企业战略类型与资源战略管理的匹配

1、企业战略类型与资源战略管理的匹配一、引言企业需要战略的制定者领导。 成功的领导者具有这样的 素质：他们清楚外部世界发生了什么， 怎样的机会摆在组织的面 前，并制定出一条切实可行的战略来实现它。换句话说，领导者 要回答好两件事： 要做什么 ?怎么做 ?“要做什么”的问题是战略 设计的问题。之前的研究表明，不论是采取防御者、前瞻者或是 分析者的战略， 都可能给组织带来价值回报。 不过这样的结论有 两个前提假设。其一，战略制定者对环境的认知与事实相符；其 二，“怎么做”这一步得到很好的执行。 “怎么做”的问题是战 略实施的问题，其关键在于对公司的资源进行战略性管理和配 置。本文借助 Sirmon(2

2、007) 提出的组织资源的管理框架，分析 采用不同战略的组织在战略实施过程中的强调重点的差异性。 本 文认为有重点的对公司资源进行战略管理是战略实施的关键所 在，也是实现组织战略意图的核心所在。 一个好的战略规划需要 一个与其相适应的资源管理过程相配合。二、战略的分类经典的战略分类有许多种。 表 1 是一些有代表性的战略分类 的总结。本文采用 Miles 和 Snow(1978) 的战略分类，其原因是该分 类是将战略视为组织适应环境的经典计划模型。 解决的正是组织要做什么”的设计问题。 同时该分类也是目前最广为学者引用 的一种分类方法。 Hambrick(1983) 认为这种分类方法很好的把握

3、 了企业间的战略差异。 Dent(1990) 则断定该分类为企业战略提供 了最形象的描述。下面详细的描述该战略分类： 基于领导者自身对外部环境的 认知与判断，组织可能采用四种截然不同的战略：防御者、前瞻 者、分析者和反应者战略。1 防御者 (Defender) 战略。防御者对外部环境的基本判断 是“稳”。首先是市场环境稳，客户需求波动稳定。其次是产品 选择有限， 竞争主要出现在已有的少数产品和品牌之间， 竞争的 手段多采用低成本加高质量的策略。 再次是竞争格局稳， 行业壁 垒较高。 技术趋势发生突变的概率低， 竞争对手行动的可预见性 高。防御者的战略意图是“守”。 重视现有产品和市场份额的维

4、持，强调组织内现有能力的发挥，积极防御以阻止竞争者进入， 重视成本消减和效率提升， 在基本稳定的竞争格局中维持并强化 自己的地位。2 前瞻者 (Prospector) 战略。前瞻者对外部环境的基本判 断是“变”。 首先是市场环境存在变数， 存在前所未有的为客户 创造价值的新方法。 其次是客户对新产品存在偏爱， 竞争不仅存 在于已有产品之间， 也存在于与不断出现的新产品的竞争。 再次 是竞争对手存在很大变数， 行业壁垒不大高。 突变性技术或全新 的商业模式可能会给整个行业带来重新洗牌式的变革效果， 竞争 对手行动的可预见性低。 前瞻者的战略意图是“求变”。 高度重 视创新与变革， 总是寻找新的解

5、决方案和新市场， 重视组织创造 力和群体决策力的培养， 强调培养并建立新的能力， 愿以先动性 和风险承担性的姿态创造新的竞争格局， 意图以新产品的高回报 来强化自身持续创新的能力。3 分析者 (Analyzer) 战略。分析者对外部环境的基本判断 也是“变”。 与前瞻者不同的是， 分析者对变革可能带来的利益 判断没有前瞻者那么高，对变革失败的风险判断却比前瞻者高。 因此分析者的战略意图是“跟着变”。 在前瞻者已经开拓一个新 市场之后，分析者分析前瞻者的经验与教训，跟随进入该市场。 进入市场后，致力于提高效率，增强盈利能力，意图同时兼顾风 险最小化和利润最大化。4 反应者 (Reactor) 战

6、略。反应者对外部环境的变化不敏 感，判断力较差。一般而言，只是被动的应对环境的压力，或是 对竞争者的行动做出抵抗。 由于对环境的感知和判断较差， 常常 无法明确自身应采取的战略， 只有采取走着看的策略。 反应者的 战略意图可以被视为“被动变”或“守无可守、 变无可变”。 这 样，反应者的决策就存在很多模糊不清， 且往往出现矛盾的情况。 一个不完整的、 缺乏前后一致性、 没有前瞻的计划被视为一种对 环境和竞争者压力的盲目反应。Miles和Snow(1978)认为，防御者、前瞻者和分析者策略均 有可能获得优异的绩效， 前提是领导者对外部环境的判断与事实 相符；而反应者的绩效则较差。因此他们认为，选

7、择一项特定的 战略，其实质是组织适应特定环境变化的过程。 后人学者把 Miles 和 Snow 的战略划分视为一套经营目标与所感知的外部环境的计 划适应模式 (Aragon-Cor-rea ，1998) 。值得注意的事，战略与绩 效的关系除了受到事前对外部环境的感知准确性的影响以外， 还 与事后战略是否有效执行息息相关， 也就是“怎么做”的问题与 “要做什么”的问题同时影响组织绩效。 当前战略管理领域的主 流研究学派资源能力学派认为战略实施的关键在于对资源进行 战略性管理和配置 (Barney ，1991) 。三、资源、能力的战略管理框架Sirmon(2007) 做出的关于组织资源、 能力的管

8、理框架是迄今 为止对组织内部的资源管理过程描述的最细致的概念模型。 该模 型将这一管理过程分为构建资源组合 (Structuring the Resource Porffoho) 、整合资源形成能力 (Bundling Resources to Build Capabilities) 、发挥能力 (Leve-raging Caoabilities to Exploit Market Opportunities)三个阶段，每阶段又包括三个子过程。1 构建资源组合。构建资源组合是企业获取、积累和剥离 资源的过程。 企业的资源组合是企业所有的和控制的有形和无形 资源的集合。 资源组合约束了某时点上企

9、业潜在价值创造的上界 (Makadok，2003) 。(1) 获取 (Acquiring) 资源：指的是从战略要素市场上购买资 源(Barney , 1986)。从土地、劳动力、设备到生产技术、业务组 合都可以通过直接购买或收购及兼并从战略要素市场上获取。 为 获取资源付出的价格很大程度上影响了资源对于企业创造价值 的贡献，特别是在所有者财富方面。 当芯片设计公司AMD在 2006 年为了收购图像处理公司 ATI 支付了高达 54 亿美金之后，一年 以来，AMD殳价下跌了 54%，而不得不承认当初的收购价格过高， 因此将注销 ATI 的商誉价值。(2) 积累(Accumulating)资源：指

10、的是资源的内部发展(Dieriekx 和 Cool， 1989)。积累是必需的，因为战略要素市场 不能提供给企业所有必需的资源。积累加强了资源的隔离机制(Thomke和Kuemmerle, 2002),这种隔离机制降低了被竞争者模 仿的威胁， 提高了企业在那种资源基础上获得的竞争优势的持续 性(Barney , 1991)。在外界环境不确定的条件下，没有合适的资 源，企业就可能无法对没有预料到的机会、 或者重要的竞争者的 行动做出反应。 这种反应的元力就会被竞争者利用。 内部资源的 发展在环境的丰裕度低的情况下，更为重要。在这种环境中，资 源不易甚至无法从外部要素市场获取。(3) 剥离(Div

11、esting)资源：指的是企业对所控制资源的摆 脱。积极的评估现有资源，剥离企业内没有价值的资源，以收购 和积累更高价值的资源。 不能为发展和维持竞争优势作出贡献的 资源或者不能有益的整合和平衡的额外资源， 是战略性剥离活动 的候选资源。如解雇低绩效员工，剥离非核心经营业务，专有资 产的出售，经营业务的拆分，一些职责的外包等，都是战略性资 源剥离的例子。 因为沉没成本或者组织惯性， 企业经常延迟低绩 效的资产剥离。此外，选择合适的资源去剥离是有挑战性的。投 资于实物期权的企业经常忽视资源的未来价值 (Miller 和 Arikan,2004) 。有时候，为匆忙减少成本，企业经常剥离有价值 的资

12、源。因此损害了他们的长期能力。2 整合资源形成能力。整合是一个能力形成的过程。某种 资源与其他资源相结合所创造的价值往往高于其独立发挥作用 时所产生的价值。 整合资源以形成能力的过程实际上代表着一种 企业配置与整合资源来实现理想状态的能力， 是把组织资源粘合 在一起的因素。它产生于有形资源和无形资源之间的复杂互动。 不同类型的整合过程产生特定的能力。 稳定性整合， 丰富性整合 和开拓性整合是三种不同的整合过程。(1) 稳定性 (Stabilizing) 整合：稳定化的整合过程类似于惯 性这一概念。它是在已有能力中作出很小的渐进改进。例如：企 业需要雇员每年参加一定数量级的培训， 以保持他们的知

13、识和技 能更新。企业经常利用稳定化整合以保持现有的竞争优势。(2) 丰富性 (Enriching) 整合：丰富化整合过程的目标是延伸 和精细化现有的能力。能力可以通过延伸现有技能的新技能学 习，或者通过从资源组合中增加补充性的资源至现有资源结构。 例如，制药厂可以利用联盟或者收购的方式来获取可以增强研发 能力的知识。 企业通过丰富现有的能力， 提供比竞争者更大的价 值，可以获取竞争优势。 然而，经过丰富的能力仍有可能被模仿， 因为他们代表了能力延伸。 为了保持一段时间的竞争优势， 通常 需要新的能力。企业利用开拓过程创造新的能力。(3) 开拓性(Pioneefing) 整合：Ahuia 和 L

14、ampet(2001)认为， 开拓过程是特殊的， 需要在已有知识基础上探索性学习。 探索性 的学习使开拓过程可以涉及整合全新的资源。 开拓这一子过程通 常是建立在以创建新的竞争优势为目的的熊彼特逻辑基础上。 创 造性和广泛深入的知识基础刺激了新能力的产生。3 发挥能力以利用市场机会。发挥是应用企业能力为客户 创造价值， 为所有者创造财富的过程。 发挥过程在企业内部能力 与外部环境条件匹配中是非常关键的。 企业需要在特定环境下运 用、施展能力来实现竞争优势。 外部市场是一系列小环境和机会 的组合，企业可以从其中选择以更好的发挥自己的能力 (Miller et al.2002) 。市场的复杂性和异

15、质性给企业创造了众多机会， 以发挥他们的异质能力，为客户创造价值 (Miller ， 2003) 。发挥 能力包括三个关键子过程：能力动员、能力协调和能力配置。如 同寻找并激励人员、 将他们组织形成团队、 将团队调派到战略任 务目标处的军事行动流程一样， 发挥能力的三个子过程必须以互 补的方式一起运行。(1) 能力动员 (Mobilizing) ：动员的内容是识别需要的能力。 设计必须的能力构造。 能力动员需要整个企业持续的调整。 为了 优化价值， 必须用适合的能力产生一系列行动， 为不同市场上的不同客户创造价值。 主导性逻辑的发展便利了能力的动员。 但主 导性的逻辑能够产生一种路径依赖学习过

16、程， 束缚了未来战略的 设计(Lei et al.,1996)。因此当能力动员的时候，企业必须对可能引起的刚性的路径依赖学习过程保持敏感。(2) 能力协调 (Coordinating) ：协调的内容是整合已动员的 能力。以一种有效的方式发挥能力。 主动的协调活动会使用联合 的、基于经验的方式去整合能力。 建立在内部社会资本基础上的 企业外部网络便利了知识的共享和能力的协调。 此外， 技术设施 的投资对协调能力很重要 (Hunter et al.,2002) 。协调的目标是 使得竞争者难以观察和复制的企业具有的能力。 一个有竞争力的 协调过程以给客户提供独特的、 创新性的价值来为企业竞争力做 贡

17、献。(3) 能力配置 (Deploying) ：企业为客户创造价值的能力通过 成功的配置得以实现。 这是一个通过使用协调产生的能力组合以 支持企业选定的战略的过程。 经过动员和协调过的团队被分配完 成一个指定的任务环节， 组织内的各个团队完成各自任务， 以实 现整体战略目标。四、资源的战略管理重点与战略类型的匹配采用不同战略 ( 防御者、前瞻者、分析者、反应者 ) 的组织在 战略实施过程中的重点存在显著的差异性。对于防御者而言， 意图实现其“守”的策略要求其在资源的 战略管理方面做出如下安排： 在构建资源组合的过程中， 防御者 重视已有资源的精细化利用， 强调效率提升，而对资源的获取和 剥离关

18、注较少；在整合资源形成能力的过程中， 防御者重视对已 有能力的改善，拓展和精细化现有能力也是其目标所在， 而对全 新的能力的培养则关注较少： 在发挥能力的过程中，防御者重视 对已有团队的持续依赖，强调对现有能力的精细化发挥。对于前瞻者而言，意图实现其“求变”的策略要求其在资源 的战略管理方面做出如下安排： 在构建资源组合的过程中， 前瞻 者重视全新资源的获取；在整合资源形成能力的过程中， 前瞻者 重视全新能力的培养，同时强调对现有能力的拓展； 在发挥能力 的过程中，前瞻者重视形成新的团队。并对其进行激励和协调， 依赖他们以开拓新市场或开发新产品。对于分析者而言，意图实现其“跟着变”的策略要求其

19、在资 源的战略管理方面做出如下安排：在构建资源组合的过程中，分 析者既强调跟随进入新市场时所需的新资源的获取，也强调在这个变化过程中的资源剥离。还关心进入市场后对资源的精细化利 用和效率提升：在整合资源形成能力的过程中， 分析者既强调跟 随进入新市场时所需的新能力的开拓， 也强调进入市场后对已有 能力的改善、拓展和精细化：在发挥能力的过程中，分析者既强 调跟随进入新市场时所需的对新团队的构建、激励、协调和配置，也强调进入市场后对已有团队能力的精细化发挥。对于反应者而言，“被动变”或“守无可守、 变无可变”的 局面是其在资源的战略管理方面乏善可陈的结果。在构建资源组 合的过程中， 反应者基本不关心资源的获取和剥离， 对已有资源 的利用则做的不够， 或是已有资源已经完全无法应对当前的竞