构建有效的培训体系课件

1、构建有效的培训体系 构建有效的培训体系 和君创业 培训与发展事业部 高伟 构建有效的培训体系2 学习的过程：学习的过程： n初学三年，天下无敌；再学三年，寸步难行；再学三年，初学三年，天下无敌；再学三年，寸步难行；再学三年， 游刃有余。游刃有余。 n非专业语言解释非专业现象；专业语言解释非专业现象；非专业语言解释非专业现象；专业语言解释非专业现象； 专业语言解释专业现象；非专业语言解释专业现象。专业语言解释专业现象；非专业语言解释专业现象。 n不懂，能否听明白；懂了，能否说明白；说明白，能否写不懂，能否听明白；懂了，能否说明白；说明白，能否写 出来；写出来，能否用起来；用起来，能否熟练并形成自

2、出来；写出来，能否用起来；用起来，能否熟练并形成自 己的行动模式己的行动模式 构建有效的培训体系3 培训/学习的观点 每个人注意力是有限的 既要重视管理能力/操作力，也要注重理论体系/系统化和深度 管理是实践，无法在在“听”中培养，必须参与、练习、实践 马上开始，把课堂上的概念进行反躬而思 我的姓名： 参加课程主要目的/目标： 主要关注的问题： 在哪些方面我有经验或心得可以进行分享： 我认为，今天哪位同学可以帮助我： 一个月后 构建有效的培训体系4 第一部分：如何认识企业的培训第一部分：如何认识企业的培训 1、为什么越来越多的企业关注培训 2、企业培训不仅仅是发展员工的KSA 3、为什么许多中

3、国企业不重视培训 4、为什么培训效果不佳 构建有效的培训体系5 为什么越来越多的企业关注培训为什么越来越多的企业关注培训 随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的 下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长人们对组织学习的兴趣日益增长。 许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要 企业竞争的本质是人的竞争： 据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足； 几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力； 企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成 不断变化的环境 对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要

4、落伍 竞争的压力 国家竞争力综合考量下的干预 构建有效的培训体系6 越来越多的企业将培训/学习作为战略发展的 工具，通过学习/培训达到两个纬度能力的发展： 提升企业能力，包括提升企业能力，包括 个体能力发展培训：业务能力与职业水准 组织能力发展培训：知识整合与个体能力到企业能力转化 组织外影响力：品牌与关系，如微软/爱立信/GE 提高企业适应力，包括提高企业适应力，包括 组织内部的适应力：价值/文化认同与目标发展共识 组织对环境的适应力：感知与适应能力 今天，企业培训不仅仅是提高员工的今天，企业培训不仅仅是提高员工的KSA 适应力 青春短在 昙花一现 与时俱进孤芳自赏 能力 构建有效的培训体系

5、7 培训的 战略作用1 战略推进与发展： 提高员工胜任力 员工技能发展 摩托罗拉全球领导力 发展 组织融合： 行为与核心价值发展 提高员工凝聚力 思科人认同 变革推动： 响应变革 拓展变革能力 企业内部能力的发展 构建有效的培训体系8 培训的 战略作用2 文化/品牌 输出 GE 产品/服务 输出 微软/思科 资源/关系 发展 爱立信/惠普 企业外部能力的发展 构建有效的培训体系9 一流企业的培训观 n美国每年培训费用支出550亿美元 nGE一年培训费用高达10亿美元 n惠普每位员工年平均培训费用2.6万美元 n华为一年员工培训费用近2亿人民币 n联想一年培训费用一亿 n国内其他企业？ 持续成功

6、的企业无不在培训上投入巨大 而忽视培训工作的企业没有一个具有持续发展力 构建有效的培训体系10 GE培训： 创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力，具体： 促进：GE员工的成长与发展 分享：GE各业务部门传播最佳实践经验、公司的举措以及学习的经验 传播：公司的文化与价值观 联想培训：联想培训： 培养具有联想血型的人，联想认为：培养具有联想血型的人，联想认为： 企业有血型，符合这种血型的人，成为联想的员工，否则与联想无缘企业有血型，符合这种血型的人，成为联想的员工，否则与联想无缘 联想需要的三种血型：联想需要的三种血型： -能独立做一摊事的人能独立做一摊事的人 -

7、能带领一帮人做事的人能带领一帮人做事的人 -能审时度势，一眼看到底的领军人物能审时度势，一眼看到底的领军人物 一流企业的培训观 构建有效的培训体系11 为什么许多中国企业不重视培训为什么许多中国企业不重视培训 企业培训不投入 的理由/原因 培训无用论认为企业培训无作用或不值 培训风险论人才市场化导致培训为别人做“嫁衣”或害怕 员 工能力增强留不住人 经营压力大无法平衡工作与培训时间或舍不得资金投入 缺乏专业人才或资源想培训无人/无办法执行 构建有效的培训体系12 为什么培训效果不佳为什么培训效果不佳 企业培训投入了 但效果不佳 很多企业进行相应的培训投入，但效果不佳： 企业培训成为专业职能部门

8、/领导者的事情 培训并未达到预期目的，效果转化率低 。 。 为什么？为什么？ 案例学习：培养飞技 构建有效的培训体系13 我们的现实 沟通不充分性 培训需求假设 培训计划/课程 职业技能 销售技能 管理者培训 外语培训 电脑培训 培训执行 培训效果评估 为什么没效为什么没效 经营指标的压力，缺乏学习环境 缺乏培训组织责任体系 缺乏培训目标导向 培训对象选择（指鹿为 马） 缺乏培训需求分析能力 缺乏全员化 缺乏个性化 缺乏系统化 缺乏全程化 缺乏形式多样化（资源与内容） 缺乏足够力度化 不符合组织学习与转化 缺乏有效的后果管理 （转化与效果管理） 解决培训有效性 前因、后果 能力、设计、执行 为

9、什么培训效果不佳为什么培训效果不佳 构建有效的培训体系14 交流 1、您遇到的最困难的5个问题？ 2、您在发展企业培训有效性好的做法或想法？ （至少想出2个） 构建有效的培训体系15 第二部分：构件企业培训的组织体系第二部分：构件企业培训的组织体系 1、培训的本质与责任相关者 2、企业培训组织模式 1）职能型组织模式 2）事业部组织模式 3）企业大学 构建有效的培训体系16 一、培训的本质与责任相关者一、培训的本质与责任相关者 关于培训： 1、培训的本质：培训是对员工知识、技能、观点加以提高的过程。即通过指导 员工行为的不断改善，提高员工/组织绩效 2、培训只有同时满足组织与员工发展需求，才能

10、达到和谐与满意的水平 3、为了达到有效，培训需要以学员为中心，而不是培训者为中心 4、有效的培训不是强迫，而是帮助、激励学习者主动去学习 谁需要培训： 1、对雇主：应该将培训与发展作为组织运行不可或缺的构成部分 2、对员工：应该将培训与发展作为贯穿个人发展的一生过程 构建有效的培训体系17 一、培训的本质与责任相关者（续）一、培训的本质与责任相关者（续） 培训的责任： 1、个人：对培训有最基本的责任投入时间、精力与金钱 2、管理者：培训的落实依赖所有层次的管理者，应将培训纳入到管理的主要 活动中确认培训需求；创造有利于学习的环境；过程监控； 结果评估 3、老板：培训成效的主宰者将培训融入核心策

11、略；给予足够培训资金；要求 经理履行培训职责 4、政府：通过立法对有利于培训的环境加以保护 5、专业机构：需要与雇主保持密切接触，以确保培训计划和学习设计能够与不断 变化的发展需要 6、HR/培训专业人员：帮助管理者管理组织内的学习/培训不仅仅是教师， 而且应是催化剂、调解人、推动者。所以需要理解组织主要目标、建立和保持 组织对培训/发展与自己的信任 构建有效的培训体系18 二、培训组织体系建设（二、培训组织体系建设（1）-角色角色 最高管理层 人力资源经理 培训经理 培训管理 职能机构 HR开发 指导委员会 制定、批准培训战略、政 策及培训计划、预算等 培训需求调查： 计划制定 项目实施 评

12、估、考核 存档及记录 人员机构主要职责 各部门经理 员工 经理/培训 部 培训经理 员工能力管理 岗位技能培训 推动应用 提出要求/参加 培训/并应用所学 构建有效的培训体系19 构建分层分类的培训开发系统，重点关注 20核心人才的培训与开发； 发育课程体系； 培养师资队伍； 搭建企业内部培训开发平台，实现知识、 经验的整合与共享； 加强管理，提高培训活动的投入产出比。 构建基于任职资格标准的课程体系和教材 体系； 打造管理类、营销类精品课程； 发育内部专业讲师团队； 建设E化的企业培训开发系统； 推动企业培训开发利润中心的形成。 二、培训组织体系建设（二、培训组织体系建设（1/2）-专业部门

13、主要工作与目标专业部门主要工作与目标 1、脱产培训、在职培训、 内培+外培、课堂培训 与现场 技能培训等。 尽快搭建企业培训开发 机构内部各功能板块， 使之规范化有效运作； 摸索企业培训开发机构 的运营模式。 拓展外部师资网络，稳 固外部讲师资源； 建立内部师资选拔、培 养、激励机制，加快内 部师资队伍建设。 开发并初步完成各职类 职种的课程与教材体系； 引进或开发外部合作伙 伴急需的骨干课程。 企业培训企业培训 开发机构开发机构 课程开发与管理 教材开发与管理 师资开发与管理 业务执行模式业务执行模式 内部组织体制内部组织体制 构建有效的培训体系20 二、培训组织体系建设（二、培训组织体系建

14、设（2/2）组织模式组织模式 组织模式一：直线职能型 机构负责人机构负责人 课程开发部课程开发部教学资源管理部教学资源管理部培训部培训部办公室办公室 技 术 组 市 场 组 管 理 组 师 资 管 理 组 教 材 管 理 组 利：利： 有利于尽快搭建企业培训开发机构的 基本框架； 与企业培训开发机构现有的工作分工 相吻合； 各业务板块之间分工明确，边界清晰， 便于管理； 共享会务组织与行政支持平台， 有利于资源的集约化使用。 弊：弊： 要求各职类教研组长具有高度 的责任心和较强的组织协调能 力； 业务板块分割，协调成本高， 一体化运作速度低，非顾客导 向； 企业培训开发机构与企业二级 部门之间

15、培训权责划分不清。 构建有效的培训体系21 二、培训组织体系建设（二、培训组织体系建设（2/2）组织模式（续）组织模式（续） 机构负责人机构负责人 管理线管理线技术线技术线市场线市场线 办公室办公室 课课 程程 开开 发发 组组 教教 师师 开开 发发 组组 教教 材材 开开 发发 组组 培培 训训 组组 课课 程程 开开 发发 组组 教教 师师 开开 发发 组组 教教 材材 开开 发发 组组 培培 训训 组组 课课 程程 开开 发发 组组 教教 师师 开开 发发 组组 教教 材材 开开 发发 组组 培培 训训 组组 利：利： 统一行政支持平台，有利于资源 的集约化使用； 课程开发、师资培养、

16、教材编写 及培训组织一体化，协调成本低 ，响应速度快； 企业培训开发机构与企业二级部 门在培训分工方面权责明晰； 有利于推动企业培训开发机构向 利润中心的转化。 弊：弊： 要求各生产线负责人具备高度 责任心与较强的组织协调能力； 强调专业化分工运作的结果可 能导致各生产线之间知识与经 验难以共享，并可能导致资源 重复投资。 要求企业培训开发机构工作人 员具备较高的专业水准与管理 监控能力。 组织模式二：准事业部型 构建有效的培训体系22 研讨：各层面工作与职责是什么？ 企业培训与开发企业培训与开发 机构负责人机构负责人 课程开发部课程开发部 教学资源教学资源 管理部管理部 培训部培训部办公室办

17、公室 配合企业发展战略，组织制定企业年度培 训计划与部门年度工作计划； 促进各项规章制度的不断完善； 审批与监控培训经费的使用； 开拓与管理各种培训资源； 保持与其他相关部门的协调与沟通； 培养并考核下属员工。 依据企业培训与开发计划，搭建并完善企业 培训课程框架体系； 督导各职类职种的课程开发工作； 制定企业课程开发管理制度，并监控其实施； 发起并组织对课程的评比与修订工作。 制定并执行企业师资选拔、培养与认证制度； 制定企业培训师资管理制度； 构建企业培训教材框架体系，制定教材管理 制度，并监控其执行情况。 组织协调培训资源，实施具体培训计划； 进行培训效果评估与反馈； 培训资源（设备、场

18、地、器材、资料）管理； 协助组织各种学历与认证培训活动。 企业培训数据库建设与维护； 企业培训网站建设； 培训经费支出管理； 其他事务性工作。 直线职能型 构建有效的培训体系23 研讨：各层面工作与职责是什么？ 准事业部型 企业培训与开发企业培训与开发 机构负责人机构负责人 技术生产线技术生产线管理产品线管理产品线办公室办公室 配合企业发展战略，组织制定企业年度培训计划与部门年度工作计划； 促进各项规章制度的不断完善； 审批与监控培训经费的使用； 开拓与管理各种培训资源； 保持与其他相关部门的协调与沟通； 培养并考核下属员工。 搭建本产品线课程开发部、教资管理部、培训部基本功能模块，有效配备人

19、员； 拟定本产品线有关的课程、教材、师资开发与管理制度； 督导本产品线各功能板块的正常运作； 加强与其他产品线之间的沟通，促进资源与经验共享； 打造并输出本产品线的精品课程与优秀讲师。 XX产品线产品线。 构建有效的培训体系24 二、培训组织体系建设（二、培训组织体系建设（3/2）企业大学企业大学 示例：摩托罗拉大学 构建有效的培训体系 摩托罗拉大学简介 1980 1980年成立于美国摩托罗拉总部年成立于美国摩托罗拉总部 为摩托罗拉员工提供接受继续教育的机会为摩托罗拉员工提供接受继续教育的机会 摩托罗拉公司不可缺少的一部分摩托罗拉公司不可缺少的一部分 公司变革的推动者公司变革的推动者, ,企业

20、大学中的佼佼者企业大学中的佼佼者 全球性的组织，有全球性的组织，有1515所大学，所大学，100100多处分校，遍布二十四个国家。多处分校，遍布二十四个国家。 20002000年年, ,与公司的领导力办公室及组织与公司的领导力办公室及组织 优化部联合组成了领导学习与业绩优优化部联合组成了领导学习与业绩优 化部。化部。 提供的业绩解决方案将有助于摩托罗提供的业绩解决方案将有助于摩托罗 拉客户拉客户, ,供应商及事业部在市场上获得供应商及事业部在市场上获得 更大的份额。更大的份额。 构建有效的培训体系26 摩托罗拉大学的运作摩托罗拉大学的运作 n摩托罗拉学习政策：每人每年40小时；电子教学 ：30

21、%（2001年）和50%（2003年） n摩托罗拉大学中国区可提供中文课程达170门（ 英文课程600门）， 主要涵盖以下7个领域： n生产制造工艺卓越法 n质量卓越法 n业绩卓越法 n领导人才供应系统 n企业大学与教学设计 n电子教育 构建有效的培训体系27 摩托罗拉大学的运作摩托罗拉大学的运作 构建有效的培训体系28 摩托罗拉大学的结构摩托罗拉大学的结构 Chart Title 校长助理 (1 人) 课程设计 后勤与实施 内部管理与技术培训 业务部门培训协调 内部客户培训部 (6人) 销售经理 销售代表 销售代表 销售代表 销售代表 销售代表 外部客户培训部 (6人) 业务部门内部培训 中

22、国联通 中国电信 中国移动 电信业其他客户 业务部门客户培训 业务部门培训支持 (人员由各业务部门确定) 中国区校长 构建有效的培训体系29 绩效绩效 反馈反馈 (现状现状) 业务业务 期望期望 (目标目标) 需求分析需求分析 设计设计/采购采购 实施实施 评估评估 培训系统（ISD） 构建有效的培训体系30 培训设计培训设计/ /采购采购 n课程设计部应用ISD (Instructional System Design)模型 设计课程或项目 n涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面 n还对课程的学习方法、学习效果的评估等作出规定或建议， 以保证培训课程的有效实施。 n对新课程进行试运

23、行，届时相关领域的专家、项目设计人、 学员代表、相关经理等将对课程提出各自的建议 n对课程进行必要的修改，以保证课程的设计达到培训的要求 构建有效的培训体系31 培训的实施培训的实施 n授课教师的认证与管理 n教学材料的准备 n教室及其教学设备的安排与管理 n核心项目的管理 n培训信息管理中心则负责培训信息的发布、登记 、课程的安排、学员培训记录及培训评估结果的 分析与管理等，并配合全球系统，集中信息资源 构建有效的培训体系32 师资队伍建设及其管理师资队伍建设及其管理 与中国21所大专院校（包括著名的北京大学、清华大 学、中国人民大学和南开大学）签订了兼职教师协议 现有203名教师经过摩托罗

24、拉大学严格规范认证，可以 讲授130多门课程 中高层经理担任个别课程或核心课程的兼职讲师 摩托罗拉大学没有自己的专职讲师 构建有效的培训体系33 教师认证系统教师认证系统 摩托罗摩托罗 拉大学拉大学 行业行业 专家专家 主讲主讲 教师教师 行行 业业 专专 家家 面面 试试 讲讲 师师 候候 选选 人人 培培 训训 师师 入入 门门 听听 课课 试试 讲讲 参参 加加 主主 讲讲 课课 程程 培培 训训 摩摩 托托 罗罗 拉拉 简简 介介 教教 师师 认认 证证 标标 准准 授授 课课 试试 运运 行行 及及 授授 课课 技技 巧巧 后后 续续 跟跟 踪踪 构建有效的培训体系34 结构结构/

25、/组成组成 应用英语培训项目应用英语培训项目 高级商务英语培训项目高级商务英语培训项目 中国强化管中国强化管 理项目理项目-初级初级 中国强化管中国强化管 理项目理项目-高级高级 总裁总裁 学院学院 反馈与指导反馈与指导 高级工商管高级工商管 理硕士项目理硕士项目 潜在人才潜在人才 人才库 II (E09-10) 人才库 III (E11-12) 人才库 IV (E13) 项目参与项目参与 基础管基础管 理培训理培训 项目项目 人才库 I (E07-08) 普通人 才库 (E06-09) 摩托罗拉高摩托罗拉高 级培训课程级培训课程 个人职业生涯规划个人职业生涯规划 摩托罗拉初级管理项目、中国强

26、化管理项目、高级工商管理硕士项目摩托罗拉初级管理项目、中国强化管理项目、高级工商管理硕士项目 构建有效的培训体系35 了解学员应用其所学知识 和技能的程度 评估类别定 义 运 用 一级评估 三级评估 四级评估 学员反馈 学习成果 应用程度 培训效益 了解学员对课程的满意度, 提高课程质量 了解学员对所学知识和 技能的掌握程度 培训给企业带来的效益 二级评估 培训质量评估系统培训质量评估系统 构建有效的培训体系36 研讨： 1、有了企业大学，还需要不需要建立与培训职能部门 2、建立企业大学的核心价值是什么 构建有效的培训体系37 培训需求分析 为什么培训 （WHY） 培训什么 （WHAT） 培训

27、谁 （WHOM） 培训准备 培训谁 （WHO） 在哪里培训 （WHERE） 培训时间 （WHEN） 根据培训 标准衡量 和比较 培训效果 确定培训目标 制定培训计划 培训资源发展 与管理 培训实施 （HOW） 过程控制结果反馈 培训需求分析与培训需求分析与 培训计划制定培训计划制定 培训组织实施与培训组织实施与 过程监控过程监控 培训效果评估培训效果评估 与反馈与反馈 第三部分：企业培训开发运作系统第三部分：企业培训开发运作系统 1、流程图、流程图 构建有效的培训体系38 一、培训需求分析与计划制定 培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准 确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。

28、培训需求分析是中国企业培训开发工作中十分突出的一 块短板： 问题：培训需求调查遇到的困难有哪些？ 企业战略与管理本身缺乏标准 内部沟通补充分性 缺乏专业工具/人员 培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动 培训需求分析实际就是寻找“压力点” 构建有效的培训体系39 1、有效培训需求分析的主要任务、有效培训需求分析的主要任务 培训任务1： 为什么培训（培训的目的） 谁需要培训（培训的需求对象） 培训什么（培训的内容） 培训的深度与广度（培训的目标） 培训任务2： 企业对培训的态度 培训可能的障碍与问题 培训任务3： 企业具有的培训资源 可利用的外部资源有哪些 构建有效的培训体系40 2

29、、培训需求调查领域、培训需求调查领域 战略战略目标目标 文化文化 公司公司 业绩业绩问题问题 工作工作 主管主管 发展发展困难困难 兴趣兴趣 学员学员 p 参加公司会议参加公司会议 p 与高层经理直接面谈与高层经理直接面谈 p 研究会议纪要和通讯研究会议纪要和通讯 p 问卷调查问卷调查 p 小组访谈小组访谈 p 工作跟踪工作跟踪 p 直接面谈直接面谈 p 问卷调查问卷调查 p 绩效考评绩效考评 构建有效的培训体系41 问题需求：解决问题问题需求：解决问题 组织需求：策略发展组织需求：策略发展 个人需求：发展与绩效个人需求：发展与绩效 e化、国际化、学习性组织、化、国际化、学习性组织、 顾客为中

30、心、企业文化顾客为中心、企业文化 差距分析、前程规划、差距分析、前程规划、 接班人计划、接班人计划、 销售业绩、团队士气销售业绩、团队士气 销售业绩不佳、团队士气低落、销售业绩不佳、团队士气低落、 竞争压力、成长瓶颈竞争压力、成长瓶颈 构建有效的培训体系42 n调查： n公司的战略目标及对人力资源质量（技能标准） n公司的战略目标及人力资源数量 n公司的战略目标及人力资源结构化 n变革问题：战略调整、适应变革等 3-1、组织需求调查、组织需求调查 构建有效的培训体系43 培训需求调查表从未来机会分析 4.国际化发展 3.标杆学习 2.接班人发展计划 1.组织未来发展 培训策略 培训目标期望的人

31、才能力未来机会领域 构建有效的培训体系44 3-2、个人需求调查、个人需求调查 发展的需要 解决绩效的需要 构建有效的培训体系45 发展蓝图 从工作责任从工作责任 思思 考考 从顾客需求从顾客需求 思思 考考 从竞争要求从竞争要求 思思 考考 业务技能 人际技能 自我发展 角度角度 发展发展 构建有效的培训体系46 培训需求调查表从绩效不佳分析能力需求 绩效不佳问题描述 需求之能力知识(K)技能(S)态度(A) 构建有效的培训体系47 3-3、问题需求调查（示例）、问题需求调查（示例） 管理问题：作业流程、制度、管理盲点等 项目问题：项目成立、推进等 眼前问题： 服务水平差 销售能力不足 跨部

32、门沟通与合作困难 计划与目标管理技能缺乏 不会时间管理 管理者角色错位 员工满意度低 构建有效的培训体系48 4、培训需求分析的流程、培训需求分析的流程 1、原始需求回顾 如：需要对销售人员进行全面职业化方面的培训； 建立企业全员培训方案 2、确定调查的目标 如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题 3、确定调查的核心内容 如：职业化意识 职业胜任能力 职业化行为 4、选择调查方法/调查问卷设计 如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法 5、制定调查计划 如：调查目的与目标；主要参加人员；主要调查内容与方法；主要活动与安排 6、调查实施 7、撰写培训需求调查报告 如：调查背景、调查主要方法、实施过

33、程描述、信息分析或陈述、结果与结论 主要建议与说明 构建有效的培训体系49 5、有效的培训需求调查方法、有效的培训需求调查方法 1）观察法）观察法-到员工实际工作现场了解员工工作技能、行 为表现、主要问题的分析方法 适用性-生产作业与服务性工作，其他有一定参考 观察对象： 时间： 进行的工作项目： 工作行为流程： 工作完成情况： 主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等） 改善内容： 构建有效的培训体系50 2）资料信息分析法）资料信息分析法-从既往资料、文案等分析培训需要 包括：计划书、培训记录、绩效总结等 1、公司发展与变化 公司从去年6月至今年9月，公司并购3家公司；发展太阳能 新

34、业务；员工人数从1500余人发展到4000余人 2、管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人 3、期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管 理者的要求”；举办一次“如何有效沟通”培训； 培训部组织3次“新员工培训”； 构建有效的培训体系51 3）面谈法）面谈法-面对面的问题访谈法 主要内容类别 对培训的认识与看法 对履行工作成效的评价（自己、他人等） 对工作问题/障碍解决的分析 对培训的需要（内容的、方式的、形式的等） Q Q：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？ A A：不是很满

35、意。主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之：不是很满意。主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之 后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。 Q Q：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？ A A：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知

36、，然后就 管理者的计划能力进行训练。管理者的计划能力进行训练。 Q Q：你期望培训后能看到什么样的效果？：你期望培训后能看到什么样的效果？ A A：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。 Q Q：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？ A A：最好安排在周末，费用不超过：最好安排在周末，费用不超过 3.53.5 万。万。 Q Q：就本次培训，您有什么指导性建议？：就本次培训，您有什么指导性建议？ A A：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。：

37、要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。 案例 构建有效的培训体系52 4）问卷调查法-发放调查问卷形式获取培训需要的 方法 行为调查分析法行为调查分析法： A01、我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A04、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A05、我确知我将于何时及

38、如何接受工作考评。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 。 。 构建有效的培训体系53 姓姓名名：部部门门：职职务务：填填写写日日期期： 1 1、 你你是是否否参参加加过过有有关关管管理理方方面面的的培培训训？ 是是否否 2 2、 请请根根据据你你的的实实际际管管理理体体会会，归归纳纳主主管管的的基基本本管管理理工工作作： 3 3、 你你迫迫切切希希望望提提高高下下面面的的管管理理技技能能： 设设定定目目标标制制定定计计划划推推进进工工作作与与人人沟沟通通激激励励下下属属 考考核核下下属属授授权权下下属属监监督督控控制制其其它它 4 4、 你你乐乐意意接接受受的的培培训训方方式式： 课课堂堂讲

39、讲授授小小组组讨讨论论角角色色扮扮演演案案例例分分析析经经验验交交流流 情情景景模模拟拟其其它它 5 5、 你你乐乐意意接接受受的的培培训训教教材材： 公公开开教教材材定定制制教教材材 培训课程/主题罗列，受调查者选择的调查方法 如：您认为你需要接受培训的课程有： A、生产管理 B、质量管理 C、现场管 理。 。 。 构建有效的培训体系54 开放式分析调查表 费用预算预定人数受训对象时间培训机 构或讲 师 预定 月份 內 外训 需求课 程名称 项 次 应加强之能力工作內容 目标 部门部门： 日期：日期： 填表人：填表人： 部門主管：部門主管： 构建有效的培训体系55 5）标杆分析法-主要分析类

40、似的成功公司的培训方案进行一定的 吸纳，形成自己的培训方案 分析对象： 特别背景： 员工类别 培训内容/课程 培训形式 培训师 效果 营销人员 管理人员 生产人员 。 构建有效的培训体系56 二、培训计划（方案）制定 年度培训计划结构年度培训计划结构 封面封面 目录目录 执行概要执行概要 主体计划主体计划 u背景分析与需求调查结果分析背景分析与需求调查结果分析 u关键问题分析关键问题分析 u培训目标设定培训目标设定 u培训课程安排培训课程安排 u行动计划行动计划 u预期效果与评价方法预期效果与评价方法 u预算预算 附录附录 构建有效的培训体系57 1、背景分析与需求调查结果分析、背景分析与需求

41、调查结果分析 在什么情况下进行本工作 时间 人员 主要工作/活动 主要工具/方法 数据统计分析 构建有效的培训体系58 1 2 3 4 5 经营目标发展面临的挑战经营目标发展面临的挑战 专长能力之要求专长能力之要求 管理问题之解决管理问题之解决 个人生涯之发展个人生涯之发展 未来机会之掌握未来机会之掌握 2、关键需求与问题分析关键需求与问题分析 迈普公司在经历近几年快速发展时期后，面临 如下的压力： 1、快速发展一定规模后，人力资源面临严重不 足，核心表现在新员工/主管角色认知与履行能 力、“老员工/管理者”的转型与业务发展能力 的挑战 2、管理基础薄弱，支持企业持续发展力量不足， 核心表现在

42、如何发展现实的管理，以不断对不 同地区、分公司、代表处进行一致化管理的输 出 3、企业文化发展/创新根植力度不足，核心表现 在如何有效达到全员对企业文化的认同并一致 化表现在对内部/外部客户的行为上 在这样情况下，如果培训不能有效得以强化， 将对整个企业未来发展产生巨大的影响 构建有效的培训体系59 3、培训目标设定培训目标设定 培训主要目标 1、通过培训根植企业文化于实践管理、业务活动与工作中，真正使企业文化做实 2、通过培训灌输与落实企业战略与目标，整合员工工作与努力方向，强化有效的 工作活动与资源 3、通过培训促进全员对管理体系与规范理解与实践技能 4、通过培训提高管理者的业务/人员/团

43、队管理思维能力、系统把握能力与实践技能 5、通过培训强化员工的素质发展，促进企业理性化、规范化发展 6、通过客户培训强化与客户关系 如何设计培训目标 构建有效的培训体系60 从发展与现时工作需要的角度，A公司员工培训的需求应是全面的、 系统的， 主题原则核心体现一二三四五： 一个立足： 整体培训计划立足于员工职业生涯发展计划，全面促进员工成长与发 展， 全面促进正虹人力资源队伍整体竞争力提升与结构的梯次化有效建 设，确保人力资源对公司战略实施的推进力； 二个面向： 一是面向充实性的培训：旨在提升员工岗位胜任能力。包括角色正确理 解与执行力等 一是面向储备性的培训：旨在牵引员工推动未来发展需求的

44、能力。包括 适应新的竞争形式与公司战略推进所需要的创 新能力、领导力等。 三个层次培训内容： 一是基础内容：专业知识、管理知识、技术知识等系统化充电 一是职业技能：包括专业技能与职业所需要的非专业技能 一是思维与职业化：包括企业竞争环境所需要的现代发展、竞争、合作、 创新、不断变革等意识；全面、系统、整合的思维能力； 职业人所具有的忠诚与敬业等职业化素养等 四个原则把握： 对象：自上而下全员化坚持企业人员的全员化培训 内容：全面提升系统化既突出重点，也注重课程的系统性 针对：分层分类个性化不同类别、不同职级进行针对性课程内容以及 课程深度的选择 形式：形式灵活多样化在职、脱产、集中、分散等进行

45、灵活安排，以 达到培训有效性（投入-产出比）为安排的原则 五个锚定核心： 锚定战略与未来发展需求：提升企业核心竞争力； 锚定企业文化建设： 促进价值理念升华， 并全面促进快速发展中的人力资 源队伍的融合与大企业“病”出现； 锚定关键岗位、中层以及后备队伍能力发展：达到带上促下、储备人才， 保持人力资源队伍建设的持续发展的目的； 锚定学习型组织建设： 配合高绩效素质模型建立与任职资格评价系统的推 进，提高员工学习自觉性与动力； 锚定内部自我培训能力提高：建立公司自己必须的课程体系与培训师队伍。 4、培训总体思路培训总体思路 （1）示例）示例 构建有效的培训体系61 企业内训企业内训 工作辅导工作

46、辅导选派外训选派外训 学历教育学历教育 公司会议公司会议 在岗培训在岗培训 读书小组读书小组资格认证资格认证 海外培训海外培训 员工自修员工自修e-Learning 参观考察参观考察 45人小组人小组 50本书中每人每月选本书中每人每月选2本本 为其他成员讲解为其他成员讲解 公司规章制度公司规章制度 知识类，如计算机、知识类，如计算机、 外语、财务、外语、财务、PM4 内部培训师内部培训师 会计师、会计师、PMP、技术技术 类（如类（如Cisco)等等 专升本、双学位专升本、双学位 MBA、EMBA、 MPA等等 4、 培训方式培训方式/模式选择（模式选择（2）示例）示例 构建有效的培训体系6

47、2 4 （3） 、培训课程选择与设计培训课程选择与设计 对象涉及人员主要课程主要目标 核心领导/管理团队 1、 公司高层领导 2、 本部中阶经理 3、 部分课程涉及 办事处主任/事业部经理 1、 战略思维 2、 、 企企业业管管理理机机制制 3、 、 企企业业文文化化与与行行为为发发展展 4、领导力发展 1、 拓展视野与思路 2、 廓清战略发展思路，获取共识与实践落实 3、 、 把把握握企企业业系系统统管管理理 4、 发展提升领导力与行为 营销团队 1、 一线营销人员 2、 重点：办事处主任 1、 卓越办事处主任 2、 营销实践技能强化 3、 团队建设与发展 4、职业化素质发展 1、 提升渠道

48、与客户拓展与管理能力 2、 提升业务规划能力 3、 增进团队意识与行为 4、改进职业化行为水准 研发团队研发骨干 1、 新技术 2、 技术管理/项目管理 3、 团队建设与发展 4、 职业化素质发展 1、 掌握技术发展动态与趋势 2、 了解产品开发程序与管理 3、 进团队意识与行为 4、 改进职业化行为水准 一般员工 1、全体全员1、 业务操作技能 2、 职业化素质发展 1、 发展实际工作技能，提高工作有效性 2、 强化职业化素质与行为 示例 构建有效的培训体系63 立体化培训方案立体化培训方案 深度辅深度辅 导导 结构化面授结构化面授 卫星远程培训卫星远程培训 只关注实践能力提高只关注实践能力

49、提高 4-4：立体化培训方案 7大课程模块全面知识积淀 基于企业战略结构：战略/结构/流程/文化/HR/财务 基于内部价值链：研发/采购/生产/销售/客户 创新思维与能力全面结构化梳理 创新思维：战略决策5大盲点、思维创新、管理创新。 问题解决：有效问题解决、有效目标聚焦 问题解决绩效/结果导向 方式：咨询、顾问式培训 5大课程：企业战略系统思考、企业发展瓶颈突破、 WRAP全程绩效管理、发展卓越管理者 构建有效的培训体系64 5、计划与安排计划与安排 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 有效管理者的习惯（3 天） A 创新思维与问题解决（1 天） 时间管理（1 天） A A

50、 建立与领导团队（1 天） 人际关系管理与发展（2 天） A A 企业系统管理 A A 有效员工培育技术（2 天） A 有效经理人（杜拉克授权课 程 2 天） A 企业文化与行为发展 A A 项目管理（证书或一般）课 程（2 天） A 核心竞争力发展与管理（4 天） A 战略规划与发展 A A 绩效管理与发展（2 天） A D1 卫星远程课程 A A A A A A A A A A A A 示例 构建有效的培训体系65 n培训经费的提取方法与比例 n按工资总额比例提取： 法律规定1.5% n按利润总额比例提取： 税后利润5% n按销售总额比例提取： 国内1%/ 500强3-4% n按人均最低定

51、额提取： 5000元/年 n按人均最低培训小时数：40小时/年 n按照年度培训计划提取 n参考上一年的培训花费提取 6、预算之培训经费来源、预算之培训经费来源 构建有效的培训体系66 6、预算之培训成本、预算之培训成本 n设计成本 n需求评估成本需求评估成本 n培训设计人员或咨询人员成本培训设计人员或咨询人员成本 培训师讲课/差旅等费用 用餐、差旅和住宿人力资源开发人员 用餐、差旅和住宿学员 教室费用 设备租赁费用 培训项目资料与用品、教材 打印与复制 外部服务 n执行成本 可重复使用的培训设备和器材的购买 n设备购置费用 构建有效的培训体系67 案例学习 波士公司 领导力开发计划 公司的挑战

52、 领导力开发的必要性 基本设想与建议 主要安排与计划 成功的保障 其他建议 案例分析：设计培训方案 构建有效的培训体系68 n课程体系设计与管理 n内部讲师队伍的建设与管理 n外部培训资源的建设 n培训设施建设与管理 n培训经费管理 n培训信息体系建设 三、培训资源发展与管理三、培训资源发展与管理 构建有效的培训体系69 1、培训课程体系设计、培训课程体系设计 核心能力课程核心能力课程 新员工入职培训新员工入职培训 销销 售售 管管 理理 系系 列列 市市 场场 营营 销销 系系 列列 财财 务务 管管 理理 系系 列列 人人 力力 资资 源源 系系 列列 客客 户户 服服 务务 系系 列列

53、行行 政政 管管 理理 系系 列列 技技 术术 开开 发发 系系 列列 生生 产产 作作 业业 管管 理理 物物 流流 管管 理理 系系 列列 中、高级经理者培训中、高级经理者培训 初级经理人培训初级经理人培训 决策者与领导者课程决策者与领导者课程 管理技能管理技能 基本技能基本技能 岗位技能岗位技能 构建有效的培训体系70 西门子课程体系 S 5S 5S 4S 4 ManagementManagement DevelopmentDevelopment ProgramProgram 管理发展教程管理发展教程 S 3S 3 AdvancedAdvanced ManagementManagemen

54、t ProgramProgram 高级管理教程高级管理教程 S 2S 2 GeneralGeneral ManagementManagement ProgramProgram 全面管理教程全面管理教程 S 1S 1 SiemensSiemens ExecutiveExecutive ProgramProgram 行政主管教程行政主管教程 ManagementManagement IntroductionIntroduction ProgramProgram 管理基础教程管理基础教程 First First Management Management PositionPosition 刚成为经理

55、的员刚成为经理的员 工工 Multi-Multi- functional functional ManagersManagers 主管多项业务主管多项业务 的经理的经理 General General ManagementManagement 总经理总经理 Preparation Preparation for Key for Key PositionsPositions 准备担任核心职准备担任核心职 位的经理位的经理 Potential Potential ManagersManagers 有可能成为经理有可能成为经理 的员工的员工 LocalLocal 当地当地 RegionalRegio

56、nal 区域区域 GlobalGlobal 全球全球 GlobalGlobal 全球全球 LocalLocal 当地当地 Target Target Group:Group: 目标对目标对 象象 Focus:Focus: 地域地域 Management Management of othersof others 管理员工管理员工 Entrepreneur-Entrepreneur- shipship 企业家素质企业家素质 TurnaroundTurnaround ManagementManagement 全面管理全面管理 Central Central StrategyStrategy 核心决

57、策核心决策 Self Self ManagementManagement 自我管理自我管理 Objective:Objective: 目标目标 构建有效的培训体系71 销售系列课程 对 象 初级销售代表中级销售代表高级销售代表/销售主管 培 训 课 程 工作流程与工作标准S01销售人员自我管理S09从销售到管理S17 客户档案与客户维护S02顾问式大客户销售训 练 S10区域管理技巧S18 专业销售程序与技巧S03专业谈判技巧S11专业辅导技巧M02 销售演说技巧S04大客户管理技巧S12销售过程管理S19 专业销售员的素质要求S05微观市场分析与市场 计划 S13主持销售会议S20 团队合作

58、B01消费者行为与销售心 理 S14销售队伍管理S21 异议处理与成交技巧S06产品策划与市场推广S15市场营销管理S22 竞争销售S07品牌定位与广告原理S16渠道与经销商管理S23 目标与计划管理S08专业解决问题技巧B04协同拜访技巧S24 时间管理技巧B02职业生涯发展规划B05培训培训者T02 构建有效的培训体系72 ELECTIVE COURSESELECTIVE COURSES 客户服务系列课程 培训 对象 初级客服代表中级客服代表高级客服代表/客户服务 主管 培训 课程 工作流程与工作标准C01主动服务技巧C06从服务到管理C14 优质客户服务技巧C02内部客户服务C07服务战

59、略与服务 致胜 C15 电话服务技巧C03同理心倾听技巧C08服务体系运作C16 处理投诉与抱怨技巧C04人际风格与服务C09服务过程管理C17 团队合作B01服务满意测量C10服务团队管理C18 专业沟通技巧B03专业解决问题技巧B04大客户开发C19 个人形象与商务礼仪C05服务利润链C11持续过程改进M12 客户档案与客户维护S02专业演讲技巧C12跨部门沟通M10 专业谈判技巧S11服务营销C13服务与6管理C20 时间管理技巧B02职业生涯发展规划B05危机与公关管理L06 构建有效的培训体系73 ELECTIVE COURSESELECTIVE COURSES 管理系列课程 培训

60、对象 基层经理人中层经理人高层经理人/领导者 培训 课程 工作流程与工作标准M01情境领导M09领导艺术L01 专业辅导技巧M02跨部门沟通M10突破企业发展瓶 颈 L02 关键结果领域与计划M03绩效管理与绩效面谈M11战略管理与决策L03 团队建设与团队领导M04持续过程改进M12领导者个人行为 分析 L04 主持会议技巧M05人力资源管理基础M13与成功有约L05 专业沟通技巧B03专业解决问题技巧B04危机与公关管理L06 目标选材M06非财务人员的财务管 理 M14压力调节与情绪 控制 L07 有效授权与激励技巧M07专业商务写作技巧M15公共形象管理L08 冲突管理技巧M08项目管