人力资源管理师知识串讲宽带绩效应用原则

1、2011人力资源管理师知识串讲：宽带绩效应用原则每年制定经营目标时，企业都会被高管年度经营目标困扰一番， 尤其 对于那些属于新兴市场，或者业务不稳定、受市场环境影响较大的行 业，情况尤为激烈；而年终时，企业似乎又早预料到业绩目标不合理， 就视情况给每位高管塞个红包，绩效考核办法似有实无，甚至可能引 起高管离职。下面将解释为何在传统考核办法下，业绩指标制定经常不合理的 原因，并介绍一种新的高管年度业绩指标的制定办法，这种方法可在 一定程度上消除业绩指标制定的不合理性， 因理念与“宽带薪酬”有 相似之处，暂称之为“宽带绩效”。传统业绩指标制定方法的弊病传统方法在制定高管年度业绩指标时， 通常会设定

2、保本目标，基 本目标和奋斗目标三项，保本目标决定高管能否获得绩效薪酬， 基本 目标决定高管可得绩效薪酬的比例，奋斗目标决定高管可得的额外奖 励。由于多种原因，保本目标和奋斗目标在大多数企业其实形同虚设， 比如完不成保本目标的高管，可能早就辞职或下台；完成业绩指标的高管在企业中非常少，能完成奋斗目标的企业高管更是凤毛麟角， 不说也罢。这里只考虑通常情况下，高管所得年度绩效薪酬的状况（即保本目标与奋斗目标之间的区间）。传统方法中，高管实际所得绩效薪酬以是否完成业绩目标为标准 分为两段。段绩效薪酬通常以1倍绩效薪酬为基准计算，段通常以销 售额、利润额、净利润等为基准计算奖金。而且，一般情况下，企业

3、为强化激励，后者的奖励幅度要比前者大许多。问题出来了，由于业绩目标值硬生生将两种完全不同的奖励方式 予以分离，前后激励效果落差较大，导致企业和高管在业绩目标值的 设定上都寸土不让，即便企业挟资源优势最后强行设立一个业绩目标 值，在大多数高管眼里，也是过高不合理的，故而年终时必然发生高 管奋起“控诉”企业年初业绩目标制定不合理的事件，而企业通常也只能用红包或辛苦费的方式进行补偿。企业为什么总喜欢将业绩目标值定得很高 （通常是过高）?最明显 的一个原因是高目标会对高管有更强的驱动力， 但我们知道驱动力最 强的应该是“不仅高而且够得着”的目标 ；第二个原因是高目标看起 来比较宏伟，通常在国有企业比较

4、容易发生 ；剩下一个原因就是企业 怕目标一旦低了，高管会过于轻易的完成目标。奖励高管多少倒在其 次，重要的是怕内部引发薪酬公平性问题， 打击其他高管工作的积极 性。因为即便在理想情况下，高管年度业绩指标也无法预先准确制定，尤其对于那些属于新兴市场、业务不稳定、投机性强、受政策或市场环境影响较大的行业，业绩指标的实现与否并不能完全代表高管个人 的素质和能力，比较典型的有外贸、物流、能源或金属等，新华信这 类咨询行业也是其中之一，企业内部开辟新业务、新市场时也是如此。而高管希望将业绩目标定低的原因很简单，当然是低些容易完成，高了拿不到钱；或者进一步说，目标越低，就越容易拿到高激励 段的奖金。如此一

5、来，这一年度业绩指标就成了众矢之的，成了两方 争抢的桥头堡。当然通常的结果都是企业大占上风，定下一个很高、 而且不太容易实现的业绩指标。宽带绩效就是针对这类情况设计的，它不仅能解决“因高管完成 业绩指标获得不合理奖励，企业内部引发的薪酬不公平”问题， 也能 使“高管在完成业绩指标时，获得比传统绩效考核更高的薪酬激 励”，而且操作简便。宽带绩效的应用宽带绩效就是将单一业绩指标变为宽带，在实际操作中，我们通 常只要设定两级指标。比如原业绩指标为1000万（事实上大家都知道 1000万过高，正常情况下应该为800万），那么现在将业绩指标设为 800万和1000万两级，我们可将800万称为一级业绩指标

6、，1000万 为二级业绩指标。下面我们就以上述指标为例来说明这一方法的应用。方法的重点在于一旦高管年终完成800万，企业将先把高管90%或95%的绩效薪酬补足，用于鼓励高管先完成 800万的一级业绩指 标，而800万至1000万之间的绩效依旧以1倍绩效薪酬为基准继续计算。我们可以清楚看到，高管在宽带绩效下，与传统方法不同的是，当高管的年度业绩达到800万时，其绩效薪酬有一个跳跃，基本靠近1倍绩效薪酬；而当高管完成1000万指标时，事实上高管实际所得绩效薪酬已超过1倍绩效薪酬，并且完成的业绩指标在 800-1000万之 间时，绩效薪酬的增加是平缓的。我们可以这么来看：在这个案例里，800万事实上

7、才是被企业和高管都认可的正常年度业绩指标，一旦完成800万，企业基本目标便完成了，高管绩效薪酬也可拿到了，超过800万的部分，属于企业担心业绩的非正常增长设定的。如果企业业务比较稳定，1000万的年度业绩指标本身比较科学，我们可以考虑将此区间设为 800-1100万，当完成800万时，先发放80%或85%的绩效薪酬，效果与以1000万为年度业绩指标是类似 的。宽带绩效还有另一个强有力的优点一一它的薪酬发放方式更科 学，不仅具有延期兑付特征，同时还具备激励特征。应用的重点就是 在月度发放绩效薪酬时，以较高级的业绩指标作为基准，而在年终又 以完成目标作为总额发放的标准，使低级指标和高级指标各得其所

8、。传统方法中，企业每月总会截留高管一部分（低则20% ,高则50%）的绩效薪酬年终发放，以起到延期兑付和约束作用。但这部分 薪酬毕竟是属于高管的，只是扣留而已，两者不仅会在截留比例上进 行争论，而且一旦离职，两者也会就是否返回，应返回多少讨价还价， 出现很多问题。宽带绩效的发放方式可以缓和这一问题，比如在以上案例中，以800万作为一级业绩目标，1000万作为二级业绩目标， 高管每月发放的绩效衡量指标以96万（1000万/12月）万作为基准计 算，显然由于96万业绩目标的偏高和每月业绩的波动，高管必然只 能拿到部分比例的薪酬，这个比例最多不会超过一级和二级业绩目标 的比例（我们还可以进一步设定高

9、管每月的绩效薪酬不得超过标准年 度绩效薪酬（以月计算），年终予以补足，将此比例进一步降低）。以上这个案例还只是针对业绩较为稳定的企业，800万与1000万之间差距不大；延期兑付也只适合高管总年薪较低的情况，只有约 20%的延期兑付比例。事实上，对于高管总年薪越高、业务越不稳 定、投机性越强、机遇性越强、受政策或市场环境影响越大的行业， 可将一级和二级业绩目标值拉得越大，甚至可以设置三级业绩目标，这样对于高管的延期兑付和激励效应也越强。比如设定以300万为一 级、600万为二级，900万为三级业绩指标，达到300万时先发齐50% 绩效年薪；达到600万先发齐90%绩效年薪。假如年终完成了 360

10、万, 我们可看到，高管实际在年终可拿到57%的绩效年薪【50%+(360- 300)/900 x 100% j而在年前则只拿到40%的绩效年薪；当年终完成660万时，高管年终实际可拿到 97%的绩效年薪 【90%+(660- 600)/900 x 100% j而在年前则只拿到73%的绩效年薪，其中近30%被变相延期兑付了。本方法与分红不冲突，可以 同时使用。写到这里，大家可能觉得这一方法的应用面太窄， 更多适用于高 管或者以量化的业绩指标为主的人员(如销售人员)，比如销售额、净 利润或净资产增长等。确实如此，因为这一方法解决的最大问题就是“如何更科学的制定业绩指标值”，而不是使用什么指标。应该用什