著名管理思想虚拟管理

1、阿尔文托夫勒：虚拟管理阿尔文托夫勒，美国著名未来学家，被人们喻为“窥视款来的眼睛” 。他是乐观主义未来学派的代表人物。他提出的虚似管理思想给西方各类企业的经营管理指明了方向。【思想概述】托夫勒的管理理论对未来学的形成和发展产生了极其深远的影响。 尤其虚拟管理思想更是给西方各类企业的经营管理指明了方向。 他认为， 面对不确定性市场， 企业需要较高的柔性和快速反应能力， 采用虚拟管理除可以满足顾客以产品性能、 质量和可靠性的需求外， 还能满足企业对组织柔性的快速反应能力急需提高的要求。他的主要著作有未来的冲击 、 第三次浪潮 、 力量转换 、 战争下和平等。【背景故事】阿尔文托夫勒，1928年出生

2、于美国纽约，1949年纽约大学毕业，1957年以后活跃于新闻界，担任过财富杂志副总编辑、康奈尔大学客座教授。之后，就任洛克菲勒财团款来学研究所、美国电讯电话公司等顾问。现担任著名杂志幸福的副主编。在记者生涯的磨砺中，对社会问题，特别是对人类向何处去的问题，发生了浓厚的兴趣，若心钻研，终于成为知名的学者。【思想精要】虚拟管理的定义众所周知 ,耐克公司是世界驰名的体育用品制造商.然而 ,它实际上只生产其中最为关键的产品部分- 耐克鞋的气垫系统.耐克公司把主要力量集中在新产品的研发和市场营销上,制造上采用多层伙伴策略 ,按不同合作对象的特点 ,采取不同的合作方式.这使耐克公司的产值以 20% 的年递

3、增率增长.就是这样一家公司，何以能产生如此地辉煌佳绩呢？阿尔文托夫勒通过对这类企业的长期研究， 提出了著名的 “虚拟管理思想” ，并明确给出了虚拟公司的定义： “虚拟公司是由一些独立的厂商、顾客、 甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成的临时网络组织，以达到共享技术、 分摊费用以及满足市场需求的目的。 它既没有中央办公室， 也没有正式的组织图， 更不像传统企业那样具有多层次的组织结构” 。虚拟企业与传统企业管理模式的比较虚拟企业与传统企业管理模式有哪些不同呢，我们可以概括为以下内个方面：第一，虚拟企业实现了功能与部门之间分离的。所谓核心功能，就是该企业拥有专利、品牌、 商标和专有技术等属于公司最

4、主要的有形或无形资产。 虚拟企业突破了传统企业的有形界限，虽然表面上有着生产、营销、设计、财务等功能，但企业内部却没有执行这些功能的组织， 有企业资源有限的情况下， 为取得竞争中优势地位， 企业只把企业知识和技术依赖性强的高增值部分等核心功能掌握在自己手里,而把其他低增值部门虚拟人,通过借助外部力量进行组合,其目的就是在竞争中最大效率地利用企业资源.如像耐克、可口可乐等企业主要就是这样经营的， 它们没有自己的工厂， 通过把一些劳动密集型的部门虚拟化， 并把它们转移到许多劳动成本低的国家进行生产， 企业只保留核心的品牌。 对于虚拟企业来说， 企业内部与外部的划分已经不再那么明显，企业内部各个组成

5、团体拥有很大的相对自由度和独立性，他们之间既可以自由组合，也可以自由拆分。第二，企业由纵向管理转向横向管理。虚拟企业强调的是横向管理， 它打破了传统企业金字塔式的纵向管理模式。 随着计算机技术的普及应用， 传统的中层经理的监督和协调功能已经被计算机网络所取代， 处于公司管理层的最顶部和最底部的人员可以通过计算机网络实现沟通和联络， 因而公司的组织结构趋于扁平化的发展趋势， 因此传统的纵向管理彪形大汉逐渐被横向管理所取代。 纵向模式和横向模式的划分依据在于， 纵向模式是指从价值产生到价值确认的过程中插入许多中间环节的模式，而横向模式则是价值产生与价值确认直接对应的模式。第三，虚拟企业中信息流支配

6、物质流，而传统企业相反。牛津大学教授迈天在其第100 部作品 虚拟企业打新经营革命 中指出， ” 资本主义的传统生产要素被描绘成资本、 劳动力和土地等自然资源。 在今天， 最重要的生产资源却不是这些， 而是无所不在的知识和信息。 知识和信息通过对传统生产要素的整合和改造， 对公司的发展创造了新的价值。 ”要想使虚拟企业在项目操作上成为可能，必须把这种企业模式建立在信息技术进卡的基础上， 虚拟企业采用发达的信息技术， 使企业的信息流动支配企 业的物质流动成为可能， 而各种各样的工业技术则很难解决企业间扩大联系和合作成本过高的问题， 信息技术支撑的虚拟企业利用大量先进的网络应用程序来扩大其虚拟销售

7、市场， 使企业的交易成本大大减少。 今天， 随着互联网络的迅猛发展和普及， 开始出现了从事网络服务的通厂商， 它们使虚拟企业能够利用公共网络资源实现快捷的信息交流， 从而正确地指导生产和销售，促进企事业向前发展。第四，虚拟企业从命令控制到集中协调。严格的等级制具有一种命令控制结构，下层的员工的技术人员要进行创造性的工作，必须争得主管的许可。在很多情况下，公司经理层作出决策，下属只能遵照执行，人为因素的制约导致了许多具有创新性质的建议被忽略了， 公司的命运往往仅仅决定于经理人员对市场的主观判断。知识经济时代新企业模式的基础应该是对川流不息的信息的处理能力。视讯系统、 电子商务、 因特网等技术手段

8、的进步， 使得人们之间、 组织之间的沟通变得简单、有效； 企业之间在以顾客为中心的基础之上结成联盟、 伙伴关系， 也可以进行坦诚和富有成效地对话，针对市场需求的风去变幻互通有无，从而实现企业经营中的双赢。虚拟管理的经营形式虚拟企业有很多种经营形式。 虚拟经营的关键是掌握企业的核心功能， 把企业的有限资源集中在附加值高的部门上， 在保持竞争优势的基础上， 注意品质、 成本及周期等其他能力的平衡。时刻注意市场的动向， 一旦利益不在，立即调整策略目标，调整虚拟企业的组合方式， 以高弹性适应市场的快速变化。 托夫勒经研究得出虚拟企业主要包括业务外包、 企业共生、策略联盟、虚拟销售网络等四种经营形式。1

9、. 业务外包业务外包是虚拟企业经营采取的主要形式。 它所推崇的理念是将多余的其他企业活动外包给最好的专业公司。 作为最大的运动鞋制造商耐克公司， 自己没有生产过一双鞋； 还有顶尖的飞机制造企业波音公司， 却只生产座舱和翼尖。 这就是公司为保持其在国际市场上的核心竞争优势而采取业务外包手段。确定核心竞争优势， 在实施业务外包活动中是至关重要的。 因为在没有认清什么是我们从外包中获得润几乎是不可能的。 核心竞争优势首先取决于知识， 而不是产品。 在决定你的公司在价值链中的什么位置处于世界领先地位时， 应该考察机构内部最大的智能优势在何处。 其次， 它可能被定位于价值链中的两个或三个环节在这些环节上

10、它们是世界上最好的。 如对于耐克公司，是运动鞋的设计和市场。再次， 核心竞争优势必须是在对客户有价值的领域内。 所以建议考察物流， 找出客户花费最高的环节最后， 核心竞争优势应当嵌入公司的文化， 而非仅仅作为公司领导人头脑中的决策依据， 这样可使核心竞争优势能够比它的创建者为长久地存在，支撑企业的成长。索尼公司就是利用业务外包手段使公司获得巨大收益的一个典型例子。 公司自从成立那天起， 就认识到它的制造能力并不是最好的， 并把其核心竞争优势定为产品设计和全球的市场与销售能力， 开始外包制造业务， 而且同供货商建立了长期的业务外包关系， 并要求供货商保证产品满足索尼的标准。 这样使得生产成本大大

11、降低， 从而获得了丰厚的利润。 实施业务外包策略的好处是显而易见的。首先， 它可以降低成本。外包供应商的专业化程度高，能够达到规模经济，因而注定成本更低、效率更高。 其次， 采用外包使公司特别是大公司能够适当缩小规模， 保持敏捷性，克服由于规模经济产生的大公司的常见弱点。 第三， 可以转嫁风险。 技术和市场的变化如此迅速， 使公司投资于不是自己核心竞争优势的业务存在的巨大的风险，最好的办法是将风险转嫁给外包供应商。第四，外包使公司既可以获得更高效率、更低成本的专业化服务， 又可将自身的全部智能和资源专注于核心业务， 有利于从总体上降低公司的动作成本、提高营运效率，实现公司利润最大化。2. 企业

12、共生企业共生是指当几家企业有着共同的需要，对于技术保密或成本的考虑不愿外包的部分，共同出资建立专业化的厂家来生产， 并共同公享利益，负责成本的一种经营形式。 比如某一金融机构并不擅长资讯管理， 由于牵涉到自己的利益又不愿意外包， 但也不愿意独立承担培养专业人员的成本，于是可以联合其他金融机构共同出资成立专门部门处理资讯理业务。3、策略联盟所谓策略联盟，就是当几家公司拥有不同的关键技术和资源而披此的市场互不矛盾时，相互交换资源以创造竞争优势的一种经营形式。 世界计算机业的软件大王微软公司和芯片大王英特尔公司组成的wintel 联盟是计算机业软硬件组合的最具垄断性的联盟。它们不但决定了现有 pc

13、的基本架构，更重要的是它们决定了 pc 技术的未来走向及前进步伐。两家公司通过结成策略联盟， 创造了计算机业的产品技术标准， 进而获得了强大的垄断地位， 从而得以在一浪高一浪的计算机业的技术创新大潮中保持其强大的竞争优势。4、虚拟销售网络虚拟销售网络即公司总部对下属销售网络解放 “产权” 产系， 使其成为拥有独立法人资格的销售公司， 这样首先可使总部无需为下属办事处发放工资， 也不必再支出不必要的管理成本和市场开拓费用；其次，各销售公司成立后， 均利用关系积极在社会上募股， 无形中为公司积聚了大量的无息资金；再次， 这种方式可以吸引大批有实力、有能力的销售人才。但虚拟销售网络的前提是， 总部必

14、须拥有具有相当市场发展基础的产吕， 并能以自身的品牌和技术优势保持其稳定性。组建虚拟企业， 对所有联合企业的产品（中间产品或终极产品）和服务，要从市场需求出发， 在核心企业总体计划下组织生产、 服务， 通过统一的网络渠道并以卓有商誉的品牌销售，最后按各自产品 （服务）的价值构成或份额分享利润。这些联合的成员可以是一家小企业， 也可以是大企业的一个车间， 可在不同的地方和国家。 它们分别擅长于某项技术和某种产品， 其产品设计、 生产工艺、 质量保证等在同行业中处于领先地位。 它与核心厂不是传统的母子公司关系， 而是以最终产品为纽带的合同和信誉关系， 各成员的隶属关系、 法人地位、原有权债权、 责

15、务不变。 各成员之间都有精心规划的协调机制和功能齐全的合信息网络， 通过快捷运输系统，实现最佳配置。虚拟管理的新特征虚拟企业是一种不同于传统企业的全新的生产组织方式， 其成功的关键因素也具有不同于传统企业的新特征：1. 全新的经营理念包括三方面的内容： （ 1 ） 树立顾客是经营中心的观念。 在传统的大批大量制造中， 企业是如何以低成本、 高质量推出产品为中心的， 然而随着全球化的买方市场的形成， 以及顾客需求的日益个性化， 从客观上要求企业细分用户的需求的根据需求定制生从用户的立场出发，运用多个伙伴产。企业应该主动去分析用户的需求，了解用户的处境。企业的能力，为用户提供最合理的解决方案； （

16、 2 ）树立“共赢”的企业合作观念。在复杂多变的买方市场情况下， 任何一家独立的公司已越来越难以单独满足用户的需求。 共享市场和顾客，共享开发、 制造和人力资源，已经成为企业惟一的选择。 我们必须克服传统的竞争观念， 转而树立一种务实的 “共赢” 的合作观念， 共同营造一种坦诚使用的 “虚拟企业文化” ；（ 3 ）建立“快速反应”的竞争理念。是否能迅速响应市场需求，快速推出用户需求的产品 ,越来越成为市场竞争的成败关键。 要快速响应用户需求， 必须建立一个良好的需求信息网络和合作伙伴关系网，还必须具备高度的生产柔性。2. 培养核心能力虚拟企业是一种“强强”合作，企业要想立足市场，就必须具备自己

17、的核心和优势能力。 只有具备一定的核心能力， 企业才能有机会组织或参与虚拟企业， 在竞争中赢得一席之地。3. 充分利用信息社会提供的新技术、新工具信息社会的到来，给我们带来了强大的信息。如 inter-net 、 intranet 电子商务、管理信息系统等等， 合理地利用这些工具， 可以帮助我们及时了解用户需求， 方便快捷进行企业间的动态合作，以及帮助企业进行日常的技术和管理工作。4. 选择合作伙伴，建立绩效评估体系虚拟企业依懒于各成员公司的业绩。 因此， 选择合适和可信赖的合作伙伴， 建立一个有效的成员企业绩效评估体系对虚拟企业的生存具有极其重要的意义。 如果合作伙伴不能按时高质量地完成它应

18、该做的业务，就将会影响虚拟企业的成功。如何构建虚拟企业为了适应新世纪知识文化与网络的发展， 我们必须构建自己的虚拟企业， 那么关于如何构建虚拟企业的问题，托夫勒给出了两点建议：1. 培育、保持和提高企业的核心能力所谓核心能力，是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合， 具体地说， 核心能力是企业不同的技术系统、 管理系统、社会心理系统、 目标与价值系统、 结构系统等的有机组合， 而体现在这种组合中的核心内涵 是企业所专有的知识体系， 正是企业的专有知识使核心能力表现得独一无二、 与众不同和难以模仿。虚拟企业是战略与结构的有机结合，不同的成员企

19、业通过组成战略联盟,可以发挥各自的竞争优势,共同开发一种或几种产品,最终把共同开发的产品迅速推入市场.成员公司共同分担所有的成本费用,并分享高技术,这种战略联盟,突出的是技术联盟， 要求各家企业有核心技术的存在、企业优势具有互补性、管理上要有一个果断高效的决策机构，因而。培育、保持和提高企业的核心能力至关重要。企业核心能力的定位和目标选择要考虑两个方面的问题： 一是核心技术的现状、 培育和发展问题二是作为核心能力重要载体的人才培养、 激励和聚集问题。 核心能力是企业发展的源泉， 它们应该构成企业战略的焦点， 只有当企业把核心能力、 核心产品和市场发展融为一体时，企业才能获得长期的稳步发展。2、实行跨文化的管理虚拟企业的管理经常面临着由于文化差异带来的障碍甚至冲突， 与通常企业管理所依据的组织文化存在巨大差异， 通常的企业管理是基于统一文化的管理， 而且存在于一个固定形式的组织内部， 虚拟企业的组织形式决定了它无法实施单一文化的管理， 暂时性合作又不允许花费太多的时间来培育十分完善的组织文化，因而虚拟企业跨文化的管理应注意三个方 面： （ 1 ）强调团队文化。虚拟企业实际上是以项目为目的的一个团队，因而要求形成目标一致的是应用并行工程技术系统地考虑局部目标与整体目标的关系， 并在项目实施中通过随时协调、沟通，达到局部目标与整体目标的一致； （