 略 议 题 分 析 及 解 决 主要内容主要内容 (以业务单元规 划为例) 1. 业务单元发 展宏图及三年战略 目标概述 2. 宏观经济环 境及行业发展分析， 及对业务单元的影 响分析 3. 本业务单元 现状分析 4. 公司面临的 主要竞争对手分析 (国内外竞争者) 5. 本公司三年 战略(方案) 6. 公司三年财 务目标预测 7. 配合公司战 略的主要资源需求 预测 8. 和前一年战 略规划的差异及总 结 41 业务单元业务单元 制定部门制定部门 发展战略发展战略 质询质询/批批 准准/公布公布 战略规划战略规划 严格的战略规划程序流程

36、战略会议 /质询会 发现、关 注新问题； 组织特别 战略工作 小组深入 调查或解 决 重 新 评 价 公 司 发 展 宏 图 向 各 单 元 下 达 公 司 战 略 规 划； 建 议 各 单 元 应 特 别 关 注 和 解 决 的 议 题 对各单 元战略 规划逐 一质询， 提供方 向性指 导；最 终批准 单元规 划 公公 司司 最最 高高 领领 导导 层层 进行 状况 分析； 发现 公司 战略 新问 题 在总 裁领 导下 起草 公司 战略 规划； 汇总、 收集 单元 负责 人意 见 参与质 询会， 向公司 领导提 供分析 及技术 支持 总总 部部 战战 略略 规规 划划 部部 门门 解 决 部

37、 分 战 略 问 题 质 询、 修 改、 批 准 公 司 规 划 为 单 元 的 战 略 规 划 提 供 必 要 的 建 议 发现、关 注与单元 业务相关 的新问题； 组织深入 调查或解 决 提供 建议 在单元战 略规划部 门的支持 下，起草、 制定单元 的战略规 划 陈述本 单元战 略规划； 进行规 划之必 要修正 业业 务务 单单 元元 负负 责责 人人 进行 现状 分析； 发现 本单 元战 略新 问题 提 供 技 术 分 析 支 持 参与质 询会议， 提供领 导分析 及技术 支持 业业 务务 单单 元元 战战 略略 规规 划划 部部 解 决 新 问 题 制订本商 品业务单 元的战略 发展

38、规划， 输入至单 元的整体 战略规划 参与质 询会议， 陈述本 商品业 务单元 之战略 规划 业业 务务 部部/ 地地 区区 公公 司司 单单 元元 负负 责责 人人 质询会质询会 形 成 公 司 及 各 单 元 战 略 规 划 文 本 战略议题战略议题 分析及解分析及解 决决 公司总部公司总部 制定制定/确确 认公司战认公司战 略略 提供 输入 董董 事事 会会 审审 批批 审审 批批 42 业务单元战略规划主要内容 主主 要要 内内 容容 样板 1. 本单元发展宏图及五年 战略目标 2. 宏观经济环境及行业发 展分析及对本单元影响的 评估 今后三内年国内、外宏观经济 环境发展变化趋势 今后

39、三内年行业的发展展望 产品发展趋势 主要法规及经营环境变化 宏观经济和行业发展将对本单 元造成的影响 创造的主要机会 造成的主要威胁 3. 本单元现状分析 本单元近年业绩及发展趋势 本单元主要竞争优势及弱点 4. 公司面临的主要竞争对 手分析(国 内外竞争者) 竞争对手近几年业绩分析(和 本公司比较) 竞争对手可能在以下五年采用 的战略举措 对手战略举措对本公司的潜在 威胁 5. 本公司五年战略(方案) 本公司今后五年将在哪些 市场竞争 地理市场 产品定位 业务模型 如何竞争：主要竞争手段 主要战略举措 市场扩张 新客户、渠道的建立 6. 公司五年经营及财务 目标预测 主要增长点预测 总销售额

40、 市场份额 投资资本回报(roic) 7. 配合公司战略的主要 资源需求预测 资本投资 人才 8. 和前一年战略规划的 差异及总结 43 战略规划主要工作内容 行业分 析 具具 体体 内内 容容 包含之包含之 议题议题 信息信息 来源来源 行业行业 需求需求 特征特征 市场需求和增 长模式 价格趋势 潜在替代产品 市场及客户调 查、访谈 行业行业 供应供应 特征特征 行业内参与者数 量及各自的份额 生产量趋势 生产能力发展及 计划 进口产品威胁 潜在政府解控及 影响 行业协会 政府主管部门 访谈 主要竞争对手 访谈、年报表 国际行业分析 行业行业 平衡平衡 行业内生产能力 利用预测 预测的行业

41、突变 及可能的影响 行业专家访谈 进入进入 壁垒壁垒 投资需求 政府政策控制 行业主管部门 访谈 工业工业 链分链分 析析 潜在的正向及逆 向整合机会 这些机会的创造 价值的潜力 行业专家访谈 国际趋势及案 例分析 行业行业 业绩业绩 行业的整体发展 及利润率 行业协会 主要竞争对手 访谈、年报表 举例 44 今天将讨论的内容围绕财务管理， 分别归属于不同的层次 清 晰 的 远 景 目 标 及 战 略 合理 的组 织结 构及 决策 体系 有效的管 理程序 优秀 的核 心经 营程 序 说明说明 以创造价值为导向的战略思想 条理清晰的财务组织模式 指导业务单元发展方向的规划 程序 指导业务单元日常

42、经营活动的 经营预算计划程序 建立业绩至上企业文化的人才 考核激励程序 保证交易安全的客户资信管 理程序 保证资金安全和被有效利用 的资金管理程序 严 格 的 内 控 程 序 45 三个管理程序对企业的业绩至关重要 管理程序管理程序 目的目的 战略规划 制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包 括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及 资源需求预测 公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导 业务单元的战略发展方向 经营规划 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划 以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业 务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用 作业

43、务单元领导之责任以及权力的依据 公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询 和考核，指导各业务单元的经营运作 人才资源管 理(包括考 核及薪酬、 激励机制) “前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到 好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来 的中坚力量 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发 挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证 kpi r&l 46 战略规划中的第一年目标要被具 体化为当年的经营预算计划 公司战略规划公司战略规划 未来35年的规 划 粗略的35年的 财务预测 各年度的总体 目标 总体的业绩评 估参照 每年更新1次 公司经营预算公司经营预算

44、 计划计划 当年的计划 详细的当年预 算 详细的当年业 绩目标 重要的业绩评 估工具 也许每季随时 更新 47 经营规划程序 目的目的 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务 预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。 这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据 公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各 业务单元的经营运作 4. 质询 /修 改经 营/ 预算 计划 5. 审批 公司经 营计划 1. 公 司总 部下 达初 步的 期望 业绩 指标 2. 业务 单元制 定初步 的经营/ 预算计 划 3. 完善 经营/ 预算计 划

45、 原则原则 经营计划的目 标来自于战略 规划的第一年 目标，财务预 算起点于经营 计划之目标 公司总部制定 业绩的期望指 标，并由总裁 和高层领导通 过对各业务单 元经营计划的 严格挑战及质 询保证业绩期 望指标尽量得 以实现 经营/预算计划 提供明确的经 营及财务业绩 目标，以作为 业务单元负责 人业绩考核的 依据 季度业绩考核 包括对业务单 元负责人的质 询，并以解决 问题为根本出 发点，而不是 解释问题 主要内容主要内容 1.本业务单 元战略规划及 第一年目标概 述 2.主要经营 业绩指标及计 划 3. 为达到战略 目标以及主要 经营业绩指标 的主要经营举 措、时间表、 负责人及资源 需

46、求 4.现计划和 公司目标要求 之间的差异及 填补缺口之具 体举措 5.影响经营 计划目标完成 的主要风险， 发生可能性， 影响程度和现 有举措 6.详细的财 务预算计划 48 严格的经营/预算计划及考核程序 质询会/考核会 公公 司司 最最 高高 领领 导导 层层 根据公 司战略 规划制 定公司 财务业 绩期望 目标 总部总部 下达下达 初步初步 的期的期 望业望业 绩指绩指 标标 业务单元业务单元 制定部门制定部门 计划及财计划及财 务目标务目标 汇总汇总/ 质询质询/ 谈判谈判/ 修正单修正单 元计划元计划 批准各批准各 业务单业务单 元计划元计划 季度季度/年度年度 经营业绩考经营业绩

47、考 核及半年度核及半年度 计划修订计划修订 分解、 初定各 单元的 期望财 务业绩 指标， 下达年 度预算 编制指 导思想 和要求 提供 各单 元必 要的 技术 协助 及指 导 汇 总 各 单 元 计 划； 发 现 潜 在 问 题 及 缺 口， 提 出 初 步 调 整 建 议 参 与 质 询 会， 向 公 司 领 导 提 供 分 析 及 技 术 支 持 总总 部部 财财 务务 计计 划划 部部 门门 对各 业务 单元 经营 /预 算计 划逐 一质 询 如有 必要 进一 步质 询/协 商； 批准 计划 汇 总 修 正 过 的 各 单 元 计 划， 确 保 公 司 目 标 的 尽 量 实 现 最

48、后 确 定 成 文， 形 成 考 核 依 据 每季度 进行各 单元逐 一考核； 在实际 业绩和 计划差 异过大 时进行 干预 业业 务务 单单 元元 负负 责责 人人 陈 述 本 单 元 经 营/ 预 算 计 划 汇 报 本 单 元 业 绩 按 需 要 参 与 考 核 会 业业 务务 单单 元元 财财 务务 部部 门门 在单元负责人 的领导下按本 部门战略规划 的第一年目标 和总部期望目 标，起草经营 /预算计划， 汇总下属业务 单元及贸易分 部计划 按 需 要 参 与 质 询 会 修 正 本 单 元 计 划 为 考 核 会 准 备 材 料 质询质询 会会 考核考核 会会 每月就 各单元 计划

49、完 成情况 进行跟 踪；向 公司领 导汇报 明显的 业绩差 异 设立 本单 元经 营/预 算计 划目 标； 直接 领导 单元 的经 营/预 算计 划 批 准 本 单 元 计 划； 呈 报 公 司 总 部 业业 务务 部部/ 地地 区区 公公 司司 负负 责责 人人 (及及 财财 务务 部部 门门) 在业务单元 负责人的直 接领导下， 制订本业务 单元经营/预 算计划，汇 总下属贸易 分部计划 参 与 质 询 会， 陈 述 本 业 务 单 元 计 划 修 正 本 业 部 计 划 汇 报 本 业 务 单 元 业 绩 49 业务单元经营/预算计划 主要内 容 主要内容主要内容 1. 本业务单元战略

50、规划及第一年目标 概述 战略规划第一年目标 经营计划及预算计划 前提假设 2. 主要经营业绩指 标及计划 年度及月度销售计划 3. 为达到战略目标 以及主要经营业绩 指标的主要经营举 措、时间表、责任 人及资源需求 市场及客户的开拓 新销售渠道的建立 4. 现计划和集团目 标要求之间的差异 及填补缺口之具体 举措 5. 影响经营计 划目标完成的 主要风险，发 生可能性，影 响程度和防范 举措 6. 详细的财务 预算计划 (1) 损益表 (2) 资产负 债表 (3) 现金流 量表 (4)资产质 量控制预算 (5) 费用预 算 (6) 投资及 投资收益预算 (7) 固定资 产预算 (8) 贷款规

51、模预算 50 按项目、商品的财务预按项目、商品的财务预 算表算表 经营/预算计划主要表格 损益损益 表表 99预算99预计2000预 算 商品销售 收入 - 商品销售 成本 毛利润 - 经营费 用 + 其他利 润/收入 - 管理费 用 - 财务费 用 税前利润 - 所得税 净利润 营业额营业额/收入收入 预算表预算表 99预算99预计2000预 算 经 营 项 目 重要项目商品营业额、重要项目商品营业额、 收入预算细表收入预算细表 管理费用预算表管理费用预算表 财务费用预算表财务费用预算表 资产状况预算表资产状况预算表 投资和投资收益预算表投资和投资收益预算表 固定资产预算表固定资产预算表 资

52、产负资产负 债平衡债平衡 表表 现金流现金流 量表量表 资金需资金需 求预算求预算 表表 主要主要 表格表格 辅助辅助 表格表格 51 考核会议的内容安排 目的目的 讨论集 中在 不良 业绩 的根 源 如何 改善 而不是 谁的 错误 借口 或其 它 针对每位业务单元针对每位业务单元 经理经理 时时 间间 评估结果 关键业绩指标结果与目标对 比 新观念/目标/行动的进展 评估中的特例并讨论与目标 不一致的原因(无论是超过目 标还是未达到目标) 外部市场 战略计划的改变 出乎预期的情况 讨论具体的行动以提高下一 阶段的业绩 为下一次评估设立预期结果 或目标，包括预期的全年结 果 每人总计时间 总体

53、时间(x 6) 10 分 钟 10 分 钟 20 分 钟 5 分 钟 45 分 钟 4.5 小 时 52 今天将讨论的内容围绕财务管理， 分别归属于不同的层次 清 晰 的 远 景 目 标 及 战 略 合理 的组 织结 构及 决策 体系 有效的管 理程序 优秀 的核 心经 营程 序 说明说明 以创造价值为导向的战略思想 条理清晰的财务组织模式 指导业务单元发展方向的规划 程序 指导业务单元日常经营活动的 经营预算计划程序 建立业绩至上企业文化的人才 考核激励程序 保证交易安全的客户资信管 理程序 保证资金安全和被有效利用 的资金管理程序 严 格 的 内 控 程 序 53 三个管理程序对企业的业绩

54、至关重要 管理程序管理程序 目的目的 战略规划 制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包 括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及 资源需求预测 公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导 业务单元的战略发展方向 经营规划 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划 以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业 务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用 作业务单元领导之责任以及权力的依据 公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询 和考核，指导各业务单元的经营运作 人才资源管 理(包括考 核及薪酬、 激励机制) “前100名”管理者的业绩考核计划为了确保

55、有恰到 好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来 的中坚力量 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发 挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证 kpi r&l 54 “前100名”经理的业绩考核程 序 目的目的 “前100名”管理者的业绩审阅计划为在确保有恰到好处的管理 力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量。并根据运 作计划定组织需求，认同可培养成为高级管理者的潜在人才，同 时确定关键职位由适当的人员担任。 原则原则 “前100名”管 理者的考核明 确地由高级管 理层进行，同 时由人力资源 经理积极支持， 并最终获得执 行管理层的赞 同/接受 总裁拨出一大 部分时

56、间，与 “前100名”经 理中的优秀者 进行一对一或 集体会谈，提 供指导和评估 其潜力 所有高级管理 层的成员都非 常了解个人在 “前100名”管 理者中的审阅 对象(虽然在第 一轮高级管理 层考核时可能 需要其它总经 理的意见) 3.年 中评估 “前100 名”经 理的业 绩 1. 年终 评估 “前 100 名” 经理 的业 绩 2. 持续 评估 管理 潜力 主要内容主要内容 1.描述实运作计划所 需的高级管理层职 位*及对关键岗位 的要求 2.“前100名”管理 者的个人资料，包 括个人情况、教育、 以往工作经验、评 估(由相关总经理 进行)，在下一阶 期望获得的发展 3.用业绩潜力对“

57、前 100名”管理者进 行分类，使用人员 评估矩阵(见后附 模型) 4.各层级、部门的强 /弱项评估(所附模 型) 5.优先排序需补/替 换的岗位(使用矩 阵图和个人印象) 6.推荐调动/专门项 目的候选人 7.汇报最近的活动以 供管理层了解并找 到议题 55 我们将定义“前100名”管理者 业绩评估流程 审阅评 估结果 并将员 工分类， 决定将 采取的 行动 业务业务 集团集团 总经总经 理理/ 项目项目 小组小组 经理经理 人力人力 资源资源 经理经理 (程序程序 领导领导 人人) 高级高级 管理管理 层层 董事董事 会会 修改 /批 准总 结报 告 “前前100名名”管管 理者年中评估理

58、者年中评估 管理潜力持续评管理潜力持续评 估估 “前前100名名”管管 理者年终评估理者年终评估 推 动 评 估 准 备， 给 予 意 见 增加对 “前 100名” 下属的 了解 与所有 “前 100名” 管理者 /管理 小组进 行一对 一的会 议 解答 疑问， 将总 结报 告提 交董 事会 修改 评估 结果 对比 评估 结 果， 准备 组织 结构 图 准备 提交 给董 事会 的总 结报 告 采取 后续 行 动， 实施 管 理 层的 决策 审阅评 估结果 并将员 工分类， 决定将 采取的 行动 对比 评估 结 果， 准备 组织 结构 图 将决策 包括在 年终评 估结果 中 准 备 评 估 将决

59、 策包 括在 年中 评估 的结 果中 根据执行 管理层的 决策解聘、 招聘和提 升 准 备 评 估 总裁总裁 56 关键业绩指标的特色 补一 般会 计数 据之 不足 很多关键业绩指标是来自财务与管理会计 系统里已有的更详细的数据。这种基本的 数据仍有需要，但关键业绩指标可视为来 自这种数据的不同输出的“剪辑”。可是， 这种指标可能使目前某些信息管理数据输 出变得冗余 财务 与非 财务 指标 除了一般的财务衡量指标(如销售回报率、 资产利用率)以外，关键业绩指标一般也包 括一些有形的或经营业绩的指标(如每位销 售人员平均拜访的客户数字，每位客户平 均购买的产品数量，每人平均处理的事项) 包括 外

60、部 衡量 指标 关键业绩指标往往会包括能显示相对于竞 争或市场的衡量指标(如市场份额、与竞争 对手的定价比较、与竞争对手的参照) 易于 理解、 富有 意义 很多关键业绩指标是能显示各个可变因素 之间有意义的关系。任何从关键业绩指标 取得的结果必须明确 不必 涵盖 一切 关键业绩指标不需要用于量度所有东西，指 标的用途应着重于重要的结果。 有时 属临 时性 质 关键业绩指标可能只作临时用途，用于仔 细监控目前着重的一个领域，当有关着重 点变得不再重要时，可能不会再用有关指 标 57 对技能的评估也是考核的重要部 分业绩评业绩评 估标准估标准 凝 聚 力 与 鼓 舞 士 气 的 能 力 正 确 适