业绩考核体系和激励奖惩机制手册

1、业绩考核体系和激励奖业绩考核体系和激励奖 惩机制手册惩机制手册(1.1(1.1版版) ) 流程手册目录流程手册目录 1. 总则 1.1人力资源管理程序总图 1.2业绩考核体系与激励奖惩机制概述 1.3业绩考核体系和薪酬体制的现状和建议的近/远期改进步 骤和目标 1.4业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则 2. 业绩考核体系流程 2.1业绩考核体系流程总图 2.2业绩考核体系的第一步 制定和修改关键业绩指标 关键业绩指标定义 关键业绩指标体系制定修改及需考虑的五个因素流 程 选择关键业绩指标三步骤 本地网价值树示例和分解 关键业绩指标敏感性分析 主要领导岗位及对关键业绩指标的影响 关键岗位kp

2、i的权重指导原则 关键业绩指标分解到公司各层面 职能部门关键业绩指标设计原则 关键业绩指标样本 2.3业绩考核体系的第二步 确定目标并签订业绩合 业绩合同定义 设定目标业绩合同签订流程及各部门角色 设定目标应考虑的因素及原则 业绩合同模板举例 2.4业绩考核体系的第三步 进行定期的经营业绩审核 经营业绩审核流程及各部门角色 经营业绩审核会的实施流程 经营业绩审核会前材料准备要求 人员综合考评示意图 2.5业绩考核体系的第四步 产生行动 制定计划，采取行动流程及各部门角色 行动与改进计划设定的方法 3. 激励奖惩流程 3.1激励奖惩机制现状和近/远期改进步骤和目标 3.2薪酬体系中浮动工资建议的

3、发放比例其原则 3.3试点本地网突破工资总额的思路 3.4近期可以采取的其它激励奖惩手段 3.5其它公司薪资体系创意举例 3.6长期可以参照的国际职等体系示意及评级标准 3.7长期建议对“失败者”的淘汰流程 4. 4. 附录附录 4.1岗位设计流程 组织和岗位设计总体考虑因素 岗位设计原则 岗位说明书介绍 岗位分类发展趋势 明确岗位要求的不同方法 岗位设计流程 岗位说明书模板 岗位说明书举例-计划财务部 岗位说明书说明 4.2人员招聘和任命流程 聘用流程的现状和建议的近/远期改进步骤和目标 聘任流程策略 人才招聘最佳流程及各部门角色 关键岗位任命最佳流程 xx电信人员招聘选择 关键岗位和普通员

4、工的招聘计划比较 关键岗位内聘流程（两个方案） 关键岗位内聘流程总结 关键岗位公开招聘流程 关键人员招聘流程及各部门的角色 面试过程及附录表格 4.3人员发展流程 人员发展策略 人员发展杠杆介绍 人员发展计划 人力资源管理程序人力资源管理程序 目的目的 制定支持经营计划所需的机构和人力资源需求，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优 秀的后备人才 原则原则 将人力资源管理当成公司 及业务单元的战略重点之 一 总经理及业务领导、业务 单元负责人把培养后备人 才当作个人使命，并在人 事考核和人才培养上投入 相当多的时间 战略规划和经营计划内部 有量化的人力资源要求 明确的业绩期望指标和以 业绩为基

5、础的激励机制 考核财务业绩和个人成就 /素质 系统化的“主要经理+优 秀后备人才”考核体系 积极地从外部招聘以拓宽 及加强公司内部的技能 主要内容主要内容 1. 明确实施经营计划所需 的组织结构及关键岗位 2. 招聘、填补、充实关键 岗位合适人选 3. 制定并更新“主要经理+ 优秀后备人才”的档案 及培训计划 4. 考核并区分“主要经理+ 优秀后备人才”的业绩 潜力 5. 各级部门的管理能力考 核/评估 6. 实施相应的奖励、升迁 或淘汰措施 业绩业绩 考核考核 激励奖惩激励奖惩 人员人员 发展发展 岗位岗位 设计设计 人员招聘人员招聘 和任命和任命 员工价员工价 值定位值定位 讨论重 点 业

6、绩考核体系与激励奖惩机制概述业绩考核体系与激励奖惩机制概述 主要问题主要问题具体建议具体建议进展状况进展状况 初步建立公司价值树，并 细化到公司各层面 进行关键业绩驱动因素的 敏感性分析 初步设定50个关键岗位的 业绩考核目标（kpi） 扩大浮动部分差距 建议给试点本地网与效益 考核挂钩的工资总额政策 参照市场定薪到岗(中长期) 建议财务、服务/运营和 员工管理三大类指标， 每个岗位总数不超过10 个 引入一套适合bpr要求 的指标体系，适用于准 利润中心的定位及前后 端式的架构 参照市场定薪到岗 扩大浮动部分差距 指标未能落实到具体岗 位 本地网指标总数太多 （30多个） 太多营运指标与效益

7、关 系不明确 没有定薪到岗 薪酬受工作总额限制， 薪酬与市场脱钩 虽然工资奖金中考核部 分较大，但实际浮动不 大 定义：业绩考核体系与激励奖惩机制是关键业绩指标的制定，业绩目标的设定和人员业绩评估流程。 激励奖惩机制包括财务，如薪酬体系，和非财务的激励机制，如升迁机会等 业绩考核体系与激励奖惩机制的建议近期及远景业绩考核体系与激励奖惩机制的建议近期及远景 目标目标 建议的近期步骤建议的近期步骤 确定本地网组织架构 设定公司价值树 根据价值树和敏感性分析设定并 分解到公司各层面关键业绩指标* 设计并实施一套有效的业绩评估 流程 扩大管理层和前后端业务部门的 浮动工资比例 在试点本地网推出有突破意

8、义的 与效益挂钩的工资总额的薪酬体 制 奖金发放与业绩考核得分直接挂 钩并拉开距离，在部门和个人按 正态分布 长期的目标长期的目标 建立完善的成本核算 和部门之间费用结算， 公司价值树进一步细 化 关键业绩指标体系和 业绩考核流程有it系 统支持 设计与市场挂钩的薪 酬体系及员工职业发 展体系 业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则 建立有效的 以业绩为驱 动的经营和 管理 以价值为驱动 业绩透明性 审核强度高 流程系统化 创造足够激励 建立价值创造为核心的企业文化 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩 与公司全体员工沟通业绩目标和实际业绩 坦率的

9、、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通 一年中多次业绩审核，并富有挑战性 系统的、有层次的计划和审核流程和会议 与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资 源管理等管理程序紧密相连 客观地评估业绩 对业绩高低进行有效效果管理，使业绩与薪酬等激 励机制紧密相连 流程手册目录流程手册目录 1. 总则 1.1人力资源管理程序总图 1.2业绩考核体系与激励奖惩机制概述 1.3业绩考核体系和薪酬体制的现状和建议的近/远期改进步 骤和目标 1.4业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则 2. 业绩考核体系流程 2.1业绩考核体系流程总图 2.2业绩考核体系的第一步 制定和修改关键业绩指标 关键业绩指标定义

10、 关键业绩指标体系制定修改及需考虑的五个因素流 程 选择关键业绩指标三步骤 本地网价值树示例和分解 关键业绩指标敏感性分析 主要领导岗位及对关键业绩指标的影响 关键岗位kpi的权重指导原则 关键业绩指标分解到公司各层面 职能部门关键业绩指标设计原则 关键业绩指标样本 2.3业绩考核体系的第二步 确定目标并签订业绩合 业绩合同定义 设定目标业绩合同签订流程及各部门角色 设定目标应考虑的因素及原则 业绩合同模板举例 2.4业绩考核体系的第三步 进行定期的经营业绩审核 经营业绩审核流程及各部门角色 经营业绩审核会的实施流程 经营业绩审核会前材料准备要求 人员综合考评示意图 2.5业绩考核体系的第四步

11、 产生行动 制定计划，采取行动流程及各部门角色 行动与改进计划设定的方法 3. 激励奖惩流程 3.1激励奖惩机制现状和近/远期改进步骤和目标 3.2薪酬体系中浮动工资建议的发放比例其原则 3.3试点本地网突破工资总额的思路 3.4近期可以采取的其它激励奖惩手段 3.5其它公司薪资体系创意举例 3.6长期可以参照的国际职等体系示意及评级标准 3.7长期建议对“失败者”的淘汰流程 4. 附录 4.1岗位设计流程 组织和岗位设计总体考虑因素 岗位设计原则 岗位说明书介绍 岗位分类发展趋势 明确岗位要求的不同方法 岗位设计流程 岗位说明书模板 岗位说明书举例-计划财务部 岗位说明书说明 4.2人员招聘

12、和任命流程 聘用流程的现状和建议的近/远期改进步骤和目标 聘任流程策略 人才招聘最佳流程及各部门角色 关键岗位任命最佳流程 xx电信人员招聘选择 关键岗位和普通员工的招聘计划比较 关键岗位内聘流程（两个方案） 关键岗位内聘流程总结 关键岗位公开招聘流程 关键人员招聘流程及各部门的角色 面试过程及附录表格 4.3人员发展流程 人员发展策略 人员发展杠杆介绍 人员发展计划 业绩考核体系流程综述业绩考核体系流程综述 制定关键 业绩指标 1. 1. 制定制定/ /修改关键修改关键 业绩指标业绩指标 2. 2. 设定目标签订设定目标签订 业绩合同业绩合同 3. 3. 进行经营业绩进行经营业绩 审核审核

13、4. 4. 制定计划制定计划 采取行动采取行动 总经理总经理 人力资源部人力资源部 发展规划部发展规划部 计划财务部计划财务部 业务部门领业务部门领 导导 根据业绩考核 结果，提出薪 酬方案 制定业绩 合同 分解/分 析集团和 公司战略 目标，提 供相关数 据 签订业绩 合同 召开经营业绩 审核会议，对 业绩进行评估， 发掘失败原因 或成功经验， 并提出改善举 措 向公司汇 报经营状况， 以支持公司战 略的调整 修改公司 /部门的经营 计划和财务计 划 公布 业绩审核 结果 修订 业绩合同 签订经修订 的业绩合同 业务单元负业务单元负 责人责人 签订业绩 合同 关键岗位业 绩指标审核 签订业绩

14、合 同 审批 10月中旬1月底9月中旬每月/季度/年每月/季度/年 业绩考核流程的第一步是制定或修改关键业绩业绩考核流程的第一步是制定或修改关键业绩 指标指标 制定目标，起草经 营业绩合同 审批并签订关键岗 位人员的业绩合同 进行业绩审核之前的准备 召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行 评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解 决方案 根据评估的结果，公司领导 提出策略方向上的调整 各层面的领导人员在公司战 略大方向的指导下，修改本 部门/单元的经营计划，制 定下期的行动计划 为下一期的业绩指标完成做 准备 明确公司的战略目标 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关

15、键业绩指标系统 设定目标设定目标 签订业绩签订业绩 合同合同 进行经营进行经营 业绩审核业绩审核 产生个产生个 人业绩人业绩 动计划动计划 制定制定/ /修改关键业绩指标修改关键业绩指标 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是关键业绩指标是. .关键业绩指标能关键业绩指标能. . 对公司战略目标的分解，并随公司战 略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。其 中定量指标部分包括财务指标和服务/ 经营运作指标。定性指标包括与业务 发展战略相一致的软性参数等 对关键重点经营行动的反映，而不

16、是 对所有操作过程的反映 由高层领导决定并被考核者认同的 使高层领导清晰了解对公司价值最 关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题 并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提 供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有 最大驱动力的经营方面 制定制定/ /修改关键业绩指标流程修改关键业绩指标流程 根据需要加以修改 明确集团公 司战略目标 列出集团/公 司目前的业绩衡 量标准 分析目前衡 量标准的主要利 弊 重新利用价 值树，分析关键 价值驱动因素 找出关键的 业务驱动因素 提出关键业 绩指标初稿 了解关键业绩 指标所需数据的可 获得性 制定解决数据 差距

17、的计划 确定有关关键 业绩指标数据收集 的流程 同管理层一起 进行审核，获得他 们的认同，必要时 加以调整 建立高效的 信息系统，为关 键业绩指标体系 在管理中的运用 提供支持 将关键业绩 指标体系落实到 日常管理中 主要主要 活动活动 目前业绩衡 量标准及其存在 问题 新的符合集 团战略目标要求 的关键业绩指标 初稿 所需数据可获 得性 解决数据差距 的计划 关键业绩指标 数据收集流程 关键业绩指标 定稿 主要主要 成果成果 1.11.1列出目前的业列出目前的业 绩衡量标准绩衡量标准/ / 奠定基础奠定基础 1.21.2确定关键业绩确定关键业绩 指标指标 1.31.3找出数据要找出数据要 求

18、求 1.41.4制定关键业绩制定关键业绩 指标并请管理指标并请管理 层加以审核层加以审核 1.51.5纳入管理流程纳入管理流程 集团集团/ / 省公司省公司 战略目战略目 标标 1. 1. 制定制定/ /修改关键修改关键 业绩指标业绩指标 2. 2. 设定目标签订设定目标签订 业绩合同业绩合同 3. 3. 进行经营业绩进行经营业绩 审核审核 4. 4. 制定计划制定计划 采取行动采取行动 频度频度年度年度年度年度 纳入日常管 理的业绩指标体 系 9月中旬10月底 第一周第二周第三周第四周第五周 制定制定/ /修改关键业绩指标流程各部门角色修改关键业绩指标流程各部门角色 根据需要加以修改 人力资

19、源部人力资源部 发展发展 规划部规划部 1.11.1列出目前的业绩衡列出目前的业绩衡 量标准量标准/ /奠定基础奠定基础 1.21.2确定关键业绩指标确定关键业绩指标1.31.3找出数据要求找出数据要求 1.41.4制定关键业绩指标制定关键业绩指标 并请管理层加以审并请管理层加以审 核核 1.51.5纳入管理流程纳入管理流程 1. 1. 制定制定/ /修改关键业绩修改关键业绩 指标指标 2. 2. 设定目标签订业绩设定目标签订业绩 合同合同 3. 3. 进行经营业绩审核进行经营业绩审核 4. 4.制定计划制定计划 采取行动采取行动 总经理总经理 负责执行* 协助/提供数据 决策 计划财务部计划

20、财务部 分析/分解集团战 略目标 协助分析目前管理 标准 协助分析 关键价值驱动 因素 协助了解所需数据的 可获得性 营销中心营销中心 it管理协助了解所需 数据的可获得性 it管理协助制定解决 数据的计划 公司各部门公司各部门大力推广业绩指 标体系在日常管理中 的运用 it管理负责建立高 效的信息系统以保证关 键业绩指标体系在日常 管理中的运用 协助确立 网络服务质量 指标 分析关键 价值驱动因素 协助确立 关键财务指标 协助确立 关键客户服务 指标 * 网络中心网络中心 关键业绩指标体系的制定 由人力资源部主持驱动， 同时需要高层管理人员的 充分介收 itit管理管理 首先列出公司目前的业

21、绩衡量体系，并分析其首先列出公司目前的业绩衡量体系，并分析其 可能存在问题可能存在问题 举例 xxxx电信本地网现有的考核指标电信本地网现有的考核指标 本地网公司本地网公司 目标目标分分 值值 总经理总经理 现有指标体系的主要问题现有指标体系的主要问题 总资产报酬率 ebitda收入率 收支差额 资产负债率 数据业务收入 业务收入增长率 新增本地电话用户 数 新增因特网用户数 一、二级干线光缆 全阻率 电路开通及时率 接通率 服务质量 普通用户满意度 大客户满意度 大客户流失 应收帐款周转率 全员劳动生产率 资金缴款及时率 重大事项考核指标 被新闻媒体曝光 % % xx 亿 % xx 万元 %

22、 xx 万户 xx 万户 次/百公里 % % 评分 评分 评分 % % % % 评分 评分 8 8 6 6 4 8 6 3 3 5 6 7 3 3 5 4 6 4 扣罚 或 否决 目标目标职职 重重 一. 财务类指指 1. 公司资本回报 率 2. 净利润 3. 自由现金比 4. 资产负债表 二. 经营类指标 5. 会计核算、报 表的及时准确 6. 考核年度内的 平均融资成本 7. 财务预算 8. 下属企业财务 管控 三. 管理类指标 9. 部门管理费用 10. 培训完成率 xx % xx 亿 xx 亿 xx % 35% 10% 15% 15% 15% 15% 5% 5% 国际上通告的业绩合同国

23、际上通告的业绩合同 考核指标过多，没有突 出重点 业务发展指标和具体经 济效益没有很好地挂钩 考核指标过于生产性 权重的分配相对分散和 平均,无法体现企业管 理重点和该部门/人员 工作重，例如：大客户 和普通用户满意度权重 一样 定性考核（重大事项考 核）指标总共有14条， 太多 考核指标考核指标 对于对于xxxx电信各部门考核指标中现有的否决指电信各部门考核指标中现有的否决指 标可采取的措施标可采取的措施 举例 xxxx电信现有的考核指标电信现有的考核指标 财务部财务部方案一：方案一： 除了直接相关部门(如后勤保安处)外， 否决指标不列入关键业绩指标中，而 是只有在出现问题/事故时才对涉及部

24、 门采取相应的惩罚措施，如扣发奖金 方案二：方案二： 否决指标形式上依旧列入关键业绩指 标中， 但除了直接相关部门外，其余 各部门在否决指标上的权重设置为0， 即常规业绩考核不涉及否决指标，而 只有在出现问题/事故时才对涉及部门 采取相应的惩罚措施，如扣发奖金 本地网公司本地网公司 目标目标分分 值值 总资产报酬率 ebitda收入率 收支差额 资产负债率 数据业务收入 业务收入增长率 新增本地电话用户 数 新增因特网用户数 一、二级干线光缆 全阻率 电路开通及时率 接通率 服务质量 普通用户满意度 大客户满意度 大客户流失 应收帐款周转率 全员劳动生产率 资金缴款及时率 重大事项考核指标 被

25、新闻媒体曝光 % % xx 亿 % xx 万元 % xx 万户 xx 万户 次/百公里 % % 评分 评分 评分 % % % % 评分 评分 8 8 6 6 4 8 6 3 3 5 6 7 3 3 5 4 6 4 扣罚 或 否决 考核指标考核指标 关键业绩指标基于驱动公司价值的因素而制定关键业绩指标基于驱动公司价值的因素而制定 找出潜在的驱动因素找出潜在的驱动因素影响的方向影响的方向确定关键业绩指标确定关键业绩指标 投资资 本回报率 利润 投资 资本 销售 收入 成本 固定 资产 营运 资本 如， 产品组合 生产成本 维护成本 产能利用率 参照比较参数参照比较参数 如， 外部成本参照 毛利率趋

26、势 转化成各种参数， 用以衡量推动公司 业绩的关键流程的 结果 + - 制定关键业绩指标可从五方面考虑制定关键业绩指标可从五方面考虑 说明 财务财务/ /效益效益 侧重与公司会计职责相 一致的价值创造 公司投资资本回报 业务单元损益 侧重于长期发展重点以 创造价值，包括实现增长 细分的市场份额 新渠道的收入份额 战略战略/ /策略策略 侧重在日常经营运作流 程以及跨职能/跨业务单元 辅助流程中创造价值 新产品收入所占总收入 的份额 衡量共享服务的特定关 键业绩指标，如提供维护 服务服务/ /经营经营 提供客户对公司经营满 意度的看法客户满意度指数，例如 服务质量 购买价值 公司形象 就员工满意

27、度和员工发 展提供观点 员工满意度指数 关键人才流失率 员工管理员工管理 目标目标关键业绩目标范例关键业绩目标范例 确保创造财 务价值 确保近期和 远期的侧重 点 包括对公司 业绩评判内 部和外部的 观点 选择关键业绩指标有三大步骤选择关键业绩指标有三大步骤 第一步：第一步： 确定业务的价值树确定业务的价值树 第二步：第二步： 找出具有重大影响找出具有重大影响 的关键业绩指标的关键业绩指标 第三步：第三步： 给各岗位确定关键业绩指标给各岗位确定关键业绩指标 价值体系价值体系有重大影响的指标项目有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标岗位关键业绩指标 对公司效益和业务管 理重点影响大的指标 相对可控

28、的指标 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的 差距较大 部门1总经理 部门2总经理 业务单元1经 理 总经理 . 业务单元2经 理 一般以投资资本回报 率(roic)为分析起点 通过价值树的方式分解本地网的价值体系通过价值树的方式分解本地网的价值体系 相关本地网 （ ) 责任部门 价值树价值树影响方面影响方面 净资产回报 （集团执行 总裁） 1 税前资本 回报 经营税收 （集团公司财务） 财务贡献 (集团执行总裁/集团财务) 非经营收入/ 非经营资产 非经营资产 使用的资金 帐面收入 坏帐 按预算确定 的网络成本 （固定） 成本 （超预算部分 的网络成本） 服务的使用 （营销中心）

29、成本/服务 （相关部门 负责人） 网络资产 （网络/营销 中心） 分摊资产 （公司/其它） 应收帐款 （营销中心） 库存和应付账款 （采购和物流/网络） 贡献/净营 运资产 （本地网 总经理） 贡献 （营销中心 总经理） 实际收入（营销 中心总经理） 直接营销成本（营 销中心总经理） 网络和维修成本 （网络中心总经理） 分摊成本 固定资产 周转资本 净营运 资产 无形资产和其它经营资产 （营销中心） 1 经营费用分摊 贡献（公司） 净经营资产 使用的资金 + x x x x - - + + + + - - - - x 示意 网络资产/ 预算网络资产 （网络中心） 预算网络资产 （营销中心） x

30、 + 价值树进一步分解价值树进一步分解 大客户部大客户部 (客户经理) 服务用量 (其它相关部门) 成本/服务用量 分摊管理费用 收入 坏帐 实行收入 (客户经理) 固话产品 数据产品 金融 制造 其它行业 大客户部 (大客户部经理) 商业客户部 (商业客户部经 理) 公众客户部 (公众客户部经 理) 公话 贡献 (营销中心总经 理) x 营销成本 (客户经理) 广告宣传 其它 arpu 用户数 资费 话务量 （ ) 负责任岗位 (行业经理) (行业经理) (行业经理) 网络和维修成本 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） 黄页 (公话事业部经 理) (黄页事业部经理)

31、 + 暂时不分摊的成本 (客户经理) 服务用量 (其它相关部门) 成本/服务用量 分摊管理费用 收入 坏帐 实行收入 (客户经理) x 营销成本 (客户经理) 广告宣传 其它 arpu 用户数 资费 话务量 网络和维修成本 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） + 贡献只分解到大中小 客户部，预算网络和 维修成本及管理费用 暂时不分摊到行业经 理层 预算网络和 维修成本 价值树进一步分解价值树进一步分解 商业客户部商业客户部 (客户经理) 服务用量 (其它相关部门) 成本/服务用量 分摊管理费用 收入 坏帐 实行收入 (客户经理) 固话产品 数据产品 区域1 区域2 区

32、域n 大客户部 (大客户部经理) 商业客户部 (商业客户部经 理) 公众客户部 (公众客户部经 理) 公话 贡献 (营销中心总经 理) x 营销成本 (客户经理) 广告宣传 其它 arpu 用户数 资费 话务量 （ ) 负责任岗位 网络和维修成本 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） 黄页 (公话事业部经 理) (黄页事业部经理) + 暂时不分摊的成本 (客户经理) 服务用量 (其它相关部门) 成本/服务用量 分摊管理费用 收入 坏帐 实行收入 (客户经理) x 营销成本 (客户经理) 广告宣传 其它 arpu 用户数 资费 话务量 网络和维修成本 按预算确定的网 络成

33、本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） + 预算网络和 维修成本 价值树进一步分解价值树进一步分解 公众客户部公众客户部 (客户经理) 服务用量 (其它相关部门) 成本/服务用量 分摊管理费用 收入 坏帐 实行收入 (客户经理) 固话产品 数据产品 区域1 区域2 区域n 大客户部 (大客户部经理) 商业客户部 (商业客户部经 理) 居民个人 (居民个人部经 理) 公话 贡献 (营销中心总经 理) x 营销成本 (客户经理) 广告宣传 其它 arpu 用户数 资费 话务量 （ ) 负责任岗位 网络和维修成本 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） 黄页 (黄页事业部经

34、理) + 暂时不分摊的成本 (客户经理) 服务用量 (其它相关部门) 成本/服务用量 分摊管理费用 收入 坏帐 实行收入 (客户经理) x 营销成本 (客户经理) 广告宣传 其它 arpu 用户数 资费 话务量 网络和维修成本 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） + 预算网络和 维修成本 (公话事业部经 理) 网络成本进一步分解到后端各部门网络成本进一步分解到后端各部门 网络和 维修成本 固定资产折旧 维护和安装费用 其它运营费用 增量固定资产 存量固定资产 线路 设备 （网络中心总经理） 各县局 客户响应中心 网络监控/分析 投资计划 工程采购 工程建设 县局 （维

35、护安装部） （资源调配建设部） 资源调配 综合调度中心 + + + + + + + 净运营成本价值树进一步细化净运营成本价值树进一步细化 净运营成本 固定资产 流动资产 无形和其它运营资产 直接资产 （网络中心） 转移/分摊资产 应收帐款 （集团/省公司） （市场营销部） 库存净值 （采购） + + + + 应付账款 （采购） - 暂时不分摊 第二步第二步: : 进行关键驱动因素的敏感性分析进行关键驱动因素的敏感性分析 各指标增加各指标增加10%10%带来贡献带来贡献/ /净运营资产的变化净运营资产的变化 大客户流失率 管线利用率 个人用户网络成本 用户号线放装数 应收账款周转次数 大客户收入

36、和 个人用户网络 成本能引起公 司效益的较大 比例的变化, 而 传统的用户号 线放装指标对 公司效益的影 响不是很大 4.5 -10.6 2.6 -7.9% 0.2 +10% * 由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有10%的客户在2001年10月时收入减少20% 示意 主要领导岗位的职责及对考核指标的影主要领导岗位的职责及对考核指标的影 响响 岗位岗位主要职责主要职责财务指标财务指标服务指标服务指标人员管理人员管理 安全指标安全指标 （否决性）（否决性） 本地网 总经理 营销中心 总经理 网络中心 总经理 制定、实施本地网整 体经营战略 直接拥有、制定本地 网的年度经营、预算 计

37、划 负责本地网所属各项 业务活动 负责公司收入计划目 标的组织实现 负责公司营销战略方 案的制定和管理 负责与公司后端部门 的协调工作 负责管理公司网络的 计划，建设，资源调 度与管理，以及网络 维护的全面工作 负责向前端部门提供 承诺的资源与服务 收入 收入 增长 率 capex opex 贡献净运 营资 产贡 献率 服务 质量 通讯 质量 关键人才 流失率 对关键业绩指标的影响对关键业绩指标的影响 很大 中等 无 营销中心主要岗位职责及对考核指标的影营销中心主要岗位职责及对考核指标的影 响响 岗位岗位 营销中心 大客户部 商业客户部 公众客户部 黄页 公话 呼叫中心 业务支持 （计费中心）

38、 市场拓展部 主要职责主要职责 负责管理对大客户的营销、服 务，提供解决方案工作 负责公司大客户部收入计划的 组织和实现 负责管理对中小企业客户的营 销、服务工作 负责公司商业客户部收入计划 的组织和实现 负责管理对公众客户的营销、 服务工作 负责公司公众客户部收入计划 的组织和实现 负责管理黄页的编辑、征稿与 发行工作 负责管理公话的服务提供和故 障维护 负责计费数据的收集处理 负责为市场执行部和营销部门 提供所需的数据和分析 负责提供电话服务 负责协调、执行营销部门的市 场调查、广告宣传的工作，汇 总市场调研分析 关键业绩指标及相对权重关键业绩指标及相对权重 财务财务/ /指标指标经营服务

39、指标经营服务指标 收 入 收入 增长 率 opex (部门 费用） 贡 献 预算 capex 贡献 率 人员管理人员管理 市场 占有 率 每户 收入 客户 保留 率 新产 品销 售 客户 满意 度 人才 培养 很大 中等 无 网络中心关键岗位的职责及对考核指标的影网络中心关键岗位的职责及对考核指标的影 响响 岗位岗位 网络中心 资源建设部 建设发展 资源调度 监控支持部 安装维护部 调度中心 线路安装维护 设备安装维护 主要职责主要职责 全面负责网络的计划，建 设，资源管理调度 负责滚动性投资计划 负责项目的计划设计，网 络建设及管理 负责根据前端需求调配 网络资源 负责本地网范围内设备 和线

40、路资源的管理和优 化 负责线路与设备的安 装与维护 财务指标财务指标经营经营/ /服务指标服务指标 capex opecapex 实际/ 预算 固定 资产 利用 率* 人员 利用 率 安全指标安全指标 技术 更新 服务 指标 * 质量 指标 * 关键 人员 流失 率 人员 能力 培养 与更 新 否决 指标 负责对网络的监控及时 报告/处理问题 负责用户障碍的诊断及 处理 人员管理人员管理 * 根据部门职责细分到各资产，如管线，交换机等 * 服务指标指对内服务提供及时率根据各部职责而定，比如故障排除时间，业务提供时间，数据提供时间等等 * 质量指标也根据部门职责来定，比如线路接通率，主干完好率等

41、 很大 中等 无 负责整体调度安装维 护人员 负责线路安装维护 负责设备安装维护 每年关键业绩指标可以根据公司的战略要每年关键业绩指标可以根据公司的战略要 求有所改变求有所改变 关键业绩指标关键业绩指标( (举例举例) )权重权重合同目标合同目标 财务类指标 服务/营运类指标 管理类指标 公司经营收入 公司ebitda 公司净利润 公司投资资本回报率 15% 15% 10% 10% xxx xxx xxx xxx 某公司举例 市场占有率 用户人均收入(arpu) 用户保留率 新产品销售增长 广告促销成本 10% 10% 10% 5% 5% xxx xxx xxx xxx xxx 单位单位 亿元

42、 亿元 亿元 % % 元 % % 万元 营销人才培养 部门费用控制 5% 5% xxx xxx 评分 % 每年关键业绩指标可以根据每年的战略方向的调整或管控需求 增加/去除某些临时性关键业绩指标 调整各个关键业绩指标的权重 每年系统地、科学地制定和调整各个关键业绩指标的合同目标 关键岗位关键业绩指标的权重指导原则关键岗位关键业绩指标的权重指导原则 财务类指标 服务类/营运 类指标 员工管理指标101010 20 20 3030 50 6060 30 70% 总经理营销中心 部门 网络中心 部门 职能部门* （人力资源/ 综合部） * 各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部

43、的财务类指标权重会加大 总经理 的财 务指标权重占 最大，前端与 后端业务部门 领导的服务类 /营运类指标 相应增加。职 能部门一般情 况下财务指标 比重偏小 第三步：将关键业绩指标层层分解到公司各个层第三步：将关键业绩指标层层分解到公司各个层 面，以业绩管理代替面，以业绩管理代替“人管人人管人”的情况的情况 第一层关键业绩 指标 原则原则 公司每一层面均有 一套自己的关键业 绩指标被考核 将下层的关键业绩 指标汇总即为上一 层领导层的关键业 绩指标，所以上一 层领导可以完全通 过对下一层关键业 绩指标的管控来实 现管理 通过透明的关键业 绩指标管控，容易 发现问题根源所在 大客户部 公司贡献

44、（准利润） 公司收入增长 公司 营销中心网络中心其它部门其它部门 大客户部贡献 大客户收入增长 公司的贡献（准利润） 公司的投资资本回报率 第二层关键业绩 指标 第三层关键业绩 指标 示例 商业客户部 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完 成情况为基础成情况为基础 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成 工作时间、质量和成本三方面的影响因素： 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也 结合一些

45、定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部 门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证 公司整体运作的最佳效应 综合管理部门的关键业绩指标设置过综合管理部门的关键业绩指标设置过 程主要根据其工作内容加以分解设立程主要根据其工作内容加以分解设立 考核内容考核内容 人力资源部举例，供讨论 人力 资源 管理 提供一 流的人 力资源 管理 确保成 本的有 效运作 主要职责主要职责 人员招聘 /安排 培训 考核 干部与人 才管理 薪酬 成本控制 具体工作具体工作可能的关键业绩指标可能的关键业绩指标 与各部门合作制定人事配置和招聘计划招聘

46、速度（完成招聘的时间） 用人单位满意度 新近人员第一年业绩表现 新近人员流失率 提供合适的人选并协助招聘 有效的安排人员 设计公司人才培训战略和实施计划人均培训时间 培训计划完成情况 受训人员/主管培训意见反馈 组织公司培训 评估和修改培训方案 指导和督促基层培训工作的落实 明确各岗位的职责内容和技能要求考核工作完成情况 设计公司员工考核体系和考核指标 制定公司考核流程 主持考核过程，提供考核信息 负责员工的晋升、聘用工作 负责劳动技能鉴定及职称评定 各项费用的合理有效使用各项预算完成情况 根据国家相关法规和公司要求等制定薪资方案薪资实际发放和预算比例 负责薪酬的发放 制定主要管理岗位和专业技

47、术人员的职业生涯计划优秀人员（优等业绩）保留率 制定后备人才选拔、培训和管理机制并负责实施 制定并实施管理和专业技术人员培训管理方案 参与管理人员和专业技术人员的考核 受约人姓名： _ 职位： 总经理 业务部门： 营销中心 发约人1姓名：_ 职位：_ 发约人2姓名：_ 职位：_ 合同有效期：2002年1月1日至12月 31日 签署日期：_ 签名：_ 受约人 签名：_ 发约人1 _ 发约人2 关键业绩指标样本关键业绩指标样本 主要业绩考核方面主要业绩考核方面权重权重单位单位实际完成值实际完成值业绩分值业绩分值目标完成值目标完成值关键业绩指标关键业绩指标( (kpi)kpi) 财务指标 服务/经营

48、指标 人员管理指标 净营运资产贡献率 收入 收入增长率* 预算网络成本贡献率 营销成本 应收帐款周转次数 大客户收入/总收入 大客户arpu* 客户满意度 市场占有率 总话务量增长* 关键人员流失率 % 元 % % 元 次 % 元 评分 % 分钟 % *为监控指标 *如有数据则可给予一定的权重 10% 25% 15% 10% 10% 10% 5% 5% 10% 营销部门举例 制定目标，起草经 营业绩合同 审批并签订关键岗 位人员的业绩合同 进行业绩审核之前的准备 召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行 评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解 决方案 根据评估的结果，公司高层 领导提出战略方向上的调

49、整 各层面的领导人员在公司战 略大方向的指导下，修改本 部门/单元的经营计划，制 定下期的行动计划 为下一期的业绩指标完成做 准备 明确公司的战略目标 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统 设定目标设定目标 签订业绩签订业绩 合同合同 进行经营进行经营 业绩审核业绩审核 产生行产生行 动计划动计划 制定制定/ /修改关键业绩指标修改关键业绩指标 业绩考核流程的第二步是确定业绩指标的目标并业绩考核流程的第二步是确定业绩指标的目标并 签定业绩合同签定业绩合同 业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具 业绩合同的定义

50、业绩合同的定义 业务部门同董事会/总经理之间的 一个内部合同 确定业务部门的关键业绩指标 以及主要成果范围 根据公司整体规划与其个人/部 门过去的业绩情况确定每个关键 业绩指标的目标 通过合同形式，责成业务部门 对确定的指标目标全权负责 业绩合同的价值业绩合同的价值 在全公司创造业绩至上的企业文 化 高层管理集中精力解决战略议题 和业绩管理，而不是制定经营决 策 保证在全公司制定明确的目标 根据关键业绩指标设定可行的挑 战性目标 设定目标签订业绩合同流程设定目标签订业绩合同流程 根据集团省和本地网公司的战略经营目 标和关键业绩指标制定具体的目标 将业绩目标层层分解到公司各层面 通过坦诚地沟通讨

51、论，取得对目标的共 识 将业绩目标报告高层领导，最终审批通 过 业绩合同的制作 公司内层层签定业绩合同，以 保证责任落实到人 主要主要 活动活动 主要主要 成果成果 2.12.1制定具体目标制定具体目标2.22.2签订合同签订合同 频度频度年度年度 关键业绩指标的具体目标业绩合同的签订 1. 1. 制定制定/ /修改关键修改关键 业绩指标业绩指标 2. 2. 设定目标签订设定目标签订 业绩合同业绩合同 3. 3. 进行经营业绩进行经营业绩 审核审核 4. 4.制定计划制定计划 采取行动采取行动 设定目标签订业绩合同流程中各部门的角色设定目标签订业绩合同流程中各部门的角色 提供集团/公司战略目

52、标，年度经营目标 协助将目标层层分解到 公司各层面 2.12.1制定具体目标制定具体目标2.22.2制作与签订合同制作与签订合同 负责执行* 协助/提供数据 决策 1. 1. 制定制定/ /修改关键修改关键 业绩指标业绩指标 2. 2. 设定目标签订设定目标签订 业绩合同业绩合同 3. 3. 进行经营业绩进行经营业绩 审核审核 4. 4.制定计划制定计划 采取行动采取行动 人力资源部人力资源部 发展规划部发展规划部 总经理总经理 计划财务部计划财务部 公司各部门公司各部门 提供财务目标 协助将财务目标层层分 解到公司各层面 配合签订各部级的业绩合同 配合签订与上、下级的业绩合 同 *若未特别说

53、明，负责执行该步骤中的各主要活动 营销中心营销中心提供客户服务满意度目 标 协助将客户服务满意度 目标层层分解到公司各层面 通过业绩合同可以实现公司内的层层管控通过业绩合同可以实现公司内的层层管控 总经理 业务副总经理 业务单元负责人 直接通过 业绩合同 管控 直接通过 业绩合同 管控 直接通过 业绩合同 管理 在需要 时了解 细节 在需要 时了解 细节 好处好处 通过数据化的、客观的数据 使本地网的整套业绩完全透 明 本地网内每个主要部门均有 明确的被考核指标，保证责、 权、利的界定 高层领导集中精力主要管理 直接下属，但在必要时可以 了解跨级下属的业绩表现。 由此保证对问题的直接发现， 并

54、避免下属部门/公司负责人 对负面信息的隐瞒和对其下 人员的庇护 管控原则管控原则 每个领导层直接 通过业绩合同监 控下一层的业绩 情况 每个领导层均有 权跨级了解下属 部门的业绩指标 部门负责人 公司总经理在设置合理的目标时应综合考虑三方公司总经理在设置合理的目标时应综合考虑三方 面因素面因素 历史增长情况历史增长情况 销售销售 收入收入 年份年份 战略评估战略评估( (包含在经营计划中包含在经营计划中) ) 市场需求增长情况 竞争对手的表现 宏观环境变化 自身能力评估等 公司的需求公司的需求 集团公司/省公司的要求 公司增长的需求 公司业务组合优化的需求 公司财务结构 合理的、富有挑战性的目

55、标合理的、富有挑战性的目标 仅仅“比去年好”是不够的，应该综 合考虑公司的需求以及以事实为依据 的战略性评估 有效的目标既不能过于理想，使绝大 部分人都无法达到，从而抑制积极性； 也不能过于保守，使大家均不费努力 就可以完成，从而无法发挥公司最佳 业绩，原则上是只有20%以下的员工 可以达到100分 预期业绩与目标对比预期业绩与目标对比 基本目标基本目标挑战性目标挑战性目标 20%20% 60% 在员工中的分布在员工中的分布 100分 关键业绩指标1=xx 关键业绩指标2=xx . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 关键业绩指标1=

56、xx 关键业绩指标2=xx . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 各主要业绩指标设定后的关键在于将目标各主要业绩指标设定后的关键在于将目标 层层分解层层分解 公司总经理公司总经理 业务部门总经理业务部门总经理 单位单元负责人单位单元负责人 一般管理人员一般管理人员 示意性 公司整体期望 关键业绩指标=xx 关键业绩指标1=xx 关键业绩指标2=xx . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 业绩目标的确定是一个互动过程业绩目标的确定是一个互动过程 双方签署业绩合同 的利益是一

57、致的 发约人希望明确 受约人的职责 受约人希望其业 绩和薪酬有明确的 考核标准 最终的指标一般是 需要一定努力才能 达到的“拔高指标” *通常与年度经营计划同时进行 通过对关键 假设的讨论， 达成一致 根据 市场分析 历史业绩 自身能力 年度预算 根据 上级目标 市场分析 历史业绩 年度预算 发约人：发约人： 营销中心营销中心 总经理总经理 受约人：受约人： 大客户部经大客户部经 理理 提出业绩指 标的要求* 提出达到业 绩指标的预 测* 质询和汇总业绩合同 销售部举例 理想情况下，公司目标设定的流程是一个反复过理想情况下，公司目标设定的流程是一个反复过 程程 目标目标将总经理的期望 下达到各

58、层面 各层面通过分析， 发现与目标存在的 差距，确定目标的 可行性 通过层层谈判， 确定可以完成的 挑战性目标 制定完成目标的 行动计划 我们应该完成 的目标是什么？ 我们是否可以 完成期望？ 我们可以就怎样的 目标达成共识？ 我们为完成目 标该怎么做？ 总经理总经理 分管业务副分管业务副 总经理总经理 传达公司对传达公司对 目标的期望目标的期望 确定业绩目标确定业绩目标最终确定经营计划最终确定经营计划 可行性分析与目标可行性分析与目标 达成分析达成分析 业务部门负业务部门负 责人责人 10月中旬12月1月底 业务小组负业务小组负 责人责人 四周四周三周三周 起始点 沟通会 达成共识会 关键业

59、绩指标1=xx 关键业绩指标2=xx . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 关键业绩指标1=xx 关键业绩指标2=xx . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 各主要业绩指标目标设定后的关键在于将各主要业绩指标目标设定后的关键在于将 目标层层分解目标层层分解 公司总经理公司总经理 业务部门副总业务部门副总 业务分部负责人业务分部负责人 业务小组负责人业务小组负责人 示意性 公司整体期望 关键业绩指标=xx 关键业绩指标1=xx 关键业绩指标2=xx . . . . . .

60、. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目 标标 会议输入会议输入 会议目的：会议目的： 参与者：参与者： 时间：时间： 具体内容：具体内容： 公司整体的目 标期望 在关键业绩指 标上建立的各 层面初步确定 的目标 各部门的经营 计划初稿 各部门主要业 务的历史表现 确定总公司、各分部的目标设定 公司总经理、计划财务部总监、人力 资源部总监、各业务部门负责人 12月，历时约6 个小时 每个部门汇报建议的目标，并强调与 总经理原先设定的期望的不同，着重 分析差距原因 总经理质询各