【经营管理】感悟销售政策真谛

1、感悟销售政策真谛对于销售至零售商的绝大多数快速消费品（fmcg）公司而言，管理规范的公司一般设销售及市场两大部门。市场部门负责消费者研究、产品策划、广告、促销活动，即“如何吸引消费者前往零售点购买产品”，亦即所谓的“拉式营销”；销售部门则负责产品从公司仓库到零售终端环节的物流及资金流， 即保证资金的 及时回笼，争取产品最广的终端覆盖和最佳的陈列展示。所有销售政策应围绕销 售部门的使命一一最佳资金回笼速度和最佳终端覆盖两大目的制定。有上百年市场运作及销售管理经验的外企，在中国的常规销售政策见下表：甦借南组承府式目林销售 取展网点亶拿僮用凝度桧用火颗 族切点人的支侍苴它语全用度再 崖支悔务倘商1

2、口口万元 网点要求无班斯渐和3 占无无堂俸联台跤营部）30 口月用25月月费学归天回撇厂价用3点，15天皿礼30天不退直稣经懵窗带帽 件表，熨全由 会引再横发成育专门的陛借南 境趣基金零菅空单临60。万元网戊 瞿求明旗30万元店网上明e派底厂厅（ 表际理|3i享堂由逅仓健 等并贴母悄售法怦共享里住.南宙公司1q00万元博点酣确100万启月网上同上同上厂商双方族比 例由诲共冏成立 有独立港人送格 舞可身限行先荒 的公司宙型模式跟从 厂家特别说明：表中销售政策非具体公司特指，上述销售政策意味着一1 .不同的销售规模享受不同的信用额度、人员支持、资金及管理支持等多项销售政策。上表确定了具体的销售额目

3、标，实务中有些外企为了确保精耕细作理 念的实施，为了不给经销商过多的压力，常常对销售额不作要求，而根据公司精确的市场预估，给经销商不同的销售政策，但对信用额度和期限控制非常严格，对经销商下属网点的铺设、陈列格外重视。2 .不同的经销商级别，公司给予的价格及折扣政策基本一样。这似乎对某些销量较大的经销商不公平，但有利于市场价格秩序，更有利于市场的长期发展，而且许多外企的销售政策中，没有年终奖励（红包）这一项，这或许对整日被窜货等问题困扰的企业有所启迪。3 .资金回笼及网点建设是外企销售政策中的两大核心。信用额度决定了经销商欠款的上限， 而信用天数则决定了欠款的最长期限， 只要经销商违背信用额度和

4、信用天数中任一项， 公司财务部门即卡住订单， 销售经理说情也无济于事。 某公司规定， 经销商欠款超过信用期限3 次， 经销商信用额度即为零， 转为现金客户。 信用额度和信用天数基本决定了货款的速度， 也决定了资金回笼的风险程度，而且只要销售政策相对稳定， 资金回笼速度相对稳定， 就便于公司财务部门的资金运作。厂方人员派驻管理以及组建经销商专业经销代表队伍是许多外企， 特别是日化类公司（如宝洁、利华、强生、金百利、高露洁）销售政策的重点，派驻的厂方代表通过管理经销商及其下属销售代表， 最大限度的实现网点覆盖和产品的最佳陈列； 由于经销商专业销售代表奖金由厂方代表通过协同拜访考核发放， 厂方所要求

5、的铺点陈列、 pop 张贴等目标一般亦能被较认真的贯彻执行。如果读者适当关注各大超市如宝洁、 联合利华等公司产品的铺点陈列， 就会明白这些公司销售政策的奥妙所在，就会明白其控制下的专业销售代表队伍的作用有多大。管理完善、 理念先进的外企理解了销售政策的真谛， 但是众多观念尚有待更新、销售管理尚有待于完善的国内企业，却或多或少地走进了销售政策的误区。误区之一：坚持现款现货政策。 现款现货，资金风险度为零，是许多厂家孜 孜追求的理想状态，现实中的确有如娃哈哈、上海家化等大公司坚持现款政策，但其前提是产品非常畅销。 坚持现款政策， 厂家不承担资金风险， 经销商却要承担全部的资金风险。在现行买方市场中

6、，这种政策较难实行，即便执行，经销商也会为转嫁风险， 要么要求下属二批及超市现款进货或干脆不铺货， 要么干脆域外整批窜货、 冲货， 最后的结果可能是终端网点数量大幅度萎缩， 批发市场价格一片混乱，影响了产品销量的潜在增长。像娃哈哈这样拥有ad 钙奶、纯净水、非常可乐等畅销产品的大公司， 在大城市的各类超市中， 产品也常难觅踪影， 原因在于该公司类似于全额预付款的保证金付款体系无法激发客户铺货的热情。1995 年该公司的原拳头产品儿童营养液的销量从1993 、 1994 年的 10 亿支，垂直落体到 1 亿支， 直接原因是该年度付款政策从部分赊销转向预付款体系， 导致许多经销商拒绝进货，零售店无

7、货可卖，即渠道严重断层的灾难性后果。有些公司给经销商一些铺底货（类似于外企政策中的信用额度） ，但要求铺进指定的重点卖场，日常结算现款现货，若经销合约中止，则铺底货款回收，这种做法既保证了重点铺点，又最大限度控制了资金风险，值得借鉴。误区之二： 坚持全额赊销政策。 有些公司片面追求销售额或过度要求铺点数量，而屈从经销商压力，大量赊销货物，这是最糟糕的销售政策。中国企业（尤其个体经销层次） 普遍信用不佳， 国企则是三角债缭绕。 许多厂家最担心货款回收问题，但实际操作中，又常常赊货给客户，还自我辩白“与其让产品躺在仓库里，不如赊销给人家” ，这样的厂家已不单单是销售政策的问题，更重要的是营销政策、

8、生产计划等方面的问题。误区之三：销量越大，返利比例越高。 为有效激励大客户，这似乎是国内企业惯有的销售政策， 但若仔细分析： 这些客户的销售额来源， 是此区域生活水平 高， 市场规模大？是公司的营销支持力度大， 市场占有率高？是该区域为流通市场， 货物大量走向外地？等等。 对于多数消费品而言， 经销商的销量大小并不与经销商本身的努力和能力成正比， 经销量越大， 返利比例越高， 实际上是鼓励客户大量的越区销售， 到头来， 引发渠道混乱的罪魁祸首反而成为年终奖励的大功臣，这是否公平合理？许多外企不设年终奖励固然过于僵化， 我们国内企业是否也应有所改变？比如实行返利比例递减政策 （如销 100 万元

9、返 2 点， 销 300 万元返 1.6 点） ， 或者干脆根据销售目标的完成比例，分批奖励，与销售绝对值脱离关系。另外，奖励不一定非要现金或货物， 可用汽车、 家用电器等不易变现物品代替， 去国外旅游也是不错的奖励方式。误区之四： 频繁运用进货奖励政策。 所谓进货奖励， 是指平时经销商根据合同价格进货的同时， 只要订单达到一定额度， 或者在厂家分配的额度内， 可享受厂家额外提供的折扣或实物奖励。比如“x日前订单达x元，可享受九折优惠”，“x日至x日，累计订单达x元，可额外获彩电一台。诸如此类的进货奖励，大家司空见惯， 也认为理所应当， 但若进一步分析， 这样的进货奖励无非产生下述结果： 经销

10、商及零售店产品库存大量堆积。 短期内厂家从销售报表上看销量大增，但从长期角度，排除广告、竞争等因素的影响，总销量不见增长，反可能下跌，为什么？零售库存增加，产品周转慢，产品生产批号距消费者购买日期长，消费者可能拒绝购买， 最终导致产品市场份额下滑。 为经销商窜货、 冲货推波助澜。 进货奖励， 厂家的本意是给经销商以实惠和利润， 但由于奖励政策常与销量挂钩， 实务中大经销商会得到更多的进货奖励， 他们常常将此批货物以低于厂从价销往区外市场，最终自身年终奖励可能多了，但产品价格体系却混乱了 厂方财务角度更是得不偿失。国外某项调查表明，企业以短期折扣形式带来销量 增长及利润来源，远远低于由于折扣而损失的利润。终端网点并未因此而增加。另外，我们还可以从进货奖励政策制定者的动机分析，不外乎：年初大量压货，争取所谓“开门红”；年末压货，争取完成或超额完成年度指标；迫 于经销商压力，以进货奖励方式让点利润；适当激发经销商销货积极性；让 某些公司的某些渠道经理多做点事；新产品上市时，为了快速铺入各类卖场。 以上除了、两点动机的确有