呼叫中心生产管理方法及应用

1、为什么说呼叫中心是一种特殊的组织机构，它和生产型企业的区别在哪里？ 如何在纷繁复杂的数字迷宫中找到业务运行的真相？ 运营管理需要什么样的数字 5月25日，将为你揭示真相！ 少理论，多应用！ 本年度，或许仅此一次！ 精品课程，只为“管理者”而来！ 呼叫中心生产管理方法及应用 呼叫中心生产管理方法及应用 营运管理部评估管理 您的财富管理银行您的财富管理银行 金融服务中心（武汉）金融服务中心（武汉） 评得好，估得准 主要内容 2 1 3 4 5 讨论背景 与生产型企业的比较 生产计划管理 生产过程评价方法 生产管理系统设计要点 （一） 讨论的背景 您的财富管理银行您的财富管理银行 金融服务中心（武汉

2、）金融服务中心（武汉） 评得好，估得准 银行客户服务中心生产计划管理 银行后台处理业务，突破了与 客户面对面单笔处理的局限， 使批量高效的业务处理成为可 能，也成为了银行后台运营管 理中的重要目标。不同银行的 后台运营对同一产品的单位作 业效率会出现很大差异，银行 的后台运营效率与作业平台、 处理流程、业务量、作业人员 素质、业务管理等多方面因素 都紧密相联。 评得好，估得准 银行客户服务中心生产计划管理 尽管银行后台运营不直接面对客户， 但作为服务客户的重要保障，其效率高 低直接影响前台网点和其他渠道对客户 的服务水平。随着后台运营规模的不断 扩大，推行规模化、工厂化作业管理以 进一步提升运

3、营效率、降低运营成本成 为必然。 现代化生产型企业中，为了更好的 驱动业务发展，实现规模化经营，基本 上都会设立一个部门（或部门内设置相 关职能）对“生产”进行综合管理（或 调配）。这个核心部门就是“生产管理 （production management）”。 评得好，估得准 生产管理 是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称，也 称为生产控制。其内容包括： 生产组织工作。即选择厂址、布置工厂、组织生产线、实行劳动定额 和劳动组织、设置生产管理系统等； 生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划 等； 生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。 银

4、行客户服务中心生产计划管理 （二） 银行客户中心与生产型企业的比较 您的财富管理银行您的财富管理银行 金融服务中心（武汉）金融服务中心（武汉） 评得好，估得准 典型的生产型企业组织架构 这是一个典型生产型企业的组织架构，其中： 综合部的职能通常包括人事、财务和后勤等； 受财务部门制约的还有采购、原料库和产品库； 市场部的管理范围可包括客户管理、业务外包管理等； 为了方便生产管理，生产部职能中也可以包含工艺技术、设备维护等； 品质可以划分在生产部中，也可以独立受总经理管理。 总经理 董事长 综合部财务部市场部品质部生产部技术部 评得好，估得准 生产型企业生产管理流程图 以左图为例，这个河北 康辉

5、塑胶制品有限公司 的生产管理流程图。 以产品的制造过程为主 线，市场、生产、品质 等部门发挥着各自的职 能。 生产订单 评得好，估得准 生产型企业生产管理流程图 左图是灯饰品行业的 生产管理流程。 可以明显的看出，这 是一种典型的销售订 单管理为核心的生产 管理流程。 通过对销售订单的管 理，实现了产销排程、 物料采购、生产订单 制定与下达、库存管 理、销售等环节的财 务核算。 生产订单 销售订单 评得好，估得准 生产型企业生产管理流程图 评得好，估得准 生产型企业生产管理流程图 销售订单主生产计划 评得好，估得准 银行呼叫中心业务处理流程 评得好，估得准 从生产管理的角度来看，以生产资源投入

6、为主线（含人力、工位 等软硬资源），信用卡客服的订单管理流程可用下图描述（中心 其他业务的生产管理工作也可以参照这个流程）： 银行呼叫中心生产管理流程 人员招聘岗前培训生产组织服务评价 招聘需求 订单要求订单指标 管理要求绩效考核 生产需求 评得好，估得准 银行呼叫中心生产管理流程 资源投入服务产出 生产组织 工位 人员 设备 质量 数量 监控制度 会议、流程、现场 对信用卡客服的生产管理流程进行抽象，描述如下： 通过上图的描述，我们可以将生产管理定义为： 通过投入必要的生产资源（包括人员、工位及设备等），在一定 流程与制度的约束下组织具备一定岗位技能的人员进行生产，在 一定时间周期内提供给顾

7、客以满足规定标准要求的服务。 对于中心其他业务的生产管理同样适用。 评得好，估得准 银行呼叫中心生产管理流程 过程管理资源投入生产组织服务产出 关注范围数量、时间 流程 制度 现场 人员 目标、指标 关注对象 资源（人力、工 位、设备等） 业务规范 现场状况 资源投入及消耗 业务指标 投诉 关注手段 订单下达 建立资源模型 资源投入进度 资源消耗进度 服务产出进度 指标达成进度 要做好生产过程，就一定要关注资源投入、生产组织和服务产出 三个关键环节。以必要的手段进行实时监控非常必要！ （三） 生产计划管理 您的财富管理银行您的财富管理银行 金融服务中心（武汉）金融服务中心（武汉） 评得好，估得

8、准 生产计划管理六大原则 生产计划管理主要就是组织执行生产进度计划的工作，是以生产 计划为依据，根据企业生产模式和生产计划，做好过程的跟踪与 控制，对生产数据进行记录，保持物流畅通，实现有节奏的均衡 生产，减少由于生产/设备/系统等事故造成的损失，确保生产过 程平稳并达到既定目标。 生产计划管理的“六大原则” 原则1 必须以生 产计划为 依据 原则2 必须建立 在准确的 信息基础 上 原则3 必须从全 局出发， 实现集中 统一指挥 原则4 必须有预 见性 原则5 必须讲究 时间性， 避免或减 少失调导 致的损失 原则6 生产过程 管理要有 群众性 评得好，估得准 生产计划管理的重点与难点 根据

9、生产计划管理的定义以及“六大原则”，可以看出生产计划 应该主要关注资源的及时投入和有效产出，此外需要根据生产管 理的三个关键环节“资源投入、生产组织和服务产出”确定生产 计划管理工作的重点和难点工作。 后文将以信用卡客户服务为例，对各项工作逐步展开说明。 重点工作：数据及信息的准确及 时收集、订单评审、跟单 难点工作：资源配置模型、生产 过程评价、员工技能测定 重点与难点重点与难点 生产计划 管理 技能测定 资源配置 订单评审 过程评价 生产跟单 信息收集 重点重点1 重点重点2 重点重点3 难点难点1 难点难点2 难点难点3 评得好，估得准 生产计划管理的重点与难点 生产计划 管理 技能测定

10、 资源配置 订单评审 过程评价 生产跟单 信息收集 重点重点1 重点重点2 重点重点3 难点难点1 难点难点2 难点难点3 重点重点1：订单评审：订单评审 订单评审的目的 订单评审应注意的地方 评得好，估得准 生产计划管理生产计划管理业务订单评审业务订单评审 订单评审目的订单评审目的： 1、明确订单的各项 要求（包括数量要求、 质量要求及效率要求 等）； 2、明确执行订单的 能力（包括所需的资 源），确保有能力满 足客户的需求。 外部外部 信息信息 订单订单 评审评审 信息信息 记录记录 订单订单 反馈反馈 订单订单 传递传递 确认确认 信息信息 订单订单 归档归档 订单订单 制作制作 评审评

11、审 签定签定 订单评审订单评审 流程流程 预测与判定预测与判定 评得好，估得准 生产计划管理生产计划管理内部业务订单式管理内部业务订单式管理 内部业务订单式管理内部业务订单式管理： 从大的方面看，内部订单（internal order）是费用归集的一种方式，应用 之一是归集一个项目所有相关的费用， 进行费用控制和成本收益分析。 从局部的管理来说，内部订单管理则是 一种准市场化运作的形式，在部门间通 过工作量化、质量流程标准化等方式， 推行模拟价格方式，根据业务质量与业 务量核算。 评得好，估得准 生产计划管理生产计划管理业务订单评审业务订单评审 业务订单评审过程应明确的地方： 1、首先，明确订

12、单生产过程的目标 2、其次，明确执行订单的能力，以 确保有能力满足客户的需求（包括 满足生产要求所需要的相关资源）； 3、第三，明确订单管理流程中各部 门的职责，以便统一协调生产过程。 明确以上三个方面后，即可开 展订单评审工作。应注重：评前沟评前沟 通、评中讨论、评后总结通、评中讨论、评后总结。 评得好，估得准 生产计划管理的重点与难点 生产计划 管理 技能测定 资源配置 订单评审 过程评价 生产跟单 信息收集 重点重点1 重点重点2 重点重点3 难点难点1 难点难点2 难点难点3 重点重点2：生产跟单：生产跟单 生产跟单的目的 生产跟单过程分析 与生产跟单相关的指标 评得好，估得准 生产计

13、划管理生产跟单分析 制造业主要生产各类产品，生产跟单是以产品的流动为主线，以 确保订单及时交付为目标。产品作为整个流程中价值的最终汇集 点，得到了持续的关注，一切活动都是以产品为中心开展的。 银行呼叫中心是典型的服务行业，无具体的实物交付，因此开展 跟单活动，则应该以投入的资源耗用与产出是否匹配为目标。 生产跟单通过一定的跟单手段， 制定一些跟单指标，收集全面的业务 信息，结合业务指标完成进度，综合 对生产过程进行跟踪，以达到了解业 务运行、确保订单达成的目的。 评得好，估得准 生产计划管理生产跟单分析 新员工 岗前 培训 电话 服务 最终顾客 组织合理的人力完成对呼 入电话的接听，为交行最

14、终顾客提供优质的服务。 阶段投入资源组织生产产出服务 关注面员工技能成熟 有效组织生产 低成本、高效率 服务及时有效 跟单点成熟度 生产效率 资源/服务，投入/产出 各类业务和管理指标 评得好，估得准 生产计划管理生产跟单分析 以资源投入/产出为例，设定相关指标，客观衡量生产过程。 资源投入：以每日业务排班（单位：人时）为基准，记录每日上 班的人数，并根据标定的人员成熟度，换算为标准人力（单位： 人时），两者比较。 人力投入比=（当日上线一线人力+当日上线非一线人力）/当日 排班人力 说明： 上线人力均根据成熟度进行折算 （n级技能人力n级技能对应系数签到时长） 排班人力按排班表人数计算 投入

15、契合度 mape-i= 评得好，估得准 生产计划管理生产跟单分析 以资源投入/产出为例，设定相关指标，客观衡量生产过程。 服务产出：以每日上线人数（单位：人时）为基准，乘以核定的 标准产能（单位：通/人时），得到当日应产出数，与实际当日 处理业务量比较。 业务产出比=当日实际处理量/当日上线人力总产出 说明： 核定的标准产能以绩效考核目标为准 当日实际处理量以受理量为准 产出契合度 mape-o= 评得好，估得准 生产计划管理生产跟单分析 以资源投入/产出为例，设定相关指标，客观衡量生产过程。 投入/产出：每日上线人力（单位：人时）与当日实际产出量相 比。 投入产出比 =当日实际处理量/当日上

16、线总人力 说明：每日计算投入产出比，可以每日观察实际产能，观察投入 产出比的波动，便于看出业务运行中人力安排是否与业务波动契 合，并且为深入分析提供事实依据。 评得好，估得准 生产计划管理生产跟单分析 评得好，估得准 生产计划管理生产跟单分析 评得好，估得准 生产计划管理的重点与难点 生产计划 管理 技能测定 资源配置 订单评审 过程评价 生产跟单 信息收集 重点重点1 重点重点2 重点重点3 难点难点1 难点难点2 难点难点3 重点重点3：信息收集：信息收集 生产信息类别 信息收集准则 业务管理平台的设计 评得好，估得准 生产计划管理生产计划管理生产过程中的信息生产过程中的信息 以信用卡客服

17、为例，可以认为生产过程是通过培训和合理组织员工，根 据业务规则接听信用卡客户电话的过程。过程中主要是员工通过运用自 己的业务技能，为最终顾客提供相关服务。 员工信息技能信息 资源消耗/服务产出 过程管理/业务监控 服务指标客户信息 评得好，估得准 根据业务信息类别与流动方向，我们认为生产信息收 集的重点可以为以下几类，并且信息应集中在原始记录 （包括业务系统自动产生的和一些人工记录的管理信息）。 生产计划管理生产计划管理生产信息类别生产信息类别 信息类别信息的内容及作用 技能信息员工接受技能培训的内容、技能掌握程度 资源消耗生产部门生产资源的消耗速度（含投入时间和投入量） 服务产出生产部门产出

18、服务的增长速度（含产出时间和产出量） 过程管理生产现场中发生的管理活动 业务监控业务监控信息（含业务规则调整、生产问题等） 服务指标衡量业务开展情况的各类质量指标（含各类业务指标） 评得好，估得准 生产计划管理生产计划管理信息收集准则信息收集准则 生产过程是一个复杂的过程，信息散落在各类生产系统中， 因此收集相关信息需要兼顾及时性、准确性和全面性。 及时性要求，包 括涉及生产管理信息 的及时上报、及时传 递、及时处理与及时 归档。每一个环节都 需要有记录，以便随 时核查。 及时性 准确性要求，信 息必须能客观反映生 产管理过程，不歪曲， 不篡改。主观描述的 生产过程事件，以记 录事情过程为主，

19、如 有主观判断，应措辞 准确。 准确性 全面性要求，信 息需要覆盖整个生产 管理环节，包括业务 流程变更、业务政策 调整、管理活动开展 以及生产人员调动等， 信息全面应以“反映 生产管理过程”为准 则。 全面性 评得好，估得准 生产计划管理生产计划管理信息采集平台信息采集平台 采集采集报送报送 分类分类统计统计 汇总汇总查询查询 关键关键 词词 终端机终端机 信息信息 处理处理 模块模块 数据库数据库 生产过程纷繁 复杂，信息记录（包 括业务系统自动产生 的和一些人工记录的 管理信息）千头万绪， 依靠“信息收集系统” 可以减少信息收集中 的人力消耗，操作便 捷。对于该系统的功 能可如左图描述。

20、 评得好，估得准 生产计划管理的重点与难点 生产计划 管理 技能测定 资源配置 订单评审 过程评价 生产跟单 信息收集 重点重点1 重点重点2 重点重点3 难点难点1 难点难点2 难点难点3 难点难点1：资源配置：资源配置 资源配置原则 资源配置要点 评得好，估得准 生产计划管理资源配置原则 对于客服中心来说，话务量会受到在册卡量、市场活动、重要节假日 等因素影响，虽有一定规律，但“突发事件”对服务水平的影响越来 越严重。在话务量一定的情况下，安排多少人上线、什么时候上线是 非常重要的事情。各种资源配置都应遵循“业务平稳运行”的原则。 由于人力资源的 特殊性，诸多因素都 将会影响人力的产出 （

21、即产能），因此要 做好资源配置工作， 必须着重把握以下几 个方面： 产能（特别是一线 员工的产能）； 上线人数 加班时长 成熟度 评得好，估得准 生产计划管理资源配置要点 配置要点配置说明 人员 人员配置需要综合考虑业务波动、管理人员配比、人 员不到岗率、加班、人员成熟度等因素，以人员生产 定额为基准进行配置。 工位 工位分配需兼顾一线操作人员及管理人员配置，同时 还需考虑在排班时，由于统一管理带来的工位不能 100%利用的影响。 pc、电话、耳麦 pc配置根据“双网分离”的原则进行；电话则根据工位 布置保证；耳麦属于易损件，可根据生产人员人数适 当增加库存 中继、licence 根据业务特点

22、，留有部分余力，以确保业务高峰时系 统能正常运行。 通过总结平时工作中，各类资源配置时遇到的相关问题，以下对相 关资源配置时需要注意的地方作出说明，供大家参考。 评得好，估得准 生产计划管理的重点与难点 生产计划 管理 技能测定 资源配置 订单评审 过程评价 生产跟单 信息收集 重点重点1 重点重点2 重点重点3 难点难点1 难点难点2 难点难点3 难点难点2：技能测定：技能测定 为何需要进行技能测定 技能测定的方法 评得好，估得准 生产计划管理人员技能测定 毫无疑问，人力资源是呼叫中心最重要的资源。由于受到员工技 能、情绪以及工作时间等因素的影响，员工的产能是有波动的。 这其中最重要的一个因

23、素为员工技能，因此合理的测定技能，对 于完善资源配置模型以及指导业务部门排班有着重大意义。 通过选取2010年坐席在 线汇总表中日签到时间大 于8小时，全年在线月数 在111之间的近2500条 数据（ 合计620人）分析 得到了左边的“学习曲 线”。 从第4个月开始，员工业 务处理量开始接近平均水 平，工作69个月业务处 理量开始稳定。 评得好，估得准 通过学习曲线测定人员技能 我们可以定义衡量员工技能的指标参数，如受理量和处理时长 （aht）（选取原则：方便测量、客观有效），并为这两个指标 赋予不同权重（如受理量0.4，处理时长0.6），以综合考虑两方 面的影响，确定“员工技能成熟指数”。

24、工作工作 时时间间 达成值达成值系数系数 成熟指数成熟指数 处理时长处理时长 受理量受理量 处理时长处理时长 受理量受理量 60%+60%+40%40% 第1月209 110 0.76 0.73 0.75 第2月181 131 0.88 0.87 0.88 第3月173 139 0.92 0.92 0.92 第4月166 146 0.96 0.97 0.96 第5月164 148 0.97 0.98 0.98 第6月160 151 1.00 1.00 1.00 第7月158 153 1.01 1.01 1.01 第8月164 148 0.97 0.98 0.97 第9月163 144 0.98

25、 0.96 0.97 第10月160 150 1.00 0.99 1.00 第11月156 151 1.02 1.00 1.02 评得好，估得准 生产计划管理的重点与难点 生产计划 管理 技能测定 资源配置 订单评审 过程评价 生产跟单 信息收集 重点重点1 重点重点2 重点重点3 难点难点1 难点难点2 难点难点3 难点难点3：过程评价：过程评价 过程评价目的 过程评价模型 过程评价的统计方法 评得好，估得准 生产计划管理生产过程评价 生产过程是一个复杂的过程，涉及面和影响因素纷繁复杂，因此如 何评价生产过程也是一个非常重要和困难的工作。 1、导向2、主线 3、中心4、目的 以以达成优质绩效

26、达成优质绩效 为导向为导向 以以提升服务质量提升服务质量 为中心为中心 以改善生产流程 为主线 以以保证业务平稳保证业务平稳 为目的为目的 评得好，估得准 流程1流程n 生产流程生产流程 资源 投入 服务 产出 管理过程 绩效测量 要素识别 员工培训 基于生产流程的过程评价模型 评得好，估得准 基于生产流程的过程评价模型 生产过程是一个复杂的过程，涉及面和影响因素纷繁复杂，因此如 何评价生产过程也是一个非常重要和困难的工作。 从前述的工作流程可以看出，生产过程可以简单的看成“黑盒”， “资源投入”和“服务产出”成为了生产过程的输入和输出。 资源资源 投入投入 服务服务 产出产出 黑盒黑盒 指标

27、 1 指标 2 指标 3 （四） 生产过程评价方法 您的财富管理银行您的财富管理银行 金融服务中心（武汉）金融服务中心（武汉） 评得好，估得准 过程评价方法过程评价方法 评价效果：统计指数评价效果：统计指数 评价波动：波动测量和均衡度 评价效率：dea方法 评价满意：q12测评法 评价契合：契合度 评得好，估得准 评价效果评价效果统计指数统计指数 反映复杂社会经济现象总 体的综合变动方向和变动 程度，这是总指数最基本 的作用 分析现象总体变动中的各 个因素的影响方向和影响 程度 对社会经济现象进行综合 评价和测定 分析研究社会经济现象在 长时间内的发展变化趋势 在金融产品创新中发挥重 要作用

28、分类 依据 分类实例 所反映 现象的 特征 质量指标指数 劳动生产率指数 价格指数 数量指标指数 产量指数 销售量指数 所反映 现象的 范围 个体指数 某商品成本指数 某产品产量指数 总指数 全部商品物价指数 几种产品产量指数 所反映 对象的 对比性 质 动态 指数 环比指数 零售物价指数 股票价格指数 定基指数 静态 指数 空间指数 区域指数 计划完成情况指数 静态计划指数 统计指数的作用统计指数的作用 评得好，估得准 评价效果评价效果统计指数统计指数 利用指数的原理和方法，通过编制产量指数、价格指数 等，可以反映不同产品的实物产量、价格等的综合变动 情况。例： 产量指数=报告期产量基期产量

29、 产能指数=报告期产能基期产能 评得好，估得准 评价效果评价效果统计指数统计指数 假如要综合衡量中心各业务部门产能在“报告期” 比“基期”发生了什么样的变化？ 如2010年4月 与2009年12月相比，中心整体产能是高了还是 低了，变化了多少，或者从全年情况看来，哪个 部门的产能执行情况好些？是哪些原因导致产能 情况不佳？ 目前简单产能、综合产能虽然计算口径不同，但 基本是 “业务量人数” 的计算模式，也就是 “部门业务量=月产能人数”。由于各部门所 从事的业务相差非常大，因此只能按业务种类分 别计算和比较，无法横向比较。 通过计算产值（=产量价格），“产量”变成 了“产值”，比较就有了固定基

30、础。 评得好，估得准 评价效果评价效果统计指数统计指数 以信用卡部资产保全为例，平均产能指数可以反映该部门五 类业务的综合产能情况。通过下图可以清楚的看到部门产能 的变化情况。 计算基础：在现行的计算基础：在现行的 模式下，卡部保全共有模式下，卡部保全共有5 5 种不同的独立订单业务。种不同的独立订单业务。 作为一个部门，其各业务作为一个部门，其各业务 人员数量的调节、业务量人员数量的调节、业务量 指标的达成均在部门内独指标的达成均在部门内独 立完成，因此以一个总体立完成，因此以一个总体 指标衡量其产能的达成情指标衡量其产能的达成情 况是可能的。况是可能的。 评得好，估得准 平均产能指数（ap

31、i） 计算公式 上述计算公式中的“产能”均为“产值化产能” 我们可以将人数固定在一个时期不变，分别得到报告期 产量计算的产值和以基期产量计算的产值，并进行比较。 这样计算的结果，从表面上看是产值的变动，但由于人 数未发生变化（固定在某一时期） ，因此实际上反映的 是产能的变化。 评得好，估得准 平均产能指数（api） 例：我们以2009年12月为基期，计算2010年05月的卡部保全的 产能指数，计算公式如下： 分析：分别看各业务的产能，各有不同程度的变化；综合观察，总产 能上升了11.8%。 业务 计量 单位 人数产能（产值化） 产能指数 基期报告期基期报告期 2009年 12月 2010年

32、5月 2009年 12月 2010年 5月 个体综合 m1户301 235 5,636 6,573 116.6% 111.8% m2户107 77 4,947 6,964 140.8% m3户54 48 4,194 7,047 168.0% xin户33 72 7,177 3,847 53.6% prm笔80 65 5,419 6,266 115.6% 评得好，估得准 平均产能指数（api） v 从上例中可以看到，采用综合指数的形式计算产能总指 数，不仅可以说明产能的综合变动程度，而且还可以从 绝对量上分析由于人数的变动所带来的对产值的影响。 v从计算过程中可以看出，分子是报告期实际的总产值，

33、 分母是以报告期产值与基期人数计算的总产值。两者之 差，就是由于产能变化而造成总产值变化。本例中，由 于总产能上升了11.8%，从而使“总产值”（总收入） 增加了32.8万元。 评得好，估得准 评价效果评价效果统计指数统计指数 如果能适当 调整各业务的比 较“基础”，那 么在一定条件下， 就可以横向比较 各业务部门的平 均产能情况。 通过比对 api的变化情况 （ave、max、 min、std等）， 就可以轻易的对 各部门api达成 情况做出相对客 观的评价了。 评得好，估得准 评价效果评价效果统计指数统计指数 比较不同业务比较不同业务 综合运行评价综合运行评价 简化产能体系简化产能体系 根

34、据指数的含义以根据指数的含义以 及对各业务运行情及对各业务运行情 况进行综合评价的况进行综合评价的 管理需求，对各业管理需求，对各业 务部门的产能（效务部门的产能（效 率）情况进行持续率）情况进行持续 观测，在时间维度观测，在时间维度 上追踪产能的变化上追踪产能的变化 ，简化现有产能体，简化现有产能体 系。系。 引入引入“产能指数产能指数” 以后，可以对同质以后，可以对同质 业务产能情况进行业务产能情况进行 综合比较。综合比较。 根据指数的实际含根据指数的实际含 义，对业务的效率义，对业务的效率 、质量等方面指标、质量等方面指标 进行进行“指数化指数化”。 通过统计比较，形通过统计比较，形 成

35、相对统一的业务成相对统一的业务 运行情况综合评价运行情况综合评价 体系。体系。 建立指数体系的意义 评得好，估得准 评价效果评价效果统计指数统计指数 v由于目前中心各业务类型的差异非常明显， 其业务指标的计算方式和计算口径大相径 庭，因此可以“指数化”的思路考虑对业 务指标进行分类（如业务量、质量、效率 等），从每个指标类别中抽取若干有代表 性（重要程度/关注程度）的指标作为样 本； v结合目标值，在样本基础上计算平均指数， 并按管理要求，分级计算类别指数及指标 指数； v最后以加权算术平均计算总指标指数。以 总指数综合评价业务运行情况。 指标分类抽样 分级计算指数 综合运行评价 建立指数体系

36、的思路 评得好，估得准 现状：由于目前中心的生产过程涉及大量的人 员，并且生产系统和后台管理系统设计还不完 善，因此许多管理信息并不能很好及迅速的得 到反馈。 思考：以员工为考察对象，设定一些规则，固 定抽取一些员工，观测其业务指标、管理指标 的达成情况，并以综合指数反映出来。这些指 数类似于股票市场的大盘指数（如沪深300、 成渝指数、道琼斯指数等）。 展望：每日需要获得的数据量大大减少，并且 符合统计学规律。通过观测这些指数，可以很 方便的了解业务活动的成效。 评价效果评价效果统计指数统计指数 评得好，估得准 生产计划管理生产计划管理过程评价的统计方法过程评价的统计方法 评价效果：统计指数

37、 评价波动：波动测量和均衡度评价波动：波动测量和均衡度 评价效率：dea方法 评价满意：q12测评法 评价契合：契合度 评得好，估得准 评价效果评价效果波动测量波动测量 波动测量方法 1、简单方法邦德系数 邦德系数=范围平均值，如果邦德系数0.70，则表示波动太大。 2、复杂方法vsf vsf=标准差（平均值6），如果vsf1.0，则表示有太多波动 以上对波动的测量方法引自于 标准。测量波动的最好方法是从 简单入手，随着管理层在测量和管理波动方面越来越有经验，测量方法的复杂度 可以逐步提高。 国际客户服务标准化认证机构copc customer operations performance c

38、enter inc. 评得好，估得准 评价效果评价效果均衡度 均衡度 在银行呼叫中心中，各类业务在不同程度上都存在一定的波动性，比如客 服的来话量，信审的进件量以及流程银行的票据量 通过观察这些业务在每天的数量，就会发现很多业务每天业务量都不一样， 即所谓“不均衡”。业务部门安排人力时最希望看到的是“业务稳定”总 量稳定和每日（甚至每时）稳定。受业务本身规律影响，许多业务都具有非常明 显的“季节波动”，即不同月份之间、平日与周末之间、每日不同时间之间都存 在不同。 均衡度衡量业务的均衡性，主要是考虑业务（如来 电、进件）在一定时间内的“密集到达”程度。 评得好，估得准 评价效果评价效果均衡性评

39、价模型 对于某个业务，根据业务到达的时间进行记录，得到该业务到达时间的集合， 记为xf=（xf1，xf2，xfn），其中xfixfi+1（n=1，2，n-1）是业务 到达的时间，显然有0 xfit，其中t表示一天时间，显然这就构成了该业务到 达的时间分布序列，下面来考虑其均衡性。 根据上述模型，可以得到相邻业务的间隔时间，即：yf=（yf1，yf2， yfn），其中：yfi=xfi+1-xfi，1in-1 yfn=xf1+t-xfn 这样，就可以对yf建立一些指标，用来考察业务的均衡性。考虑到排列 次序的问题，可用以下方法解决： 作zf=（zf1，zf2，zfn），式中 zfi=（yfi-1+

40、yfi+yfi+1）/3，i=2，3，n-1 zf1=（yfn+yf1+yf2）/3 zfn=（yfn-1+yfn+yf1）/3 zf在一定程度上反映了间隔的大小和排列的密集程度。通过对zf的均值、标准 偏差以及z值考察zf的均衡性。 评得好，估得准 评价效果评价效果波动测量和均衡度 以信用卡客服2010年 9月份呼入量为例，比较每 天业务到达的均衡性。 评得好，估得准 评价效果评价效果波动测量和均衡度 以信用卡客服2010年9月份呼入量为例，比较每天业务 到达的均衡性。从图中可以非常清晰的看出9月6日与9月26 日业务均衡性的巨大差异！ 避免对业务避免对业务 波动的主观波动的主观 判断判断

41、评得好，估得准 生产计划管理生产计划管理过程评价的统计方法过程评价的统计方法 评价效果：统计指数 评价波动：波动测量和均衡度 评价效率：评价效率：dea方法方法 评价满意：q12测评法 评价契合：契合度 评得好，估得准 评价模型dea方法 数据包络分析方法数据包络分析方法（ dea，data envelopment analysis ）由）由charnes、 coopor和和rhodes于于1978年提出，该方法的原理主要是通过保持决策单元年提出，该方法的原理主要是通过保持决策单元 （dmu）的输入或者输入不变，借助于数学规划和统计数据确定相对有效的生产）的输入或者输入不变，借助于数学规划和统

42、计数据确定相对有效的生产 前沿面，将各个决策单元投影到前沿面，将各个决策单元投影到dea的生产前沿面上，并通过比较决策单元偏离的生产前沿面上，并通过比较决策单元偏离 dea前沿面的程度来评价它们的相对有效性。前沿面的程度来评价它们的相对有效性。 适于多适于多i/o评价评价 适用于多输出适用于多输出- 多输入的有效性多输入的有效性 综合评价。综合评价。 dea的特点 dea充分考虑对于决策单元本身最优的投入产出方 案，因而能够更理想地反映评价对象自身的信息和特点。 与指标单位无关与指标单位无关 dmu最优效率最优效率 指标与投入指标指标与投入指标 值及产出指标值值及产出指标值 的量纲选取无关。的

43、量纲选取无关。 客观性强客观性强 以以dmu输入输输入输 出的实际数据求出的实际数据求 得最优权重，排得最优权重，排 除了主观因素影除了主观因素影 响。响。 无显式表达式无显式表达式 仅假定每个输入仅假定每个输入 都关联到一个或都关联到一个或 者多个输出，且者多个输出，且 输入输出之间确输入输出之间确 实存在某种联系。实存在某种联系。 评得好，估得准 dea方法是一种非参数的统计估计方法，使用数学规划模型评价具有 多个输入和多个输出的决策单元间的相对有效性。 优点：所需指标少，具有较高的灵敏度和可靠性；投入、产出指标的 单位可以不统一，直接用于计算，大大简化了测量过程，保证了原始 信息的完整性

44、。作为一种非统计性和非参数方法，既不需要特定的函 数形式，也不需要对数据的随机特征做出假设，评价模型的权系数是 通过最优化得到，避免人为设定的影响，客观性较强。 用途：用于对效率的评价，不仅能计算出各决策单元的相对效率得分， 而且还能为非dea有效的决策单元指出哪些方面投入过剩或产出不足， 对在投入和产出方面存在的问题进行定量分析。 评价模型dea方法 评得好，估得准 评价模型dea方法 下面根据下面根据deadea方法的原理对某客服的方法的原理对某客服的“生产效率生产效率”情况进行具体分析。我们以情况进行具体分析。我们以 每日情况为跟踪对象，将每日情况为跟踪对象，将“实际一线人数实际一线人数

45、”和和“实际投入工时实际投入工时”为输入变量，观察为输入变量，观察 “受理电话量受理电话量”和和“服务水平服务水平”为输出变量。具体见下表：为输出变量。具体见下表： 日期日期 实际一线实际一线 人人数数 实际投入实际投入 工工时时 受理电话量受理电话量服务水平服务水平 2011-3-1841917,065 53,438 86.4% 2011-3-1931512,415 41,073 93.8% 2011-3-2030611,523 37,871 95.3% 2011-3-2140616,625 52,159 91.2% 2011-3-2238915,984 51,542 86.6% 2011-

46、3-2337115,034 48,204 84.6% 2011-3-2436514,531 45,471 87.7% 2011-3-2537114,706 45,186 86.3% 评得好，估得准 评价模型dea方法 上图是第213周的生产效率波动图。从图中可以明显看出，生产效率呈现出了持 续下滑的趋势。 评得好，估得准 评价模型dea方法 月份月份 输入指标输入指标输出指标输出指标 生产效率生产效率 工时工时人数人数接听量接听量服务水平服务水平 2009-166677497832,33296.11%0.932 2009-272844460845,68697.37%0.900 2009-376

47、584467997,29796.13%0.890 2009-471536453948,98095.74%0.904 2009-560784416932,43394.01%1.000 2009-667736397953,85695.74%1.000 2010-9880924781,345,25583.06%0.975 2010-10835044741,379,20682.08%1.000 2010-11921465111,462,16984.12%0.975 2010-121048605631,736,65480.42%1.000 2011-11055265891,688,01883.02%0.

48、966 2011-2761975931,200,27483.10%0.971 2011-3989245601,578,89784.48%0.965 生产效率呈现出生产效率呈现出 明显波动明显波动 从生产效率计算结 果可以明显看出，统 计月份中出现了非常 明显的效率波动情况 。整个2009年，共有4 个月效率为1.0，最低 效率仅为0.890，2010 年共有3个月达到1.0 ，最低效率0.892。 从平均效率来看， 2009、2010年的平均 效率分别为0.957和 0.959，基本相差不大 ，2011年头三个月的 平均效率为0.968，相 比2009年和2010年有 一定幅度的提升。 评得好

49、，估得准 评价模型dea方法 从2010年下半年开始，业务部门为了应对话务增长的势头，对业务排班进行了多次 优化，增加固定夜班，现场管理中也增加的训检与督导力度。2011年一季度，在话务量 保持高位的情况下，生产效率（0.968）总体较2010年平均值（0.959）高了接近1个百 分点。 评得好，估得准 从上述dea生产效率的分析不难看出，在 评价一个确定dmu的生产效率时，确实需要 参照实际情况考虑多种因素。 2010年在小幅增加人力投入的情况下， 通过系统调研，仔细论证，下调了服务水平 目标，以8%的人力增幅换取了30%话务增幅 的成功处理。从这个意义上来说，业务运营 策略是成功的。 20

50、11年在话务量持续走高的情况下，通 过各种激励手段，稳定具有成熟技能的老员 工，同时提前储备一定的人力，积极开展各 种培训活动，成功的保证了话务质量。对比 这三年春节期间的生产效率，就可以很明显 的看到，2011年春节期间的生产效率较前两 年有了非常明显的提升（2009年1月0.93， 2010年0.89，2011年0.97）。 评价模型dea方法 生产效率分析 对业务运营的启示 评得好，估得准 生产计划管理生产计划管理过程评价的统计方法过程评价的统计方法 评价效果：统计指数 评价波动：波动测量和均衡度 评价效率：dea方法 评价满意：评价满意：q12测评法测评法 评价契合：契合度 评得好，估

51、得准 评价模型盖洛普q12问卷 盖洛普公司通过对全球12 个不同行业、24家公司的2500 多个经营部门进行了调研和数据 收集，然后对其所属的105,000 名不同公司和文化的员工态度分 析之后，总结出12个看似简单 的调查问题。 乔治盖洛普 （george gallup） 评得好，估得准 评价模型q12测评法 q1：我知道对我的工作要 求 。 q2：我有做好我的工作所需要的材料与设备。 q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 q4：在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。 q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 q6：工作单位有人鼓励我的发展。 q7：在工作中，我觉得我的意见

52、受到重视。 q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 q9：我的同事们致力于高质量的工作。 q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。 q11：在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 盖洛普q12测评法，是测评一个工作场所的优势最简单和最精确 的方法，也是测量一个企业管理优势的12个维度。它包括12个问题： 评得好，估得准 评价模型q12应用实例 需求支持团队发展 q1、q2q3q6q7q10q11、q12 通过6个多月的观测， 以中心某部门的一个班作为 研究对象，共发放q12问卷4 次， 回收问卷63份；q14问 卷3次，回收问卷

53、48份。 评分制为5分，非常满意 或非常认同为5分。 “支持”项的 得分最低！ 评得好，估得准 通过对q12问卷结果的分析，“支持” 项得分最低，其中q4问题“在过去的六天 里，我因工作出色而受到表扬吗？”得分最 低（2.18分）。 如何通过管理解决员工最关心的事情？ 如何面对班组长无法解决的问题？ 如何使问题得分逐步提升？ 如何如何 评价模型q12应用实例 评得好，估得准 评价模型q12应用实例 nmean std. deviatio n std. error 95% confidence interval for mean minimumminimum l o w e r l o w e

54、r boundbound u p p e r u p p e r boundbound 9月171.8235.63593.154241.49662.1505.003.00 10月162.1250.61914.154781.79512.45491.003.00 11月152.2667.70373.181701.87702.65641.003.00 12月162.5000.63246.158112.16302.83702.004.00 total642.1719.67975.084972.00212.3417.004.00 sum of squares df mean square fsig. b

55、etween groups3.95531.3183.145.032 within groups25.15460.419 total29.10963 通过管理改进，员工 对班组长的管理方式有了 更多的理解，因而能在更 多方面理解和支持班组长 工作。反映在问卷调查结 果上来，该项问题的得分 逐步升高。 评得好，估得准 生产计划管理生产计划管理过程评价的统计方法过程评价的统计方法 评价效果：统计指数 评价波动：波动测量和均衡度 评价效率：dea方法 评价满意：q12测评法 评价契合：契合度评价契合：契合度 评得好，估得准 评价模型契合度 契合度契合度检验是对 已制作好的预测模型 进行检验，比较它们

56、的预测结果与病害实 际发生情况的吻合程 度。 通常是对数个预 测模型同时进行检验， 选其拟合度较好的进 行试用。 评得好，估得准 评价模型常用的契合度计算公式 根据预测的目的和要求，常见的契合度计算公式有以下几种： 其中， c1表示预测模型的方差 c2 表示预测模型的标准差 c3表示预测模型的平均绝对偏差 c4表示预测模型的平均绝对相对偏差 评得好，估得准 评价模型选择与应用 当选定契合度公式后，就可以建立预测模型，计算和 选择最优模型的原则是：选择合适的模型参数使得契合度的 c值达到最小，因此契合度又可称为“损失函数”。 常用的损失函数为c4（简称为mape），即： 注：当评价准则不同时（即

57、所采用的损失函数是不同的），评价结果也 随之不同，因此对于预测模型（或预测方法）的有效性不能一概都以通 常的预测精度为准则，营根据实际问题的需要构造出恰当的损失函数， 并以此为依据进行评价，选择最优的预测模型。 评得好，估得准 评价模型契合度的应用 应用1：排班人力与上线人力在13月中的契合是否理想可以 通过曲线看出，也可以通过mape进行计算。数值化的mape 避免了人为因素对契合程度的影响。 评得好，估得准 评价模型契合度的应用 应用2：排班人力与处理量是否契合也是工作中非常关心的问 题。由于“排班人力”与“受理量”的单位不一样，因此常规 上是无法进行契合的，必须进行“标准化”处理。 评得

58、好，估得准 评价模型契合度的应用 标准化处理方法：将每个值与区间内的最大值进行比较，就得 到1组01之间的数值。即xi=当日排班人力/最大排班人力， yi=当日受理量/最大受理量，再对xi与yi进行契合比较。 （五） 业务管理系统设计 您的财富管理银行您的财富管理银行 金融服务中心（武汉）金融服务中心（武汉） 评得好，估得准 客观现实：随着业务运营时间的 增长，所产生的运营数据数据也 与日俱增。收集和整理这些数据 常常需要浪费相当多的人力及成 本，造成了严重的负担和人力资 源的浪费。 管理需求：领导无法在较短的时 间内方便、快捷、准确地通过查 询系统得到各项业务指标达成情 况，也无法快速全面了

59、解业务运 行情况。 业务管理系统业务管理系统设计背景设计背景 评得好，估得准 业务管理系统业务管理系统功能设计功能设计 解决问题解决问题1 解决问题解决问题2 解决问题解决问题3 解决问题解决问题4 解决管理层无法及时获得需要数据的问题 解决业务信息分散和指标查询困难的问题 解决分散用户和权限管理导致的复杂问题 解决 评得好，估得准 业务管理系统业务管理系统功能设计功能设计 在线业务查询 在线统计报表 每日批量报表 业务归档报表 业务比对报表 业务预测报表 在线分析 决策分析报表 关联查询 综合统计报表 基础 数据 业务管理系统业务分析系统 优 势 基于独立的业务系统 报表专业性和实时性强 保

60、证每个业务的数据准确 基于整合后的统一数据 报表综合性和全局性强 关注局部准确和全局准确 评得好，估得准 各类系统中的报表实现方式不统一，使用的技术不统一，设计的思路 也不统一，并且对很多报表无下载权限。这对报表统一的规划、管理、 使用、维护、数据核对等工作形成了越来越大的障碍，这也必将是未 来综合型统计分析系统的重点研究和解决方向。 业务管理系统业务管理系统设计难点设计难点 目前涉及使用的各类报表有50多种，随 着业务系统的不管升级，报表数量还会 有明显增长。 由于报表系统种类多，设计时未统一规 划，导致格式众多，txt、xls、html 、dbm 由于一些报表下载权限不在武汉，因此很 多报