工程建设项目管理办法业主方

1、 制度名称 绿能高科集团有限公司工程建设项目管 理办法 主办部门 工程部 制度 文号 制度编号 业务类别 生产管理 会签部门 集团各职能部门 审核部门 法律事务部企业 管理部 签发日期 生效日期 废止说明 原绿能控股发（2013） 29号文同 时废止 解释权归属 工程部 制定目的 提高工程建设项目管理水平，规范项目实施程序，提高效率，保证项 目质量和投资收益。 制定依据 适用范围 集团所属各单位及项目部 约束对象 相矢制度 绿能高科集团有限公司 工程项目建设管理办法 （试行） 1总则 1.1为提高工程建设项目管理水平，规范项目实施程序，提高效率，保证项目质 量和投资收益，根据建筑法、合同法、建

2、设工程安全生产管理法规、 建设工程质量管理法规 、建设项目“三同时” 等国家工程建设蛊鳖箴健迭趨 结合集团公司今后的发展要求，法。 特制定本办 1.2本办法适用于集团公司下属独资和控股企业的新建、改扩建工程建 设项目。 2项目类别和部门职责划分 2.1对项目的实施，实行分级管理 2.1.1根据项目工程建设规模和项目具体情况，在集团公司范围内实施的新建、 改扩建项目划分为以下两类： 一类建设项目：LNG工厂、储备库、加气站、撬装式LNG装置及工程建 设投资100万元以上的新建和改扩建项目。二 类建设项目：工程建设投资100万元以下（含 项目。 2.1.2管理权限划分如下： 项目经理的选派。一类建

3、设项目，由集团公司选派；二类建设项目，由 各分、子公司选派并报集团公司工程部备案。 考核。一类建设项目，集团公司工程部同项目组签订目标责任书并组织考 核；组织考楼类建邀潮。由所属分、子公司同项目组签订目标责任书并 目标责任书及考核结果报集团公司企管部，纳入集团公司统 2.1.3 项目竣工验收及评价：一类建设项目由集团公司组织；二类建设 项目由分、子公司组织并报集团公司备案。 2.2工程部职责 工程部是工程建设项目的实施部门，下设项目组和概预算办公室。 2.2.1工程部职责 负责对工程项目建设进行全面管理，对项目建设工期、工程质量、施工安全、投资控 负责对设计、施工、监理单位的招标组织，负责签订

4、设计、监理、施工、工程服 务合同，并负责对上述队伍的管理。 负责同设计单位交流沟通，依据项目实际情况，编制建设方案，报集团总工程师组织 审批。 负责编制并上报项目进度计划、物资采购需求计划。负责制定项目总体运行节点计 划，物资采购等相矢单位按节点计划实施。并督促设计、施工、监理、技术服务、 协助市场开发人员办理项目安评、妥 环评、消防、建设、报建等审批手续， 善处理外部尖系，确保项目顺利开展；人员 项目投入试运行后，协助市场开发 做好消防、安全、环保、燃气、建设等政府主 管部门的验收。 负责月度工程量的审核，报概预算办公室审核工程进度款预算。根据集团全面预算管 理规定，负责编制月度资金预算，报

5、集团工程部审核，纳入集团公司月度预算。 组织完工初验、联运和项目试生产（投产）；参加集团公司或分、子公司组织的竣 工验收。 负责编制并上报项目周、月报。负责收集编制竣工结算资料，配合概预算办公室做好 工程结算审核工作。 负责项目资料的收集、整理、归档等工作，保证工程技术、施工、经济和设备等资料 齐全准确，按时向有尖部门报送项目建设信息、统计资料和财务报表。 2.2.3项目经理职责贯彻执行国家及地方政府有矢项目建设的法律、团公司的各项 管理制度。法规、标准等，执行集 负责项目组各岗位人员的选定并报工程部备案，全面负责项目组的日常 管理工作。 对工程质量、投资、工期、安全承担第一责任，代表项目组签

6、订目标责 任书。 负责制定项目的具体管理办法，负责对项目的管理及对项目组成员的考核工作。 负责对承包商的现场管理及作业资质的审查，并将相矢资质存档。负责落实建设项目 “三同时”。 负责对项目建设过程中的设计变更、材料代用及工程签证进行审核，重大变更按规定 程序报批。 负责处理并及时向上级汇报项目实施中的重大、应急事件。参与工程建设项目后评 估。集团公司、分公司赋予的其它职责。 2.3战略发展与资金管理委员会办公室职责组织集团内部项目开工申请的审批决策。 2.3.3负责组织对项目进行评估。 2.4技术管理部职责 2.4.1 负责审定项目建设方案。对建设方案、施工图、工艺及设备材料等技术条件进 行

7、审核和确定，负责矢键工艺、设备参数变更的审定。 2.4.2 参与矢键设备及设计、施工、监理单位的招标谈判。 2.4.3 参与项目现场工程质量的监督检查，发现并解决建设中的技术问题。 2.4.4 在工程技术方面，指导项目组的技术工作，包括协助项目组与设 计、施工单位、设备供货厂商的技术沟通等工作。 2.4.5参与项目的技术、设计交底和工程中间验收、竣工验收，并负责对项目的质量、 技术水平做出评价。 2.5物资中心职责 2.5.1 按照集团公司计划和项目组提交的设备、材料技术规格书，组织物资的采购。 2.5.2 在项目物资采购阶段，物资中心根据确定的项目总体进度节点计划，制定配套 的项目物资采购供

8、应节点计划，确保施工工期要求。 2.5.3对工程退料处理，以物资中心为主，项目组配合，在项目投产6个 月内处理完毕。 2.6 财务管理部（投融资部）职责 2.6.1 按照确定的总体项目节点计划、资金计划和投资计划，进行项目建设资金的筹 措。 2.6.2 按照物资米购付款、工程进度款的节点要求，及时按照合冋及公刁规定办理付 款手续。 2.6.3 负责工程建设财务核算工作，办理固定资产列资。 2.7 市场开发部的职责 2.7.1 负责市场调研，编制项目建议书或可行性报告并报战略发展与资金管理委员会 办公室审批。 2.7.2负责提出开工要求，向集团打开工申请报告。 2.7.3 负责办理有尖政府审批手

9、续和处理外部尖系。 2.8安全环保部的职责 2.8.1指导项目组编制安全管理制度和安全考核标准。 2.8.2指导项目组与承包商签订安全承包协议。 2.8.3负责项目实施过程中安全和环保的监督检查。 2.8.4负责监督检查建设项目“三同时”的落实。 2.8.5负责对项目组进行安全考核。 2.9企业管理部的职责 2.9.1组织项目建设计划的审核和下达。 2.9.2组织项目物资计划的审核和下达。 2.9.3组织对项目运行过程监督考核。 2.9.4将考核结果纳入集团公司考核公报。 210人力资源部的职责 2.10.1负责项目经理的选派，协助项目经理组建项目组。 2.10.2负责项目组有矢人事尖系的调整

10、和薪酬待遇的核定。 2.10.3根据企管部发布的考核公报兑现项目人员薪酬。 3项目实施程序 3.1项目的内部立项 3.1.1市场开发人员在对目标市场进行点调研的基础上，编制项目建议书。 3.1.2分子公司和市场开发部分别对项目的可行性进行审核，审核通过后报战略发 展与资金管理委员会办公室。 3.1.3战略发展与资金管理委员会办公室按照内部立项管理办法立项审批。 3.2项目的开发 3.2.1市场开发部对通过集团内部立项的项目进行市场开发。 3.2.2开发人员应办理政府的立项、规划、土地、安评、环评等手续。 3.2.3市场开发的过程中，工程部应提前介入并积极配合市场开发人员开发市场。 3.3项目开

11、工 3.3.1项目达到开工条件后，市场开发部向工程部提出开工申请。市场开发部在上 报开工申请的同时向集团公司提交承诺保证书，承诺保证项目开工后能够顺利建设。 3.3.3集团批准开工的项目，工程部、市场开发部和人力资源部选定项目经理，组 建项目组，启动项目建设工作。 3.4项目建设方案和图纸的审核、审批项目组依据集团批准的项目建议书，拟定建 3.4.1设方案报技术管理部。技术管理部组织审核、修改，报集团总工程师审批。项 3.4.2目组根据对建设方案的修改和审批意见同设计单位进行沟通， 3.4.3 必要时请技术管理部协助沟通。3.4.4设计单位按照批准的建设方案出具施工图， 工程部组织有尖部门对图

12、纸进行审查，形成审核意见 报集团总工程师审批。 3.4.5 LNG工厂、储备库等建设项目的建设方案（含初步设计和总平面布置图）在15 个工作日内出具审批意见；施工图进行分批分期审核，每批次施工图纸在30个工作日内 出具审批意见。加气站建设项目建设方案（含 初步设计和总平面布置图）在3个工作日内出具审批意见；施工图进行分批分期审 核，每批次在5个工作日内出具审批意见。 3.5项目建设计划的下达和目标责任书的签订。由项目组申报建设计划，主要 3慮容有：建设方案：包括总平面布置图和主要技术方案等。投资概算（工程建设投 3.5.1.1 资）：包括设备、材料、施工、设计、监 3.5.1.2 理、安全消防

13、、环保评价、施工手续办理和项目管理等费用。 3.5.1.2 项目总体计划安排。根据建设方案，编制项目工期里程碑节点计划、设计 出图计划、资金需求计划、物资采购详细节点计划，分解到月，制定项目进度网络图，明 确各专业责任人责任和义务。 3.5.2 建设计划由集团公司企管部负责组织各相矢部门审核，经集团公司主管领导审 批后下达。 3.5.3 集团公司工程部按照本办法第二条规定的权限，同项目组签订目标责任 书。 3.5.4 项目物资计划的申请、审核、审批及物资采购供应等，按照物资采购供应暂 行办法执行。 3.6项目实施 3.6.1 项目组按照项目建设计划，协调各相矢单位严格落实确保计划进度和节点。

14、3.6.2 项目组组织对承包商提交的项目施工技术方案、安全及质量保证措施、施工进 度保证措施、文明施工保证措施、环境保护措施和其他相矢措施进行审核，确保质量、投 资、进度、安全目标的实现。 3.6.3 项目报告制度：每周五前，各项目组以电子邮件方式向工程部报告本周项目完 成情况及下周工作计划；每月28日前，各项目组以电子邮件方式向工程部报告本月项目 主要节点完成情况及下月的节点计划和工作安排。 3.6.4按全面预算管理的规定，每月28日前，各项目组以电子邮件方式向工程部 报下月资金预算，由工程管理部审核汇总后报企业管理部。 3.6.5 在项目实施过程中，出现工程变更，应出具有设计单位认可的设计

15、变更单或变 更联络单，重大变更必须经集团总工程师审批；隐蔽工程隐蔽前，项目组会同监理、施工 单位等相矢人员对隐蔽工程进行验收，验收合格后在隐蔽工程验收资料上签字确认，并留 有影像资料，施工单位方可进入下一道施工工序。 3.6.6 施工单位组织检验批及分项工程验收，监理单位组织中间验收移交和分部、单 位工程验收，项目组组织完工初验，一类建设项目由集团工程部组织竣工验收，二类建设 项目由分、子公司组织竣工验收。 3.6.7 进度款的审核和控制 3.6.7.1 施工队向监理单位提交月度完成的工程量和工程预算；监理单位对施 3.6.7.2 工队提交的工程量、预算进行审核；项目组对经监理单位审核的预算

16、3.6.7.3 进行复核，并签署工程进度款 拨付意见，上 报集团工程部； 3.6.7.4 工程部审批工程款支付申请及支持性资料（工程量及预算等） 依据批准的该项目本月资金预算计划签署拨付意见； 3.6.7.5 财务管理部门按工程进度款审批意见和资金预算计划办理工程进度款支付 手续。 3.7项目的验收 3.7.1 建设项目完工后，LNG工厂须经180天生产考核合格达到竣工条件，储备 库、加气站项目等须经90天运行考核达到竣工条件，并符合以下基本条件方可进行竣工 验收。 3.7.1.1 工程项目已按设计要求建成。 3.7.1.2 设计和施工质量经验收并被评定为合格。 3.7.1.3建设项目的档案资

17、料齐全、完整，符合集团公司档案管理办法规定。 3.7.1.4 生产性项目，主要工艺设备和配套设施经投料试车合格，形成 生产能力，能够生产出设计文件所规定的产品或达到设计规定的功能。 3.7.2 一类建设项目实行工程竣工三级验收制度 3.7.2.1 工程完工后，施工单位自验，自验合格后，向项目组递交工程 竣工报告， 申请初验； 3.7.2.2 由项目组会同监理单位进行初验，初验合格后，由项目组向集团公司工程 部申请竣工验收； 3.7.2.3 项目试生产前，工程部组织相矢部门进行项目的专业验收（消防、安全、 环保等）。 3.7.3 项目投入运营并满足试运行时间后，集团公司工程部组织，项目组具体牵头

18、， 分公司、监理单位、设计单位等相尖单位参与进行竣工验收。 3.7.4 工程的自验、初验及竣工验收应严格按照设计文件、施工技术和验收规范以及 质量评定标准的规定执行。对验收不合格的分项工程，施工单位应返修至合格并申请复 验。二类建设项目的验收，分公司参照本条规定执行。 3.8项目结算 工程验收合格后1个月内，项目组向集团公司工程部报齐竣工验收和预决算等资 料结算程序： 3.8.1施工单位编制工程量签证表； 3.8.2监理组织项目组、施工单位依据物资申购单、图纸材料清单、物 资进出场及移 交清单、施工单位安装记录及电缆敷设记录等进行现场测量审核； 3.8.3施工单位根据三方确认的工程量编写工程结

19、算书； 3.8.4监理单位审核； 3.8.5项目组对通过监理单位审核的工程决算书进行初审，如定额子目套用存在疑问 或数据与实际不符，则退回监理单位重审，并出具初审意见； 3.8.6 项目组将初审完毕获得三方认可或与施工单位分歧较大的工程预算初审资料连 同竣工资料（含施工合同、会议纪要、工程量签证等有矢造价的资料）报送工程部，工程 管理部组织造价人员或中介机构进行工程结算审核。 3.8.7由集团分管领导组织相尖单位对审核结果进行最终确认。 3.8.8按照最终确认的审核结果，项目组和财务管理部门依照施工合同规定办理付款 和列资手续。 3.9竣工资料的归档 LNG工厂，项目组应在竣工后6个月内完成竣工资料的收集、整理、归 3.10建设工程实行质量保修制度。 3.10.1工程部应督办施工单位按照建设工程质量管理条例的规定及保修保运 协议的约定，对建设工程进行保修保运。 4考核和后评估 4.1 对项目人员的考核按照集团公司的考核办法执行。 4.2项目投产12个月后，集团公司发展战略管理委员会办公室组织有尖部门对项 目进行后