做好运营规划

1、做好运营规划 可采用运营规划5步法：梳理现状、确定挑战目标、制定行动计划、进行资 源分配、制定检视计划。 1、梳理现状 规划需要了解现状，对现状的充分了解是成功规划的基础。需要做到： (1) 按业务流程梳理，按组织结构汇总 ? 业务流程生产客户需要的产品/服务，不同业务流程为客户提供不同 的产品/服务 ? 资源分配、协调、问责以部门为基础，各部门负责协调资源，以完成 各项任务 (2) 梳理各类资源消耗 ? 不同环节完成不同任务，梳理各环节的各类资源消耗 ? 需要梳理各环节人力、各类费用，完成的工作量 (3) 梳理各指标现状 ?指标实际值代表当前的能力 ?需要梳理流程和各环节的指标实际值 ?测量

2、成本、时效、质量、服务水平等指标 2、设置挑战目标 明确的挑战目标可指导运营规划的开展，确定明确的挑战目标是成功规划的 前提。需要做到： (1) 明确年度工作重点 ? 根据战略，考虑现状，确定年度的工作重点 ? 年度工作重点要支持战略达成 ? 工作重点要明确，确定是优化成本、时效、质量、服务，还是打造运 营平台 (2) 根据工作重点，确定挑战目标 ? 设置挑战性目标，以支持完成年度工作重点 ? 比照行业现状，确定流程成本、时效、服务、质量的挑战性目标 (3) 确定各业务活动的挑战目标 ? 设置各业务活动的挑战性目标，支持达成流程的挑战目标 ? 综合设置各活动成本、时效、服务、质量方面的挑战目标

3、 3、制定行动计划 制定行动计划以支持挑战目标的达成，制定有效的行动计划是成功达成挑战 目标的路径。需要做到： (1) 分析实际与目标的差距 ? 综合分析成本、时效、质量、服务的差距 ? 分析流程差距、各业务活动的差距 (2) 确定差异的原因 ? 找出差距的根本原因才能对症下药 ? 需要找出导致差异的因素，详细描述差距的原因，以指导建立改善计 戈V (3) 制定改善行动方案 ? 根据差距及存在差距的原因，制定改善行动方案 ? 制定的改善行动方案要支持挑战目标的达成 4、进行资源分配 资源分配保证改善计划的执行，以达成挑战目标，科学的资源分配是成功达 成挑战目标的根本。需要做到： (1) 检视行

4、动计划，确定资源需求 ? 分析行动计划，确定人力、时间、费用等资源需求 ? 目的是清晰的确定行动计划的成果和资源需求 (2) 排序、选择行动计划 ? 主要参考与达成挑战目标的关联程度进行排序 ? 排序时，要综合考虑计划的资源耗费、风险、难易程度等 (3) 进行资源分配 ? 资源有限，常常不能保证所有计划都得到资源 ? 根据排序结果，分配资源 ? 优先满足高优先级的行动计划 5、制定检视计划 制定检视计划，监测目标达成情况，合理的检视计划是成功达成挑战目标的 保证。需要做到： (1) 确定项目管理机制 ? 设置专项项目，促使达成挑战目标 ? 需要全项目周期管理项目，确保项目规划阶段、执行阶段、受

5、益阶段 都得到有效管理 ? 详细的项目方案、严格里程碑检视以及监测项目受益达成进度同等重 要 (2) 设置监测指标 ?同一管理主题有多种衡量方法 ? 建立候选指标库，不同指标衡量不同的内容 ? 选择的监测指标要能够衡量要管理的内容 ? 选择指标时，综合考虑管理要求、可操作性 (3) 制定检视计划 ? 规划运营检视会议，以检视指标和项目进度达成情况 ? 根据检视结果，调整行动计划 ? 检视的目的是阶段性监测是否按要求达成挑战目标 小结：科学的运营规划流程有以下特性 1. 2. 3. 4. 梳理现状是后续规划的基础； 5. 什么是运营管理关键点： 能够支持达成运营战略； 能够描述、衡量运营状态；

6、管好这些点，就能管好运营! 要结合年度工作重点，制定挑战性目标； 制定行动计划，规划目标的达成路径； 根据与目标的关联程度，确定资源分配的优先级; 项目管理和检视会议制度确保目标按计划达成 故运营规划是运营战略具体实现的一种手段，确定如何落实运营战略。从而 运营规划要做好以下几项事情： (1) 确定运营战略的落实路径，即运营战略是如何实现的； （2）根据运营战略分配资源，确保资源是用于实现战略，对战略最重要的 部分投入最多的资源； （3）还要制定检视计划，确保规划的路径是按照计划达到的，分配的资源 是按照规划进行的。此外，还要确保规划的路径、资源的分配是正确的。 那么，如何完成这几项事情呢？如

7、何确定运营规划的落实路径、如何分配资 源、如何制定检视计划呢？我认为要做到以下几点： （1）运营规划前，要对企业现状有清晰的认识。 认识目前的资源消耗状况，这方面作业管理法有大量的研究。按照梳理，基 于作业整合资源。最终得到的结果是每个流程、每个作业花费的人力、物力、原 材料、厂房等资源耗费。 认识目前的企业能力，就是认识到各个指标的现状。各个流程的指标，各个 作业的指标，各个环节的指标；各类指标，如时效指标、成本指标、质量指标、 服务指标的现状。 （2）开始规划前，要根据运营战略，确定年度挑战目标。 战略的实现是一个比较长的过程，如很多公司进行的三年规划、五年规划、 十年规划，规划前都会有一

8、个目标，即通过这些规划要达到一个什么结果， 而这 个结果就是战略。当然这个结果是为了实现更大的目标， 这个更大的目标就是原 景、使命。 对于运营来说，战略常常关注的方面有成本、时效、质量、选择几个方面。 根据是否将成本放到第一位，分成两类战略：一类是成本领先，另一类是差异化。 成本领先战略就是一切以控制成本为主，较少考虑方便、时效等指标。如美 国的西南航空就是成本领先战略，采用郊区的机场、将呼叫中心放到偏远的地方， 都是为了实现成本的降低。而郊区的机场常常是不怎么方便的。 差异化战略就是为客户提供差异化的、高价值的服务，而较少关注成本。根 据差异化的类型，常常又可以分为时效领先、质量领先、服务

9、领先、多样化选择 等细分类型战略，分别关注时效敏感、质量敏感、服务敏感以及个性化需求的客 户。 根据战略，可以确定年度的工作重点，从而确定达到这个工作重点而需要的， 在成本、质量、服务、时效、品种方面的目标，即设置年度的挑战目标。这个目 标的设置就是运营规划的起点。 （3）根据设置的挑战目标，结合现状，确定目标达成路径。 有目标了，有现状了，那么这两个之间会存在一定的差距。所以首先要分析 存在差距的原因，然后找到解决方案，确定如何弥补这项差距。这样就会形成一 系列的行动方案，这些行动方案要支持目标达成。 （4）分析行动方案，分配资源 很多的行动计划，如何分配资源呢？能支持达成年度挑战目标的行动

10、计划会 得到较多的资源分配。当然，这时候还需要考虑风险、难易程度等因素，将行动 计划进行排序。然后就可以根据这些顺序进行资源分配了。 （5）制定检视计划。 首先要设置监测指标，这些指标能够反映挑战性目标的达成。 需要监控成本、 时效、质量、服务、可选择性等方面的要求。根据挑战目标和行动路径，设置目 标值。 对于比较重大的工作内容，常常会设置专项项目。需要对应的项目管理方面。 提到项目管理，大家都知道要仔细管理项目规划阶段， 常常会检查项目方案是否 可行。也会检查项目执行阶段，确保每个里程碑是否按时完成， 交付的成果是否 满意。而很少关注项目收益阶段。但是，项目收益是评价项目是否取得成果的重 要

11、手段，所以科学的项目管理，还应该加上项目收益阶段的管理。 这样才能确保 项目是有效的。 运营检视常常分为两个部分，一部分是日常检视，常常有月度检视、季度检 视、半年检视、年度检视四类。另一部分是项目管理，常常会根据项目进度，检 查各个里程碑的制定情况。 至此，从梳理现状、设定目标、制定落实路径、进行资源分配，到最后的检 视，完成了整个运营规划。而检视又是梳理现状的基础，从而形成一个循环。 什么是运营管理关键点： 能够支持达成运营战略； 能够描述、衡量运营状态； 管好这些点，就能管好运营！ 故在做运营规划前，需要确定运营规划的关键管控点，那么如何确定运营规 划的关键管控点呢？ 首先需要抽象出运营

12、的结构，如下图所示。 13 怎业糕供客户旨八 規畑沫 企业的目标是获取利润，从而企业投入资源，提供符合客户要求的服务，通 过这个过程，获取利润。从而，要达到企业利润最大化的目标，企业要做两件事 情： （1）提供的产品/服务能够满足客户的需要。不能满足客户需要的产品，客 户不会买，这样企业就没有收入，更谈不上利润了。 （2）企业要提高资源的利用效率。企业投入资源，满足客户需要，但是， 资源投入过多，会减少利润，从而在满足客户要求的情况下，尽可能少的投入资 源将是企业的另一个重要目标。 以上两点就成了企业管控的关键点， 企业需要管好这两个点，同时，管好了 这两个点的企业，也管好了运营的大部分了。为

13、了科学管理，企业将引入指标考 核这两个点的要求，如何设置指标，并确定他门的目标值将是企业管理的重点， 下面将分别介绍如何设置这两个管控点的指标并设置目标值。 1. 提供的产品/服务能够满足客户的需要 客户的需要常常从交付时间、产品价格、产品质量、购买体验四个方面表现 出来，也就是我们所说的时效指标、成本指标、质量指标和满意度指标，其中成 本指标与下面一类指标保持一致， 故这里不讨论。设置指标时，要考虑另外三个 方面的要求，从而设置三个方面的指标，并且一定是从客户角度看，就可以了， 所以这些类型的指标设置比较容易确定。 下面将讨论这些指标的目标值如何确定。 客户当然希望这些指标越高越好，如当时就

14、可以得到产品就最好了，也就是 要求零时间反应，能随客户心愿、为客户专门定制的产品 /服务就好了，要求企 业一对一的服务就好。而提供一对一的服务或零时间反应都需要花费企业的大量 成本，对企业来说常常是得不偿失的，故需要一个平衡。 如何平衡呢？客户要求的绝对值达不到，那么可以达到相对值呀，企业的一 般思路是致为企业认为的高价值的客户提供满意的服务，而较少管其它类型的客 户。而企业认可的高价值客户如何得到呢？当然是与企业战略保持一致的那些客 户了。故一般分为以下几步来进行处理： （1）确定企业的运营战略，是成本领先呢，还是提供差异化的服务，如时 效差异化、质量差异化、购买体验差异化等。 （2）确定战

15、略后，就重点关注与企业运营战略比较一致的那些高价值客户 了，常常也有两种方法：一种是绝对值方法，用客户断裂点来确定提供的时效、 质量和购买体验，就是说只要满足那些高价值的客户就可以了， 别的就不用太关 注了。另一种是相对值方法，提供比竞争对手更好的就可以了。当然，由于企业 资源有限，不可能任何方面都比竞争对手好， 这就要根据企业战略，跟运营战略 保持一致的、比竞争对手好的就可以了，其它的方面嘛，倒不需要太关注。而最 佳实践表明，卓越的企业常常是一方面领先，比其它对手多好，而其它方面也不 差，也就是说我们在一方面提供卓越服务， 抢占这个方面敏感的客户，而这个客 户也是个综合体，不可能只关注一个方

16、面，所以其它方面也不能太差。 通过这两个步骤，我们就可以确定各个指标的目标值了。当然，实际使用时， 不可能有全部类型的数据，这个时候，我们只要有这个思路，按照这个思路做一 些简化的处理也是可以的。 2. 提高资源利用的效率 在满足客户要求的前提下，就要尽可能的减少投入了。这是一个比较复杂的 过程，毕竟企业内部管理是很复杂的。 但是也不是无法则可依的，这个时候我们 有几项原则： （1）抓大放小。就是主要抓住花费成本比较大的，而成本比较小的部分， 我们则可以打包处理，不用管理的那么细致了。 （2）抓重要的，放掉不重要的。什么是重要的呢？当然是与企业战略一致 的就是重要的，与年度工作重点一致的就是重

17、要的。 有这两个原则，我们就知道了应该设置哪些指标了。 首先，总成本的运营率是一个总指标，从总体上衡量成本的投入。比如成本 花费代表投入，那么产出呢，当然是带来多少收入、完成多少业务量、服务多少 个客户、生产多少个产品了，我在前面的文章运营管理高层评价模型里面已 经有了比较详细论述，并给出了四类这样的指标。 接着，就确定指标管理成本耗费比较大的资源投入了。运营，尤其是服务业 的运营，人肯定是最重要的消耗了，人要发工资，表示人力成本，人有些日常费 用花费，就表示日常管理费用了，人还要占据职场的位置，从而也驱动花费职场 设备费用。从而控制好了人力，常常就控制好了人力费用、日常管理费用、职场 设备费

18、用，而这些费用加起来，常常超过总运营费用的80沖上，从而控制人力 的指标就显得很重要了，也就是产能指标。产能指标衡量干完符合客户要求的这 些活，是不是投入了最少的人。 最后，为了完成战略目标，或达到年度工作重点的要求，常常会有很大的项 目投入，这就需要很好的项目管理，管理好项目投入。要做项目，进行项目投入， 目的是干什么呢？别忘了企业的最终目标是获取更多的利润，所以投入项目是为 了节约或挣得更多的钱，也就是说我们要管理好项目投入产出， 也就是说我们既 要管理好项目投入，也要管理好项目产出。而目前的项目管理机制，仅仅管理好 项目规划和项目执行，规划要合理、合适，项目执行要达成项目里程碑，在关键

19、时点提供规划的东西，按时、按质在规划的预算下完成。这些只管好了花钱的地 方，没有管好“挣钱”的地方，也就是说要管好项目收益阶段，要明确什么时候 项目开始起作用，什么时候能够收回成本，什么时候能节约或挣得多少钱，这一 切多要仔细的管好。从而，需要建立全周期的项目管理机制， 也就是管好项目规 划、管好项目执行、管好项目收益。 以上只是讨论了如何设置指标或管控点的问题， 没有涉及到如何设置目标值 的问题。在设置目标值时，常常没有外部的比较基准，故这些指标的设置，常常 从两个方面考虑：一是要满足客户的要求，如企业要提供更低的价格，那么产品 /服务的成本的最高极限就是比这个价格低了。比价格更高的成本，企

20、业就赚不 到钱了，但是，企业为了将来更好的赚钱，可能会牺牲短期的利益，提供比成本 更低的价格，这在企业内部也是常常出现的。另一个思路是今年比去年好，这就 存在一个问题，如何设置提升幅度的问题，多高的提升才是合理的呢？没有统一 的标准，并且企业各个部分的发展和提升的空间常常是不一致的， 这加深了难度。 所以，确定提升幅度是一定要找好关键的点， 如产能指标，整体的产能指标常常 不好设置提升服务，因为受到很多因素的影响，但是，每个人单位时间的作业件 数受到外界的影响因素比较少，就是一个很好的点，我们设置产能提升目标时， 可以用这个点来设置。这样，我们首先可以在全系统内部进行抽样， 看看每个人 单位时

21、间的作业件数的当前值是多少，以及这些值的分布情况，这样根据这些实 际值，我们就可以设置一个“掂下脚就能达到的目标”，这样设置的新目标就是 比较合理的了。 综上，运营管理关键点有两种：一种是达成客户的要求，二是提高资源的利 用效率。这两个方面也是互相影响的，也有不同的目的，根据这些目的，并考虑 他们的约束，设置的指标和确定的目标值就可以比较科学、 合理，也能够很好的 衡量整个运营的状态了，根据这些描述的状态，也可以辅助管理人力很好的管好 运营了，真正达到“管好这些点，就能管理好运营”的目的了。 运营管理高层评价模型 如有需要可以转载，但转载请注明出处，并保留这一块信息，谢谢合作！ 部分内容参考他

22、人成果，我会尽量注明出处；如有异议，请跟我联系！ 作者:刀剑笑(Blog:http:/ Email:jyz3051 at yahoo dot comdot cn(at 请替换成 ，dot请替换成.) 1、运营管理模型 从系统的角度看，都可以将运营系统看作是投入产出模型，如下图所示。 顾客要求蟄源投入产品/臓务 运管条统 运营的主要作用是对公司的主要产品/服务进行设计、生产的过程。将运营 系统看作一个整体，可以确定运营系统的输入端计量方法、 输出端计量方法，以 及运营系统的计量方法。可以用下图表示运营系统的投入产出模型。 销書收入 输入 股东投入 成本 组织/流程 运营系统 时效 系剜值 顾客

23、品质 能力 产品/眼务 阳运enarfs层模熨：按入产出靠统 对于运营系统，输入的是顾客要求的产品/服务，包括要购买的实体产品/服 务、关于产品/服务的咨询、购买产品服务之后的维护/售后服务等；公司的投入 最终都可以用成本来体现出来，投入的方式包括人力、职场、设备，还有其它的 细项（这里不一一列举，直接用金钱表示）；产出包括公司为客户提供的产品/ 服务、满足顾客关于产品/服务的咨询、满足购买产品/服务之后的维护/售后服 务等。 那么如何评价该系统的各个部分呢？从输入端、 运营系统、输出端三个部分， 根据各自存在的目的，分别确定评价方法。 2、输入端评价方法 对于输入端，当然希望销售收入越高越好

24、，在该前提下，希望能够有更少的 咨询、更少的维护，因为提供咨询、维护都是需要花费公司成本的；这部分的考 核对象常常不是运营系统，而是前线的销售部分，故这常常不是运营系统考虑的 对象。但是，如果将销售部分看作是运营系统的客户的话，运营系统是需要向前 线销售部分收费的，一般的情况下，是直接根据销售收入，或是客户数量，或是 顾客要求的次数，或是顾客要求的产品/服务的数量来收费。这对运营系统是不 那么公平的，因为运营系统还得额外的提供咨询、 维护方面的事项，故更好的情 况是不断分析咨询的多少、维护的多少，作为向销售部分收费的调整系数，如果 咨询少、维护少，则该系数比较小，而咨询多、维护多，则该系数比较

25、大。当然， 如果不作为向销售部分收费的依据的话，也可以将分析结果作为销售管理的建议： 有些客户的咨询太多、维护太多，是产品的哪里出了问题呢？ 3、运营系统评价方法 对于运营系统本身，当然是关注资源的投入产出效率了，运营资源常常包括： 人力投入、职场投入、设备投入、其它细项的投入。这些投入都是中间体，最终 都可以用成本代替。根据输入衡量标准的不同，得到不同的评价指标，输入的衡 量标准常常包括：销售收入、客户数量、产品/服务的数量、顾客要求的次数， 从而得到不同的评价指标，如下表所示 输入衡量标准 评价指标 计算公式 说明 销售收入 运营费用率 运营费用/销售收 入 表示为了服务单 位收入，需要化费 的运营成本 客户数量 单位客户成本 运营费用/客户数 量 为了维护一个客 户，需要花费的运 营成本 产品/服务数量 件均成本 运营费用/产品服 务的数量 为了生产一件产 品/服务需要花费 的运营成本 顾客要求次数 每次服务成本 运营费用/要求次 数 一次客户服务需 要花费的运营成 本 注：（1）这里的资源投入仅考虑为运营成本； （2）也可以衡量人力投入效率，如产能利