XX集团创业成功与失败研究报告

1、宏碁集團創業成功與失敗研究報告、尸、 亠前言施振榮先生， 宏碁電腦的創辦人。 他在 1976 年時白手起家創立宏碁電腦， 經過 25 年的 經營，讓宏碁（ acer ）成為享譽世界的企業與品牌。不論是在國內外的經濟或管理類雜誌的 評比，宏碁都是名列前矛的。例如 1995 年遠東經濟評論雜誌亞洲企業調查，宏碁超越 台塑，成為台灣最佳企業； 2000 年商業週刊一千大製造業大調查，宏碁排名第六，最賺錢 的企業排名第十八， 民營製造業中排名第五。 如此璀璨的成績， 讓施振榮先生成為創業的榜 樣，也讓宏碁成為台灣電腦傳奇的代名詞。宏碁創業 25 年，中間經歷過如數的風風雨雨、起起伏伏，從宏碁創辦開始，

2、宏碁跨入 PC 生產的事業，宏碁企業再造，整合電腦、通訊、家電、軟體和零組件事業，發展網路版 圖到新宏碁二次創業的微巨計畫等，宏碁跨足的版圖之大，可從附表一. 一虧究竟。而宏碁創業至今中間的成敗起伏與時代變遷， 正是一部仍在連載的創業戲劇， 也是我們這次創 業研究的主題。一. 創辦宏碁施振榮先生年輕時期先在建元電子工作，之後轉到榮泰電子成為董事，但因 為榮泰電子內部的財務問題，使得施振榮先生決心自行創業，而這一個決定，使 得台灣的最佳企業之一的宏碁 因此應醖而生。一九七六年九月一日成立宏碁 股份有限公司。結合共事的夥伴黃少華、林家和、涂金泉、邰中和等，組成宏碁 創業團隊。宏碁創業時，七個年輕人

3、的創業資金只有一百萬元，而且多數是借來 的，施振榮出的股為五十萬元，多數是母親拿出來的。為了進入微處理機市場，宏碁設法取得 Zilog 微處理機的代理權。沒多久， 宏碁 Zilog 微處理機的業績，就與原先獨霸市場的神通代理英代爾平分秋色。最 後，英代爾也把宏碁納為代理商之一。宏碁成立第三年，就轉虧為盈，一九七八年，代理美國德州儀器公司的半導 體元件，代理美國德州儀器公司的半導體元件，使宏碁奠定了財務基礎。但施振 榮沒有忘記公司創業時的宗旨，即是微處理機的技術和市場。一九八O年，宏碁 推出由一台微電腦、一台終端機、一具標準鍵盤、加上宏碁的中文卡和軟體組合 而成的天龍中文電腦，立刻造成市場的轟動

4、。當年，宏碁營業額一億六千萬元，成長率是百分之一百一十，員工也由創業 時的十一人增加到一百多人。一九八一年繼續快速成長，營業額二億八千八百萬 元，比一九八O年成長近一倍。在這一年內，施振榮一口氣獲得青年創業楷模、 全國優良商人、全國優秀工程師三個大獎。也是在這一年，宏碁進入新 竹科學園區設廠。一九八一年十月開發完成小教授一號電腦學習機，一九八 三年與IBM相容的小教授二號家用電腦已經行銷二十幾個國家，開始跨入個 人電腦的主流市場。二. 跨入生產 PC一九八四年元月一日，大陸工程殷之浩先生參與宏碁的投資，一九八四年營 收已達三十億，八五年四十八億，八六年增為八十餘億元，尤其是八六年由施崇 棠領導

5、的研發團隊開發成功世界第二台三十二位元個人電腦，甚至領先IBM,令全球電腦界刮目相看，大筆委託代工（OEM的訂單湧到。一九八六年，施振榮提出了龍夢成真，指日可待的龍騰十年發展計畫 ， 宣稱宏碁將於十年後營業額達到一千兩百億元 ，而第一個五年內每年成長百分之 二十五，第二個五年每年平均成長百分之十五。一九八八年十一月，宏碁股票上 市，由於業績成長太快，施振榮大量引進空降部隊，包括在國外赫赫有名的劉英 武。劉英武進入宏碁後大事改革，但後來也因為主導併購高圖斯電腦公司而導致 嚴重虧損，使宏碁陷入長達三年的黑暗期，劉英武為此下台負責。劉英武離開後，施振榮重掌兵符，推動企業改造。他提出了速食式產銷模 式

6、，因為他發現，宏碁幾年的虧損，原因在於庫存太多，而電腦的產品更新速 度又特別快，庫存品一下子變成廢物，所以，他仿效麥當勞的營運模式，在 全球建立三十四個組裝據點，在當地採購、當地組裝，只有附加價值最高的電腦 心臟中央處理器（CPU，由在臺灣的中心空運到當地，保證當地生產出來的電 腦，都是機型最新的新鮮電腦。而且，當地的公司，多是由當地資本出資一 半，宏碁出資一半組成的，使整個宏碁建立成密切的生命共同體，即所謂的全 球品牌，地緣策略。施振榮也發現，電子業附近價值最高的地方，在於微笑曲線的兩端，亦即研 發及行銷，裝配、製造的部分則是附加價值最低的，因此，施振榮推動新的產銷 模式後，使宏碁從以前賺勞

7、力錢，改為賺腦力錢，即賺研發、大量生產、分銷和 形象的附加價值。結合地緣的主從架構，使宏碁脫胎換骨。最明顯的是北美分公司，當初設立 北美分公司，是認為美國是電腦重鎮，就近沒分公司，便於接觸最新技術及接近 市場，但北美分公司長期虧損，成為施振榮心中的最痛，在主從架構下，北美分 公司提出開發渴望電腦的計畫，由於主從架構使效率大為提升，北美分公司 只用了九個月，就開發完成，產品推出後熱烈迴響，經過了陸續的改良，現在仍 在販賣中。北美分公司後來也擺脫了虧損。從 1983 年切入 PC 市場後，宏碁集團有著許多擴張的動作，包括 1984 年與 大陸工程共同成立的明碁電腦， 1985 成立宏碁資訊廣場，

8、1986揚智科技成 立，1987將品牌Multitech 改為Acer ,1988年宏電股票上市，1989與美國TI 成立德碁半導體 ， 1990年組織變更為五個略性事業群與四個地區性事業群 ， 1991 發表矽奧技術 ， 1992推出整合電腦、資訊、消費性電子的多功能電腦， 1994 成為全球第七大個人電腦品牌大廠， 1995推出 Aspire 個人電腦， 1997新世代電 腦XC發表，1998年更併購西門子個人電腦事業部。看著宏碁集團投入 PC 生產 15 年的擴張過程，有著施振榮的點滴心血與龍夢，但是宏碁的PC 生產隨著時代的變遷卻也慢慢的轉型與外移，不但將事業重心放在品牌的建立，現今尋

9、求更優渥利潤的整體服務 Solution提供者。對於宏碁切入 PC生產的事業策略，我們不能斷言這是成功或失敗， 不過可以確定的是， 這一切都不斷地隨著時代性的變遷作所調整， 現今 的宏碁，已經邁入新的企業型態。三. 宏碁企業再造緣起隨著全球資訊電子產業景氣看壞，眾多集團化企業，都紛紛提出轉型或組織重整。這 些企業集團當初都基於擴大集團競爭力而化整為零， 現在卻為了重拾競爭力而又合併； 在台 灣產業正面臨國際化轉變同時，集團的分分合合、成功與失敗，頗值得玩味參考。究竟集團企業應分進合擊、亦或是打群體戰較佳， 宏碁曾因獨立事業眾 多而聞名的企業集團，相繼採行合併為主的重整策略後，更令人摸不著頭腦。

10、曾 幾何時，被人稱頌和模仿的小而美策略，竟成了企業多頭馬車、營運不佳的致命 毒藥；而且都還是跨國性企業，組織策略大轉彎後，不知有多少跟隨者愕然。猶記得兩年半前，宏碁集團在施振榮的帶領下，風光展開了所謂企業再再 造工程，希望藉由成立次集團的方式，將龐大的事業體化大為小，達到靈活應變和培養接班人的目的。然而將大集團化小，雖然就單一個體而言是達到了精簡 效果，整體上卻也增加了複雜程度。施振榮的計畫在經過幾年實證後，終於還是 回歸本源，踏上組織整合之路。一九九二年，宏碁集團在出現歷來最大虧損後，決定進行再造工程。在 施振榮的領導下，宏碁集團再創歷史新猷，不僅成為全球第七大電腦廠商，實際 出貨量也高達全

11、球第三，並跨足軟體、半導體、通訊等領域，並整合電腦業的上 中下游，建立集團王國版圖。一九九九年，宏碁再推動再造工程，施振榮不僅把兼任二十年的宏電總 經理一職交棒給林憲銘，也把宏碁集團一分為五，把旗下事業分屬宏電、明 碁、宏科、宏智與宏網五個次集團，並將集團決策權 整合 至施振榮、黃少華、 彭錦彬、林憲銘、李焜耀、盧宏鎰、王振堂七人決策小組，全力統籌集團整體大 策略大方向，日後遇有利害衝突 ，必須以大局為首要考量 。因此，第三次改組中， 就是要徹底落實集團的績效計劃。這波改組，首先被點名改造的就是由林憲銘領軍的宏電。而由黃少華領軍的 宏網集團因轉投資失利，約虧損六億元，也是被點名改革的重點，此次

12、轉型宏網 將轉為控股公司方式經營，並將原來ICP的事業重心轉移到ASP，最受好評 的宏碁戲谷併入第三波資訊，第三波資訊則併入宏科。而赴美納斯達克掛牌的計 劃，也隨之取消。四. 整合電腦、通訊、家電、軟體和零組件事業除了忙碌於世界各地拓展集團勢力 ，這位科技富豪的最大挑戰應是來自於集團的再造工程尤其是半導體事業體。早在一兩年前，施振榮即曾表示，自己將於六十歲退休，改造德碁是其退休前的大工程。去年八月，甫切斷德碁與德儀(TI)的合作臍帶，集團隨即啟動再再造工程列車企業，再造的中心點即是半導體事業部，由施振榮親自領導包括德碁、揚智、宏測、台宏及宇瞻等，擬定六大行動計 畫，動員宏碁集團的力量，協助德碁

13、全面轉型。在一九九三年至一九九五年 draMt情走高時，德碁三年營收逾百億元，幾 乎在近兩年內付之水流。去年年中，因德儀退出 DRAMS域，德碁營運江河日下。 施振榮為德碁祭出了會員制的晶圓代工廠 ，採晶圓代工與尋找新的技術夥伴 並進的方式，去年虧損逾五十億元。綜觀國內DRAMS商，除了向來與日本三菱合作的力晶之外，世界先進已與 鈺創技術合作，南亞科技也獲得IBM的技術後援，施振榮也不諱言，無論在技術、 產能及業務上，德碁仍處於追趕期，但已積極進行O二五微米以下的製程導入 工作，並加強與 IC 設計公司的策略代工合作，今年鎖定獲利目標為十億元。去年中調整的集團再造架構，浮現明碁、宏電、宏碁半導

14、體、宏科及宏碁國 際等五大次集團，人事調整的另一個焦點是，原資訊產品事業群總經理林憲銘出 任宏電總經理。宏電去年歷經四個月，與西門子利多富簽約又一拍兩散的風波。 由於雙方對西門子數千名員工的後續處理發生歧見，代工訂單的時間縮水，使得 宏電原本可望接替廣達電腦與致勝科技在台的代工訂單 ，西門子在台的訂單仍掌 握在廣達的手裡。XC個人電腦加惠台灣失去了西門子的一臂之力，宏電去年度在筆記型電腦的出貨量，以近八十萬 台名列第二，僅次於廣達。據資策會的預估，由於全球前十大筆記型電腦廠將增 加在台的採購比重，台灣今年的筆記型電腦產量可望逾八百萬台，成長率三四 八，成為全球最大的筆記型電腦生產國。至於桌上型

15、電腦方面，施振榮則持續宣揚以人人買得起、容易使用的擬似電腦產品X(X Computer)概念來取代個人電腦，XC有機會成為Taiwa n In side的資訊產品。由於並不需要高執行效率的微處理器，台灣廠商有機會成為XC的微處理器供應商，且XC觀念已獲得英特爾、微軟及組合國際的支持。施振榮要以XC帶領資訊業航向下一世紀，搭配以軟體開創集團的第二春。 宏碁的高科技色彩愈發搶眼，響著中國音樂的Acer品牌手機正努力在洋軍環伺下突圍，光電事業體的達碁今年TFT-LCD與轉投資的達信CD-RM產皆即將上 線，奔馳在宏科集團的全球科技通路上。宏碁集團所面臨的問題子公司整合效果不彰，造成企業集團資源重複浪

16、費。相較於部分半導體產業的合併動作，宏碁集團在組織重整上雖然有幾分神 似，其內涵卻有本質上的差別。仔細觀察宏碁集團的重整，其主要理由都是因為 在個別公司營運不理想下，有重覆投資、資源分散和較少交流的弊端存在，集團 重整基本上含有節流的精神，與積極地為擴展業務而合併有某種程度差距存在。 其實企業的組織型態，牽涉層面本來就十分繁雜，而宏碁集團取消次集團，並不 是分散與集權孰優孰劣，不同企業型態背後的思考模式，才是精髓所在。任何一個企業在成長發展中，都會遇到事業愈趨龐大、組織日漸複雜的情 形。著名的哈佛商學教授John P. Kotter 曾表示，所有的企業在進行改造時， 都是希望改變企業經營的方式

17、，來因應更大的挑戰。但是許多公司在快速成長之 餘，往往因為進程速度太快，而成為一種成長快速的假象；而且在改造任何階段發生了錯誤，可能就會使先前的努力化為烏有。宏碁的例子剛好說明了 John P. Kotter 的理論，由於各次集團組織成長太 快，所以在一片欣欣向榮中，很容易就忽略了資訊產業激烈競爭的訊號；而施振 榮縱使信誓旦旦要將權力下放，但是年輕一輩中英才盡出，並沒有那一個人有足 夠分量可以在需要時統合集團力量。其次就是因為組織太過龐雜，使得資源重覆 投資外，很難以群體觀點對集團獲利做出系統性的規劃。企業集團無法擺脫強人管理模式，難覓適當接班人。施振榮本人的能力與魅力，可能也是造成次集團少有

18、好成績出現的原因；在 施振榮自己執掌兵符時，由於在事業體方向主導、經營風格等掌握上，均能夠順 利推展，一旦這種宏碁Style與習慣深植於各次集團甚至子公司經營者心中， 可能就會因循舊習而忽略了領導者特質的差異性，失去自我檢視與改善的警覺， 進而影響公司營運主軸。企業經營最怕的就是擴展太快，導致產業雜亂無章反而亂了腳步，企業集團 在擴展的理念應首重垂直整合的重要性。宏碁轉型或許代表一種企業的自省 精神，但是不見得每家公司在走偏以後，都還能夠有修正航道的本錢。五. In ternet熱翻天，發展網路版圖由於網際網路的快速發展，對於相關的產業帶來龐大的潛在商機， 所以宏碁集團於1998 至1999間

19、相繼成立網路相關企業，包括網際威信、宏碁電子化資訊管理中心（原安碁資訊）、 元碁科技、奇碁、華瞻資訊、太碁與華峰網際等。網際威信1998年3月 由宏碁集團轉投資的電子商務新事業-網際威信（HiTRUST正式成立。網際威信（HiTRUST主要的業務範圍如下：1. 研發、代理及整合國內外高科技網際網路產品與技術移轉。2. 提供國內電子認證、安全電子商務及線上金流技術與服務。3. 國內相關產業與網際網路結合應用之解決方案。宏碁電子化資訊管理中心（原安碁資訊）於1999年成立，主要業務爲網路資料中心，Data Center （網路資料中心）是資訊的銀行。宏碁電子化資訊管理中心位於龍潭的國際級機房提供您

20、資訊安全保障、交易轉帳之資訊環境以及企業e化之基礎建設。不論建築結構、機電設施、備援能力均屬世界一流，宏碁電子化資訊管理中心的機電運轉團隊、制度全心全力爲企業塑造一個 專業的機房，讓企業永續經營，讓企業服務不打烊，商機處處在。宏碁電子化資訊管 理中心以高速網路骨幹爲基礎，整合硬體、軟體供應商的力量，提供企業不中斷、可彈性成長的資料運用、儲存、備援與配送作業，包括主機代管服務、專屬網站代管服務、資料儲存服務、資訊安全防護服務、系統監測服務、企業資訊委外服務、ASP專業代管服務、災害復原服務及機房空間租賃服務等功能。奇碁亞洲電子商務成立於1999年12月，由宏碁集團旗下的宏網數位服務集團( Ace

21、rDigital Service Group, ADSG )，與美商奇異集團旗下的奇異資訊服務公司(GeneralElectric In formation Services, I nc., GEIS)合資成立。奇碁整合奇異GXS先 進電子商務技術與眾多的策略聯盟夥伴，提供亞太地區電子商務的行銷與推廣活動。並針 對企業需求，提供本土化、客製化的B2B及B2G電子商務解決方案。奇碁亞洲電子商務 結合奇異集團與宏碁集團的技術優勢以及亞洲各地的服務通路，奇碁擁有母公司的強力支援，可快速提供企業最完整的電子商務加值服務。我們以專業服務和電子商務 技術提供爲導向，透過顧問諮詢、ASP CSP以及代管服務

22、，提供您便捷的線上交易市集，爲您打造順暢的供應鍊系統，並協助您強化與貿易夥伴之關係。華瞻資訊華瞻資訊於1998年4月13日正式成立。華瞻資訊爲組合國際電腦台灣分公司與宏碁 集團旗下之宏碁科技合資成立之資訊軟體公司。公司定位爲專業顧問服務，以行銷大 型成品化軟體及提供高附加價值之售後服務爲主。華瞻資訊的成員大都來自宏碁科技 或業界系統整合部門之資深技術工程師及銷售人員，因此整合、研發爲華瞻資訊營運 之主導技術，也是華瞻資訊提供客戶之最佳服務保證。以豐富的系統整合經驗及資深 的系統發展技術，爲企業的系統導入建置及企業管理再造，建立完全符合企業之IT管理體系。太碁太碁前身爲 元碁資訊 網際網路服務部

23、，專營ISP (In ternet Services Provider)業務，提供全方位的網路解決方案。1998年底，太平洋集團與元碁資訊所屬的宏碁集團合資，以元碁ISP部門爲基本成員，成立太碁全球通訊股份有限公司，Inc.),成爲國內網際網路服務業界最有經驗的新生力軍。太碁所佈建的網路稱做【太碁網】。華峰網際於一九九九年成立的公司，主要業務為針ASP(Applicatio n ServiceProvider，即一般所稱應用軟體委外服務)商機，組合國際為全球最大的商 用軟體公司，致力於企業管理、資訊管理及應用軟體開發已二十餘年，具有 數百種相關軟體開發的豐富經驗，在企業管理應用軟體上技術領先，

24、產品豐 富，市場佔有率咼。六. 拿掉製造的底子，換上服務的骨架-巨架構.微服務網際網路的興起，帶來前所未有的新經濟變局，深切影響企業運作的每一環節。然而多數企業明知e化是當務之急，卻因爲資金、專業知識、專業人才的限制而不得要領、力不從 心。所以宏碁於2001年10月宣佈投入電子化營運事業。宏碁以25年的IT優勢背景，整合集團內個人電腦、通訊產品、網際網路、資訊家電與軟體的設計、服務經驗，秉持前瞻以及 創新的精神，從製造業跨入服務業，推出世界首創的巨架構、微服務之微巨電子化營運服務，讓中小型企業以及集團企業，不必負擔鉅額投資風險以及人力，就能依其所需，快 速享有提昇效率、滿足客戶的電子化服務以及

25、解決方案。目前提供e-services 的公司所提出的企業 e化服務及 解決方案，無非是要客戶一次 投注大量的時間、金錢與人力，建立垂直式的電子化機制，不然就是僅僅提供單一的核心技術和服務。而宏碁的微巨電子化營運服務，則是自行投資建立最完整的資訊及通訊科技（ICT）架構，也就是微巨巨架構，包括網路通訊、電子化資訊管理中心、微巨特使、微巨天使、以及各種軟體應用平台與管理平台；並在這個基礎上，提供多種無微不至的 微巨微服務與解決方案。客戶不必耗費鉅資建立機房及應用平台，不必另行雇用 MIS專業人員，更不必擔心效果不彰、徒勞無功，就可立即享有自動化系統管理、自動化升級服務、自動化客戶關係管 理等機制

26、，並依其所需選擇最迫切需要的微巨微服務與解決方案 ，進行階段性或全面性e化。微巨巨架構四大構成要素通訊網路及網管中心電子化資訊管理中心 （eDC）微巨特使/微巨天使各種軟體應用平台以及管理平台完整的e化必須先要有完整的電子化基礎建設。微巨巨架構即是微巨電子化營運服務的基礎建設，包含上述四大構成元素，藉以提供客戶電子化服務與解決方案。一般中小型企業 均有其資金、人力以及專業知識的限制。宏碁從客戶的需求出發，先建立起鉅細靡遺的巨架構，以此爲憑藉，提供客戶無微不至的電子化服務與解決方案；讓企業不必承擔投資風險即能擁用網管中心、電子化資訊管理中心（eDC）、虛擬MIS專業人員、以及各種軟體應用平台以及

27、管理平台所帶來的效益。巨架構中的電子化資訊管理中心（eDC）是台灣及大中華地區最卓越的資訊管理中心。目前大部分業者（iDC）僅提供聯外網路頻寬、主機代管兩項服務，卻忽略了最重要的企業資訊 異地備援、資訊安全管理、以及其他附加的深度管理服務。而電子化資訊管理中心（eDC）除能達到上述所有需求外，更將宏碁獨家的虛擬MIS人員一微巨特使/微巨天使派駐到客戶企業甚至家庭中，做全自動化的系統管理、升級服務以及客戶關係管理。再者， 微巨巨架構中的平台不僅僅提供各種應用軟體， 更具備管理功能， 為客戶整合現 有的軟、硬體資源，發揮最大效益。微巨巨架構三大效益效能完備：電子化資訊管理中心(eDC)提供最完整的

28、服務，包括網聯外網路頻寬、主機代管、 企業資訊異地備援、資訊安全管理、以及其他附加的深度管理服務。而高相容性 的應用平台不但 提供並整合多樣軟體，更具高可擴充性，方便持續提供更新的 應用軟體。降低成本： 客戶不必再耗時耗資、 承擔風險另行架構電子化平台及系統。 透過自動化的系統 管 理，客戶也不需另行雇用專業人員、並省去大筆訓練費用。提高效率： 派駐微巨特使至客戶企業中， 進行全自動化的系統管理、 升級以及客戶關係管理。微巨微服務宏碁微巨微服務，是以微巨巨架構為基礎，自行開發或與專業軟體公司合作，針對中、小型企業及企業集團e化的各項需求，提供多元化且無微不至的微巨微服務，企業客戶不需自建電子化

29、資訊中心、軟體應用平台、管理平台、以及MIS人員，可依其預算及需求，節省決策時間，立即作階段性或全面性的企業e化。微巨微服務提供企業全方位的電子化服務， 讓企業能依階段， 以最經濟的成本享受電子郵件 與網站名稱管理服務、遠端伺服器管理服務、企業行動資訊服務等等多元化的電子化服務； 協助企業有效提升營運的效率，使企業能在第一時間回應客戶；讓企業、員工、供應商、經銷商、 及合作夥伴之間的關係更加順暢、 運作更有效率， 進而達到降低成本、 提高工作效率、 增加客戶滿意度、把握一切商機的目的。微巨微服務五大效益多元服務： 有最完整、 最多元化的電子化服務， 針對中小型企業及集團企業需求， 提供由小 而 大、無微不至、而且持續創新的高效益電子化服務。節省成本、 提高效率： 協助企業以最經濟的成本享受多元化的電子化服務，並提升運作的效率 和自主