房地产公司年底总结会发言0001

1、房地产公司年底总结会发言 导语：对于房地产的概念，应该从两个方面来理解：房 地产既是一种客观存在的物质形态，同时也是一项法律权利。 下面是房地产公司年底总结会发言，希望你们喜欢！ 房地产公司年底总结会发言一 如果说从到公司来 就一直以火一般的热忱投入到工作中，那是虚伪的空话。可 以说，这段时间工作的过程也是我自己心态不断调整、成熟 的过程。最初觉得只要充分发挥自己的特长，那么不论所做 的工作怎样，都不会觉得工作上的劳苦，但扪心自问，原来 学的知识何以致用，你的特长在哪里，刚参加工作的我便迷 茫的不知自己的定位。没有一丝的心理准备，公司安排我做 信息收集整理工作，乍看起来信息收集数据统计似乎枯燥

2、乏 味、平淡无奇，要把工作完成是很容易的，但把工作做得出 色、有创造性却是很不容易的。所以，调整好心态的我渐渐 的明白了，在各个岗位都有发展才能、增长知识的机会。如 果我们能以充分的热情去做最平凡的工作，也能成为最精巧 的工人 ; 如果以冷淡的态度去做最高尚的工作，也不过是个 平庸的工匠。 心态的调整使我更加明白，不论做任何事，务须竭尽全 力，这种精神的有无可以决定一个人日后事业上的成功或失 败。如果一个人领悟了通过全力工作来免除工作中的辛劳的 秘诀，那么他也就掌握了达到成功的原理。倘若能处处以主 动、努力的精神来工作，那么无论在怎样的岗位上都能丰富 他人生的经历。拥有积极的心态，就会拥有一生

3、的成功。 其次，对我半年来的工作状况做一个小结。 我的主要工作是负责行业的信息整理工作，通过对信息 技术和互联网络的应用，将公司开发与经营全过程中产生的 大量动态数据、行业供应等市场主要数据和各级政府机关颁 布的政策法规进行及时、准确、全面的采集、处理，为公司 今后宏观决策提供依据。这使我能在第一时间接触到各类行 业政策和投资信息，极大地扩充了我的知识量。在对信息进 行整理的过程中，又提高了我对 office 等办公软件的熟练 程度，同时也增进了对档案管理知识的认识。 除此之外，我还尝试着进行了 XX项目的成本估算，使我 有机会能接触到估算实践工作，对成本估算知识有了一个从 理论到实践的升华过

4、程。结合学校里学的相关知识，我觉得 需要进一步摸索和思考，活学活用，来解决实际的问题。 我工作的很大一部分内容，与信息档案的收集、整理有 关，本来以为这是一种比较枯燥的工作，其实，如果有心多 思考一下，档案管理也会更赋于人性化。接触工作至今，我 发现需要保存的资料类目繁多、信息量大。于是，我在按常 规进行整理的同时对一些资料从地区、级别等方面进行横向 比较，当然，随着工作的深入，还有更多新的内容等待我去 学习，去思索。 当然，我在工作中还存在着一些不足之处，如过于注重 工作的进度对工作内容的全面性考虑不足等。在接下来的工 作中，我将本着对本职工作的认真和责任心，把工作做好做 精。 总之，我将以

5、公司的经营理念为坐标，将自己的知识背 景和公司的具体环境相互融合，利用自己精力充沛、接受能 力强的优势努力学习业务知识和领先技术，为公司的发展尽 我绵薄之力。 房地产公司年底总结会发言二 公司如何规划实现 未来新 10 年的起点，关于 z 公司未来模式的转变，共分为 六个层面： 在公司成立之初时，我提出的三权分立：经营权、所有 权、管理权。 现在的公司由总经理负责制，实现由董事会管理公司的 转变。公司人员总体来说年龄都不大，对管理的理解和公司 结构的理解还不是清特别清楚，所以我想阐述一下董事会意 味着什么？意味着我们以后的决策方向会越来越稳健、越来 越折中，这个转变，意味着公司未来的长足发展更

6、稳健，更 顺畅。 由被动工作到主动工作，思维模式发生转变。 在去年的年终会上，我提到了公司由被动的安排工作转 向主动寻找工作，这是一个方向性的转变；今年分工越来越 细了，有很多是下面的人推着上面走。比如：原来公司在召 集一些事， 还有分管的项目， 甲方只认我和闫总。 还有月度、 季度、年度的工作模式化不清晰，今年开始分工更明晰，思 路更清晰，这个转变，还要更深更强，整体推进更多的是职 能部门在做，强调主动工作和被动工作更多的是思维模式的 转变，要把流程建立起来，上传下达，这是需要我们每个人 深思的，大家要共建流程。 师徒制的复制模式要快，要加速。 1、传承、复制、持续； 怎么做才会更快，公司一

7、直在学习、成长、分享，但是 规模不够，一定要循序渐进，所以公司做了调整英才培 养计划，英才培养计划的规模和方式，今年是试运行，效果 很不错，很大一部分人在职位和薪水上得到大幅提升，我想 如何让英才培训计划规模再大些，让销售人员都能参与？这 应该是我们下一步的重点计划。 2、建立互动机制； 培训规模还需加大，可以借用游学的机制，主要从两方 面讲：讲师到项目上讲课；制定出流程，让所有人参与了 解公司；项目员工之间的流通；比如：这周我没有工作状 态，可以派到别的项目学习两天，因为每个项目都有优势， 我们在录用人才上是不拘一格的，在学习的方式上也要不拘 一格。 如何实现公司的发展目标？我们每年年初要制

8、定目标， 年中要调整目标，这是为了我们月度的工作，能量化管理， 而设定目标，可能和甲方的不太一致，如果一致我们年终就 不必再做调整了。 为什么上宅集团的目标完成的可能性到 90% 以上，而我们的目标只能到 85%？如何从操盘模式上和甲方 捆到一块？这是公司突破的重中之重，战略决定战术，以后 再谈的客户，要求他们的年度目标要和我们的年度目标保持 一致，否则会制约我们公司的发展，制约我们个人的发展。 要大力提高人员流转速度，我们要对每个人的成长负责 任，大力流转的模式，主要体现在以下几点： 1、销售人员的成长；这个责任公司要肩负起、各部门 要肩负起，要确定销售人员成长周期，即 2+4 的培养模式，

9、 否则如何成长？ 2、未来的配置模式： 从两方面兼顾：人吃饱；养未来；公司要有一个良 性的发展， 两者都要兼顾， 每个项目的定位是什么， 要分类， 比如：有的项目是储备人才养未来的；有的项目是保现状的 人要吃饱；每个项目要定一个很明晰的位置，每个人要清晰 公司的管理，为什么这个项目人多，基数大金字塔才能容起 来，小项目也有小的好处。这种方式要延伸到其它部门，比 如：未来的设计部一定要分区域管理，根据事业部的营造模 式，事业一部和事业二部，这样分工会更清晰；我明显感觉 到，袁坤来公司以后， 项目平面越来越靓丽， 越来越好 “色” 了，但是整体的人员不够，气氛不太浓，因为设计人员的思 维非常活跃，性格比较内秀，不喜欢表达自己的想法。希望 设计部在年底的时候能够分区域管理，分事业部，要有创意 分享会，比如：周六把作品跟大家分享、沟通、交流，让其 它人参与进来，还有一些生活常识之类的，分享的不仅仅是 工作经验。 我们应该制定项目考核机制，规定每个项目每年培养一 个销售经理，这作为各销售经理年终考核重要的一项，有惩 罚、有奖励。现在只有副经理，培养的速度比较慢，如果实 行这种机制， 以后项目管理层就不缺了， 销售经理可以流转， 按照同岗同酬的原则，来支撑公司的发展管理，但前提必须 是公司的模式转变在前，如果公司按照这样