图解的BLM模型

1、图解的BLM模型 1整理ppt 什么是BLM？就是传说中的业务领先模型。 2整理ppt 1 IBM1 IBM的的BLMBLM简介简介 IBM的“业务领先模型”（BLM,BusinessLeadership Model）是一个完整的 战略规划方法论。 这套方法论是IBM在2003年的时候，和美国某商学院一起研发的。 后来，这个方法论成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的 统一的战略规划方法。 3整理ppt 业务领导模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内 部是由企业的领导力来驱动。下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略 设计自然会包含两部分，要有好的战略设计

2、，同时要有非常强的执行，没有好 的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行 制成的。 4整理ppt 2 2 BLMBLM八个黄金准则八个黄金准则 BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别 是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组 织等。 第一第一，战略意图是战略思考的起点，战略意图是战略思考的起点，同时按照业界广泛采用的SMART原 则，设立一组相应的具体的战略目标。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战 略目标的表达，这是战略规划的第一步。 第二第二，市场洞察力决定了战略思考的深度，市场洞察力决

3、定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未 来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公 司未来的影响。 IBM在20世纪90年代的战略转型得以开展，正是围绕郭士纳对两个市场机 会的深刻洞察：即服务业务在IT行业的巨大前景和对整合IBM资源的重要意义，以及网 络化的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代，重新回的IT 行业的中心。 5整理ppt 第三，把创新作为战略思考的焦点第三，把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。好 的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭 门造车。 第四，战略思考要

4、归结到业务设计中。第四，战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资源， 创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设 计能否建立在现有能力基础上;否则，能否获得所需要的新能力。 第五，关键任务的设定统领执行的细节。第五，关键任务的设定统领执行的细节。关键任务是联接战略与执行的轴线点， 给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要 求。 6整理ppt 第六，正式组织是执行的保障。第六，正式组织是执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力 和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。 否则执行的结果往

5、往会大打折扣。 第七，人才要有相应的技能去完成战略的执行。第七，人才要有相应的技能去完成战略的执行。包括技能的描述，以及获得、 培养、激励和保留人才的措施。 第八，氛围与文化。第八，氛围与文化。常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授 权式，在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了 开放、授权、共享的氛围和文化。 7整理ppt 3 3华为为何引入华为为何引入BLMBLM模型模型 提问：人力资源工作如何更好地支撑业务战略？如何解决业务管理与人力提问：人力资源工作如何更好地支撑业务战略？如何解决业务管理与人力 资源管理两张皮的问题？资源管理两张皮的问题？ 8整理ppt

6、李山林李山林：以前各部门的业务战略规划讨论后，往往束之高阁了，怎么落实是 缺失的。而且以前制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是， 有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划，也就是说，HR来填个空就 行了。（注：李山林系华为人力资源委员会委员，也是华为引入HRBP体系的 功勋） 在销服体系和IBM合作领导力项目的时候，IBM给华为介绍过BLM模型（业务领 先模型Business Leadership Model），它左半部分是我们都熟悉的VDBD模型 （基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执行一起系 统考虑的工具。 9整理ppt 这个工具，系统考虑战略制定后

7、要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保 证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化 和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？当我们看到这 个工具的时候，发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资 源战略的有效连接，于是将BLM模型引入到研发并推广。 人力资源工作产生效果需要时间，需要前瞻性地考虑业务战略对人力资源管理的需人力资源工作产生效果需要时间，需要前瞻性地考虑业务战略对人力资源管理的需 求，主动和业务需求对接，主动思考如何保证战略有效实施。求，主动和

8、业务需求对接，主动思考如何保证战略有效实施。 举个例子，关于研发人员结构的问题，以前我们一直说，华为员工的平均年龄是27 岁左右，20多年一直是这样的，因为公司发展很快，不断吸收新鲜血液。 但在2009年我们做推演，如果不对人员结构进行有效的管理，这个平衡就会很快被 打破，并且这是不可逆的，5年之后研发人员的平均年龄达到30岁，再过8年，平均 年龄达到35岁。 10整理ppt 2009年公司招聘还强调招15级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的 黄金时期是二、三十多岁（这并不表示40岁以上就不编码，我们依然需要 经验丰富的人员编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。 如果我们不改变招聘政

9、策，合理管理研发人员的结构，华为公司可能越来 越“老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。 我们就建议公司调整招聘策略，对软件工程师，加大对应届生的招聘，以 及优秀本科生的招聘。不仅要对人员的数量和质量进行管理，还要对人员 结构和成本进行有效管理。 战略制定，包括业务战略和人力资源战略，要从战略制定到战略执行整体 来看，业务战略部分讨论清楚后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激 励如何支撑业务战略的实施。 11整理ppt 人力资源管理和业务管理就不再是割裂的两张皮了， 现在战略制定，现在战略制定， HRHR不再是可有可无，在战略执行环节不再是可有可无，在战略执行环节 HRBPHRBP是

10、引导员，成为主力。是引导员，成为主力。业务部门做80X规划的时候， 就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例行 的机制，在各部门推行。后来公司固化在战略管理流程 中。 12整理ppt 13整理ppt 14整理ppt 15整理ppt 16整理ppt 17整理ppt 18整理ppt 19整理ppt 20整理ppt 21整理ppt 22整理ppt 23整理ppt 24整理ppt 25整理ppt 26整理ppt 27整理ppt 28整理ppt 29整理ppt 30整理ppt 31整理ppt 32整理ppt 33整理ppt 34整理ppt 35整理ppt 36整理ppt 37整理ppt 38整理ppt 39整理ppt 40整理ppt 41整理ppt 42整理ppt 43整理ppt 44整理ppt 45整理ppt 46整理ppt 47整理ppt 48整理ppt 49整理ppt 50整理ppt 51整理ppt 52整理ppt 53整理ppt 54整理ppt 55整理ppt 56整理ppt 57整理ppt 58整理ppt 5