房地产项目工程管理难点

1、房地产项目工程管理难点 近几年来，本人在经历约 60 万平方米三个房地产项目的管理实践，经历工程建设准备、建设 实施、工程验收、项目交付等过程，也通过对其他开发项目建设管理的考察和调研，发现有 一定开发规模、多个项目同时实施的开发企业，其项目建设经常是慌慌张张开工、忙忙碌碌 施工、紧紧张张交工，项目管理目标总不能如期实现。结合当前房地产开发流程及组织管理 状况 , 针对开发项目管理中存在的难点问题，提出改进开发商工程建设项目管理质量的思路， 降低项目管理难度，充分用好工程合同，规划好项目开发组织，促使项目进行得稳健有序。1、项目决策阶段要重视加强市场调研工作和提高决策效率 项目决策阶段开发商担

2、心政策风险和市场风险的负面影响，以及公司人力资源的缺乏和管理 机制不健全，项目市场定位及决策机制不完善，项目前期市场可行性研究工作不深入，是影 响项目管理有效实施的根本。项目经理圈子1.1 项目前期对市场研究和决策项目管理者联盟 由于没有详细的项目可行性研究报告，使得项目规划设计不能如期进行，即使进行了多方案 的概念规划设计，也会因为市场研究工作不充分细致、评判标准不明确、犹豫不决致使项目 决策慢、效率低。开发商有些领导以 “市场是变化的，项目定位不能太死 ”为借口不重视前期 的项目详细可行性研究，决策迟缓浪费了项目时机。决策高层犹豫一段时间后匆忙决策，这 样决策确定的项目产品导致不科学、不系

3、统、不全面，也不完全可行。1.2 决策机制的完善 决策阶段的犹豫和匆忙，引起的问题在项目实施过程中会造成管理诸多困难，一定会在项目 建设、销售、交付及使用过程中反映出来。当工程匆忙上马、待定内容久拖不决时，因产品 研究方面资源匮乏，所谓决策就成个别领导临时仓促 “拍脑袋 ”，领导成为具体工作的操作者 和矛盾的焦点，也成工程建设等待的关注点，前期的市场调研和产品研究问题此时就演变成 工程技术问题。例如某项目在建设过程中经常出现原则性、功能性的 “伤筋动骨 ”大变动，在 销售阶段才意识到户型单一、户型偏大等市场定位偏差问题，重新进行产品定位，重新设计 而修改户型， 在建商住楼改成公寓楼等功能的修改

4、， 详规设计经常调整建筑面积、 建筑楼层、 楼体布局、景观布置、道路系统等。1.3 提高决策水平和效率 决策阶段工作效率低导致项目实施丧失机遇， 效率就是效益，只有纵观全局综合性地算大帐， 才能提高工作效率。前期可行性研究是项目的灵魂，据此进行的项目设计是龙头，龙头有魂 才能使工程建设管理有章可循。重视项目的前期调研工作，就要重视前期研究决策的人力、 物力、财力和时间的科学投入 ;要建立完善的决策支持机构，收集、整合决策支持性资源，必 要时要 “借脑 ”、“借力”;完善决策程序，提高决策水平和效率，使得项目市场定位和产品定位 科学化、市场化、系统化。2、项目实施阶段要重视加强设计管理和计划工作

5、 市场研究阶段进行得不细致不规范，项目决策阶段的问题拖到实施阶段来解决。本属设计师 的工作，却受到开发商的过多干预和限制，做出的规划和建筑效果的确是完全体现了开发商 意图，但项目整体设计不系统、产品功能不配套、效果上不协调等方面设计失误的责任也由 开发商承担。项目管理论坛2.1 设计阶段的盲从 开发商认识到一定要在设计阶段严格把关，某几个领导的 “感觉 ”就成为了规划、建筑设计的 评判依据。项目规划和建筑方案是开发商 “包办 ”的，设计师成了开发商的工具，使得设计师 无法创意。建设内容经常变化，施工图提供慢，工程变更多，造成工程质量、进度、投资控 制等项目管理目标无法如期实现。如某小区的变配电

6、房、水泵房、停车位是临时加上，分期 建设的小区供电问题经常临时性解决，经常调整建筑立面材料、颜色及窗型，景观设计不系 统、无主题等。设计师成了 “改图师”，工程人员成了 “改图员 ”，无论是工程管理部门，还是 项目的设计、监理、施工单位，各方面都不满意。2.2 设计资源的简单拼凑 细微创造差异，细节决定成败，项目设计资源整合不足，影响项目设计质量、供应时间、工 程内容对接等工作，从而影响项目管理。当今住区开发建设，景观园林工程已成为一项不可 或缺的内容。景观设计资源整合不足，设计工作滞后造成整个小区景观不协调，景观设计意 图粗略，无层次地繁杂添加，设计图纸内容做法不具体，景观工程实施滞后，失去

7、了景观促 销的作用。住宅公共部分精装，装修设计在施工图中得不到体现，建筑装修设计滞后，往往 后期装修仓促上阵。2.3 有效整合设计资源 招标或委托有相应资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源进行整合，要求设计单位 按照已批准的项目可研报告进行方案初步设计、施工图设计、景观设计，并以可研报告的预 设要求评价、 审核各阶段设计文件 ;此阶段要依据项目可研和设计文件编制详细的项目管理计 划，对关键性的设计文件要进行相关部门的预审和讨论。严格控制工程变更，凡涉及建筑功 能性等的原则性工程变更，一定要慎重，并经过必要的程序才能进行。3、工程施工承包合同力求严密，重视项目收尾阶段的管理工作 工程施工承

8、包合同不严密，从建设方手中直接分包的单位过多。项目收尾阶段交叉施工作业 时，发包工程内容及交接口界定不清，没有采取措施重视工程收尾阶段的工作，造成项目管 理难度大大增加。3.1 工程总分包管理难协调 工程建设前期主要是总承包单位进行的土建施工，管理工作比较单一，容易进行;对于施工合同有约定的纳入施工单位管理的专业分包，管理工作也正常。到建设后期，专业配套分包单 位与总承包单位，以及分包单位之间的配合和交接问题上，矛盾越来越突出，成为项目管理 的难点。因大型小区的参建施工单位众多、交叉作业多，进场、退场的时间也各不相同。甲 方签订工程施工合同中无工程配合、交接内容等要求或约定不详细、不严密，总承

9、包单位对 甲方分包的项目不承担 “总承包 ”责任，对甲方分包工程配合问题 “斤斤计较 ”，使工程管理困 难重重，总是在交接环节的工序细节、 脚手架、垂直运输、临时水电、 垃圾清运、成品保护、 使用费和配合费、安全管理、交接验收、工程资料衔接等方面纠缠不清，造成工期拖延。甲 方分包单位有了需协调的问题也往往直接找甲方，甲方成了真正的“总承包 ”，出现工程质量和拖延工期问题后相互扯皮、推诿，责任不好界定。在项目收尾阶段甲方很多精力花费在 “协 调”工作上，即将竣工交付客户入住之前，售房签订的交付日期日益临近，出现乙方不急甲方 着急的尴尬局面，甲方现场代表总要 “求”完这个乙方，再 “请”另一个乙方

10、，还要准备组织进 行项目整体验收和交付等工作，现场管理的工作压力、工作难度可想而知。收尾阶段现场大 打乱仗，焦头烂额，使得项目建设虎头蛇尾，留下诸多问题。3.2 甲方的分包项目要尽量少，施工承包合同要严密。 对于甲方分包各工程合同内容要系统化，细化各自之间配合条件，全面系统地进行建设合同 管理。尽量让总承包单位完成组织施工，需要分包的由开发商主持分包工程招标工作和确认 分包单位，分包单位与总承包单位签订工程分包合同。这样有利于甲方及监理的协调管理， 规避质量、工期、安全、保修责任等风险。对于必须由开发商组织发包的工程，要细化发包 工程的内容，事先研究各分包工程的建设时段、交接、场地、协作、安全

11、、验收、保修、资 料、费用等配合条件，以及各工程之间可能产生的管理难点。事先制订对策和要求，在工程 建设承包合同中明确，减少甲方协调工作量，使得工程合同更具操作性，充分体现业主的主 导性。3.3 从整体运作上真正重视项目收尾阶段的项目管理工作。 在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程的领导牵头、整合工程管理、销售、技术、开 发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾巡查复查的临时机构，与工程项目管理 现场人员分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。4、开发商应重视对供方资源的整合和管理对于房地产项目工程管理者来说，工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成，工程实物由施

12、工单位承建，现场 “四管控 ”工作委托监理单位实施，工程所用材料设备由材料设备供应商提 供，开发商是社会资源的组织者、整合者和调动者。在项目实施阶段，开发商与勘察设计、 施工、监理及材料设备供应商之间是需方和供方的合同关系，供方资源的整合和组织就成为 甲方项目管理的关键所在，是房地产项目管理预控主要内容。开发商工程计划不完善，工程 招投标工作组织流于形式，平时资源积累不足，参与的单位与工程建设不匹配，使得工程管 理难度加大。开发商是工程项目建设的主导者，是工程建设质量的第一责任人，在建设中应发挥主导 性作用。有时开发商自身工作没做好，影响工程项目规范化管理。其实，平时注意收集整合 各种与项目建

13、设相关的社会资源，建立严密的工程及主材、设备招投标制度，通过考察、鉴 别、比较、评估、洽商等方法，建立适合自身需要的勘察、设计、施工、监理等承包商和材 料设备供应商资源库， 然后再通过规范的招投标工作， 选择中意的供方， 与供方建立责、 权、 利分明的合同关系。 有时开发商片面认为是买方就要高人一等，与供方合作诚信意识差，过度使用 “主动权 ”，对 供方提出超出其承受能力的不合理要求，过度挤压承包方的赢利空间，拖延支付工程款，向 承包商转嫁现金流压力， “主动 ”违约，忽略了供方的价值和伙伴作用，影响项目正常进展。 开发商应当把承包方看成是通过项目实施，实现双赢的、平等的、诚信的合作伙伴。5、

14、甲方供料的范围、交接方式要事先周密确定，不影响项目管理 开发商为了集中整合利用社会资源，集中采购节约成本，保证设备质量和进场时间，经常在 工程施工合同中约定有甲方供料的内容。甲方供料主要是电缆、电梯、水泵、变配电、空调 等主要机电设备，而有的开发商甲供料越来越细，还存在供料交接、验收、保存、结帐等方 面的环节，加大开发商工作量，造成承包方的依赖性，而且承包方很容易将工程质量、工期 问题责任归结于甲方，产生承包商索赔，加大工程项目成本。甲方供料的范围、方式选择和 实施效果不当，也会加大开发商工程项目管理的难度。 甲方供料的范围、交接方式要计入工程招投标合同条件，并严格按合同履约。工程主要设备 可由甲方组织招投标，由甲方与材料设备供应商签订供货合同，也可增加部分采保费交由施 工方与材料设备供应商签订供货合同。 总之，归纳影响工程建设进展的主要因素来看，开发商项目管理的主要难点有：首先，开发 商决策阶段的市