TPS培训讲座文字稿

1、TPS 培训讲座（文字稿）这个培训非常重要，作为重工来讲，在五年前就开始培训TPS,先后有很多 专家给我们培训和讲课， 中产联的我们也听过很多次， 每次讲课和培训都给我们 很大帮助, 那么我们今天又一次接受中产联专家佐佐木元先生的培训, 希望大家 认真听讲, 认真笔记。 今天各个事业部的主要领导都到会了, 以及职能部门的各 位领导和各事业部 TPS 推进的相关人员。下面让我们以热烈的掌声欢迎佐佐木 元先生为我们讲课。（掌声） 佐佐木元培训：大家好！大家更向前来一下,这样更有助于我们交流。大家都往前来坐！ 这个我来到福田重工呀, 这个也是第二次。这一年多以前来过福田重工一次, 当时只是对定单生产

2、的一些问题进行了 TPS 培训。而今天是我们坐的更近,更 深入的交流,这里不仅尽是我讲,大家有什么问题,可以探讨起来,一起交流。 不过当然了,还是我把 TPS 推进的基本应该用一个什么样的推进理念、思路、 实际推进方法作一些介绍。 在这里我不会, 也不愿意或者说不想告诉大家应该怎 么做、应该那么做。大家通过结合福田重工的基本状况,运用 TPS 知识来提出 问题,找出解决问题的方法。 不管是什么样的专家, 不管是什么样的经验都不会 比你们更熟悉福田重工这个自己的企业的生存环境、 市场状况及企业的一些基本 概况。没有人比你们更熟悉福田重工的人员、 现场,自己的这些东西是非常重要 的！这是一个非常根

3、本的。但是呢,积极的从外界吸收经验,那关键是从哪个角 度使我们的现场比重工现状更好, 从外界拿过来一些质量手册也好, 管理办法也 好，分析哪些东西在真正起作用。接下来我给大家讲的 TPS 的基本思路，基本 的一个指导思想， 一个基本的做法。 第一个目的是用这些话题来引起大家的问题 意识，引发大家思考。第二个是通过其他公司的一些做法来提高大家的问题意识。 那么我只想通过 TPS 的一些基本理论、基本做法，具体的想法，具体的认识激 发大家的思考，什么样的思考呢！ 怎么样把自己的工作中的思维方式及其现在所 做的工作结合起来。很多企业在借鉴TPS理念时，因为认识的不够透彻，使TPS成为一种形式。 不明

4、白其中的一些做法，最后形成化装似的 TPS 推进，而没有解决自己企业的 根本性问题。 这次把这些接触的更密切。 那么在一些时候就需要更多一些交流包 括一些具体的手法、 做法、一些技法上等。 不要把丰田汽车的一些叫法移植到你 的企业当中来， 以为就已经扎根到自己的企业当中来。 其实没有在自己的企业中 生根、发芽、长大，没有在往上生长。早上的时候转了一下我们的工厂， 没有把所有现场都转完， 但也看了一部分， 我们就结合一些我们实际的，不泛泛而谈的说 TPS。今天上午就从这几个角度， 结合我们福田重工的实际情况，切入主题，提高大家的问题意识。今天上午我们都是高层， 高层就不能像给现场推进员一样的讲，

5、 要站在经营 和管理的高度来认识 TPS 推进工作。我们呢，是企业的高层管理人员，负责企 业的运营。 这样我们最重要的工作之一就要控制我们的成本， 对于我们制造业来 说，成本包括两部分：一个是固定成本，另一个是变动成本。哪些是变动费？包 括材料费，直接的劳务费用，光、热、水等有产品生产就会有变动的能耗费用。 变动费顾名思义就是变动的，根据外界的各种因素不断的变化影响而发生改变。 现在虽然说这些变动费用会有些许的、 细微的差别， 但我们生产所用的材料， 我 们重工所用的人员和其他公司不会有多大的差别，这里可以推进，但空间不大。在现在的经营环境、 在现在的市场竞争中， 各个厂家想在变动费上做出差别

6、是很 难的。那差别在那呢？主要是固定费用。 那什么是我们的固定费用呢？固定费用 比如说产品的制造方式、 物品的传递方式、 管理方式， 还有就是我们整体的物流 调配系统。 这些是和其他公司做出重大差别的， 竞争的根本也在这些地方。 改进 的根本在于这些固定费用上，固定费用利用最大化。认识 TPS 工作的经营的高 度，推进方向等这是一个根本认识， 从一开始就要牢牢把握住。 固定费用即我们 现在工作的做法， 生产的方式中就存在浪费，生产的不均化， TPS 工作就是要排 除这些。我们一直提倡消除浪费， 什么是浪费？就是那些所有我们多余的成本支 出。例如说，我们的质量，出现了一个次品，又会有那些问题出现

7、？多余的一道 工序都是浪费，包括修理费，和一些其他的做法，再例如，安全问题。安全这一 个事情出现了问题即安全的工作没有做彻底， 产生了一些劳动事故， 会带来那些 连带问题呢？再比如说，人事管理，从整体上来说对人员的培养、使用等等，在 管理方面没有做彻底，出现了一些问题，使人才流失，大批量的流失，这样我们 花在招聘上的费用，培养的费用，不能迅速创造价值的这些都是非常巨大的浪费。 再比如说我们一直在讲我们的库存。 除了库存本身折合之外还会延伸出很多的管 理费用，在考虑库存是就不能只考虑库存本身了， 应该乘一个 1.221.25 的系 数。把我们管理的方法进行改变， 把我们的生产方式进行改变使我们的

8、成本降低。 从这个角度认识我们 TPS 工作，通过学习丰田的理论、经验、做法上考虑我们 自身的生产经营体系中的浪费点。 我们总以为我们已经很清楚了， 但其实是不够 清楚的，不仅尽是为了排除浪费， 通过排除浪费挖掘更有利的竞争资源。 如何利 用通过排除浪费而挖掘出来的竞争资源是非常重要的。如何理解这点呢？比方 说，消除浪费空余出空间了， 再比如说通过标准作业使作业人员工作更精细。 工 作的作业方式，管理的方法的改变优化会产生富余，如人员，设备，时间，空间 等，这些都是我们的固定费用， 如果我们没有把富裕的这部分加以利用， 我们的 改进工作是没有效果的，通过作业方式的改变，物流方式的改变等。很多企

9、业TPS工作长久不下去就是因为为了 TPS而进行TPS。所得的这些成果没有加以 利用，所以感觉固定费用没有改变。 资源都闲置起来了， 富余出的人也简单的裁 掉了，达不到固定费用得到削减的目的。 把这些资源事先就规划好如何使用， 提 前做计划，有效使用资源。这些正式高层应该做的工作。改善成果的固化，资源 的高效利用等是持续改善的动力， 现场人员的现场改进与高层的改善管理是非常 重要的。更有利于全员参与改善。把通过改善而得到的，包括资金，拿出 1/3 的 资金回报给那些做出改进的人，这是对他们工作的一种认可。 1/3 给做过的人， 1/3 回报给股东，剩下的 1/3 作为公司的收益。排除浪费和推进

10、工作一定要认清 一些方法，牢牢把握住根本的出发点。 通过这些对我们的生产方式， 管理放方法， 物流方式，审视哪里是浪费， 哪里需要改进， 哪里很快就能找到解决的办法？我 们怎么判断那里是正常， 那里是异常呢？要知道是异常就要有标准， 对现场的各 个方面都要仔细考虑和推敲。谁发现异常，由谁来报告这个异常，谁解决异常， 这是解决的问题的前提。 比如在现场看了看， 有些问题是看不到的， 但问题是存 在的。这些管理的方法，作业的方式，零部件的库存，虽然看不到，但我们都知 道有问题，却又不知道在哪？这些比在制品的库存要严重的多。任何一个企业， 事实上在生产线上都是有问题的， 不要回避这点， 我们应该发现

11、现场。 我们有必 要把我们现场的现状表示出来， 让谁都能看的懂， 问题能够明确的传递。 谁来解 决，谁来传递？建立一个有效的管理系统是非常的重要。 第一步就是造一个谁都 能看的明白的现场。 第二部就是建立一个传递问题、 解决问题的组织机制。 通过 现场你会发现工人有各种各样的牢骚、 不忿、不平等等， 在这之中有很多好的主 意，好的办法。有这些好的主意的同时也想干的更好，因为他们想生活的更好。我们应该如何组织好这些呢？把现场做的打开， 员工愿意敞开心交流，愿意把意 见反馈到管理层，就要从这个角度把现场打开。现场打开了第二步员工的心才能 打开。例如我们把现场的安全做的很好， 员工看到后会更愿意交流

12、，提出好的建 议，如何调动员工的积极性？给员工创造一个更好的工作条件，更舒心的交流空间，这对企业来说是一笔很大的财富，企业做到这些，员工也更愿意在这里工作， 这样我们就有长期工，自然也就有了更多的多能工。我们担任现场管理，如何做 到把现场做的明白，能让人判断。车间是利益的源泉，所以现场做的明白是不容 易。看明白不是目的，只是前提，真正解决问题才更重要。是多部门协同的结果。 福田存在的问题是，似乎有人在解决问题，似乎有人在组织管理，似乎什么也没 有，职责非常的不清楚。这样导致谁有问题都可以逃脱，都可以不管。会议很多， 资料也很多，但都是解决已经存在的事实。只是形式而不是从心来做的，有了责 任全推

13、给下面，中间管理层本来是承上启下的功能， 但长此以往使问题就掩藏起 来了。担心失败，逃脱责任，很多人擅长报告，擅长逃避。例如，质量部门负责 质量的分析，都是对已经形成事实，在生产线上设置检验员，以为这就是质量管 理，其实这是一种浪费。真正质量工作是改善现场质量问题， 如何能生产出高质 量的产品，而不只是做事后分析。不是监督、不是检查，而是在事情发生前做好 一起工作。这才是质量管理的职责，通过分析事后，对操作者进行惩罚。很遗憾 的是，中国很多企业都喜欢用惩罚，可能是所有国家使用最多的。操作者的能力 是有差别的，不可能一样。班组长是最熟悉现场的，许多工作需要他们来实现的， 按照自己的想法，自己的标

14、准是大不一样的，充分利用他门主动工作会大不一样， 管理层的工作就是要如何使这些能力变为主动发挥。第一个要求就是安全，所有 工作的起点都是安全，有了安全，才有质量，最后才有产量。绝对不许超过的量 进入，一个小时的量就不许有超过一个小时的量进入。 通过改进使我们的作业时 间富余。所以就有这种思想，你闲着也是闲着，就把明天的工作做出来吧，这是 一个错误的导向。如何高效的利用富余出来的资源？不要以为把明天的工作做出 来就是高效的工作， 正好相反，这样就造成大量的在制品库存。 掩盖了很多困难。 是大量生产的延续。 我们按照这个思路思考， 为什么有过多生产， 我们是记件工 资，我们这么看这个问题，这个量不

15、应该是单一数量，还有质量等。不要单纯的 追求表面的高效， 要追求实质性的高效， 高效就是按时间， 高质量完成定额的产 品量。长时间的工作会很累的，活动一下腰身，为什么这么做，我们听课很辛苦， 一线员工工作不论用脚也好用手也好长时间都会很辛苦， 上下午都安排休息， 休 息的十五分钟如何能更用效率的缓解疲劳， 我们管理层就要考虑如何让他们更高 效的，更舒服的工作。如何能容如到日常工作中，这体现我们对员工的负责，不 是说休息的时间就不管他们了， 要有系统规划， 体现我们尊重现场， 尊重现场的 员工。好的产品是一线员工用手、用脚做出来的，再好的一个设计师，再好的质 量手册都做不到， 顾客买的是产品的质

16、量、 买的是产品的性能， 这是一线员工最 后完成的， 是他们最后完成附加值的。 最好的产品不是设计人员设计的， 不是哪 个质量手册上有的，是一线工人用手用脚 制造出来的。如何看待我们的现场？ 我们怎么学习消化TPS知识，5定5S是TPS的根本之中的根本。5定5S丰田一 直也在做，几十年如一日的做。是丰田的支柱，丰田有这样一个口号“好产品， 好主意”好的产品来源与好主意， 丰田本着培养好人才就是制造好产品， 好主意 不仅来源于管理层，很多是在现场。几十年如一日就这么一个口号。 5 定 5S 是 丰田的支柱， 接下来是对货架的简介。 只有一个小时的库存量。 丰田可以生产最 先进的产品， 但他的现场

17、没有什么特别的。 在生产现场核心因素是人， 所以对人 是非常的重视， 一样的生产线， 高效的员工制造世界上先进的产品， 靠的不是多 么高级的设备， 靠着这些把机器的最大能力发挥出来。 关键的财富是人， 明白的 现场，让任何人都明白，包括一线员工，监管人员，以及所有到这里的人。作业改善是不许要花多少钱的， 甚至不花钱，不花钱做事情花小钱做大事情， 没有必要花那么多钱给别人， 也用不着花几十万， 几百万的从别人那买电子看板， 我们是做机械制造的， 很多东西是我们自己能做而没做的， 很多东西也不复杂的， 我们自己可以做， 只要明确它的目的， 我们是要制造一个明白的现场， 不是造多 么豪华的、先进的现

18、场，人人都能看的明白就行，从原点开始，立足基础。现场 改善靠我们自己平时的小改进。（）为什么讲呢？（ 2：06：08）这个 5S 包括整理、整顿、清扫、清洁、素养， 在日语中是5个S开头的，所以在丰田叫5S,这只是一个叫法，大家可以不用 基于这个， 可以根据自己自身的特点形成自己的叫法， 这都是没问题的。 第一个 S是整理，就是把有用的和没有用的分开，把没有的东西处理掉；第二个S是整顿，就是把有用的东西做出分类，好用的、不好用的，重要的、不重要的分开， 整顿实际上就是标准化的过程； 第三个是清扫， 清扫不仅仅是扫地的问题， 清扫 的目的是全面清扫， 看有没有死角， 清扫一定是带有目的的检查清扫

19、， 检查有没 有问题的过程；第四个 S 是清洁，在前面三个 S 的前提下保持的一种状态，一 种持续的状态；最后一个 S 就是把前面四个 S 的状况和做法形成一种习惯，形 成一种自然的不断改进维持的一种习惯。这 5S是一直要抓的、要坚持的，如果 5S 没有形成看板就不能充分发挥出作用来，为什么要建立这个看板，如何建立 这个看板，没有5S是不可以的，5S是基础。如果看板是以一种形式来导入的， 就不能发挥作用， 没有发挥作用看板就毫无意义， 反而成了一种支出。 还增加麻 烦、增加罗嗦。这是 5S 没有做透，没有做持续， 5S 的素养没有形成之前，看板 不起任何作用。 接下来讲一下 5定，前面所说的器

20、具架上的标牌、 标记等就是所 说的定标识， 而定容器就是指什么物品放在什么容器中， 不能今天这个物品放在 这个容器明天又换成另外一个容器了。 第三个是指定数量， 这个很好理解。 下一 个是定位置，指的是物理性质的位置，比如材质，长度，高度，公差配合等等。5定5S是一个作业顺序制作的基础，同时还要有时间概念，不能在这个工位上 定 1 个小是那个工位上定 3 个小时，再在别的工序上定 5 个小时，这个时间一定 要均衡。确定时间节点，什么时间进什么时间出都是要确定的，说的5定5S就是要把现场做明白，把现场做明白就要把 5 定 5S 做透。让人明白是大前提，想 让人明白才做 5 定 5S 的。人大概有

21、三方面的功能，一是认知能力，二是运动能 力，三是判断能力， 根据科学的实验与分析这三种能力中判断能力最弱。 因人的 不同这种差别也是千差万别的， 而目视管理让人看的明白正是解决人判断能力最 差的问题。对我们来说，设备使用常态，操作顺序，现场状况用看板表示出来， 使任何人都能看的懂。 从过去管理的状态告诉我们问人不如问物， 为什么呢？因 为人的判断是千差万别的， 再从人那了解现场就添加了他的主观因素， 我们只有 从物开始认识才可以更贴近事实， 现场是真实的， 是不会骗人的。 这就是我们强 调说的现场现物。所以说真正的教材不在别的地方就在我们福田重工自己这里， 解决我们现场问题教材绝对不会在某本书

22、里， 也不会在别的企业里， 我们的教材 就是在我们自己的现场里， 我们的教材是活生生的。 要不断的学习现场， 从现场 找解决的管理方法，不断的挖掘，现场是我们的问题宝藏，从这里积累学习，以 培养我们福田自己的员工管理现场， 管理企业的角度来分析、 解决问题。 一定要 认清 TPS 推进的根本目的，它不是解决一时半会的事情，而是从长远来做，把 根本目的放在培养人才上，这是福田重工 TPS推进的根本目的。“文化”从字面理解是把文字化开， 这里不是咬文嚼字， 只是从这方面理解， 福田吸收其他企业的优秀做法，管理理念，比如丰田文化，把这些化开了，揉碎 了吸收到企业里，变成福田的文化。随着推进的深入 TPS 就成了福田的自己的 做法，重要的是在借鉴的同时结合我们自身来开展工作。 我们学习借鉴丰田的模 式，但我们不可能复制出另外一个丰田， 决不可能。 把这种文字的表述成我们福 田重工自己的文化，结合自身开展工作，不要照搬，不要走形式化。在推进的过 程中方向是始终不能动摇的， 方针是不能改变的， 经常改变会使推进工作无法正 常下去。所以管理层一定要明确 TPS 的推进方向。把握本