国企构建精益文化的出路

1、国企构建精益文化的出路如果深化国企改革是一辆车， 那么树立理念和构建系统就 是车轮， 影响前进的方向， 而精益管理与持续改进才是决定这辆 车能走多远的关键动力。 宏观经济下行压力扩大， 让部分国有企 业背负着沉重的包袱， 面对新形势新问题， 强化信心， 保持定力， 筹谋变革， 坚定推行精益管理是打赢这场攻坚战， 实现企业转型 升级的必然选择。 而将精益蕴涵到企业的内质中， 打造精益文化 是当前迫切需要解决的问题。 本文将对国有企业推行精益文化的 必要性、 现状进行分析， 揭示精益文化的构建对企业实施精益管 理的意义，并初步探索国有企业培育精益文化的方法和出路。构建精益文化的必要性 企业健康有序

2、发展有两条纽带发挥重要作用， 一个是管理制 度纽带， 另一个就是精神文化纽带， 文化管理是企业管理的最高 层次。“麦肯锡 7S 模型”指出企业核心竞争力主要由战略、结 构、制度、风格、人员、技能和企业文化等 7 个要素构成，这其 中企业文化处于核心地位，是企业核心竞争力的重要组成部分。 日本丰田汽车公司作为精益管理的发源地， 将企业文化渗透到管 理的每一个细节， 通过精益管理形成了强大的国际竞争力。 从表 面看，丰田竞争力的背后是管理效率， 但管理效率的背后其实是 企业文化。文化的精益转变需要解决的问题比技术和管理问题要复杂得多，这是由于形成文化共识、实现精益价值的是人而不是过程。 企业在实现

3、精益转变的过程中，涉及员工行为习惯的转变，只有 通过长期的巩固形成持续改善的群体心理定势，并最终将这种群体共识内化为自觉的群体行为习惯，构建精益文化，尊重人、塑 造人、团结人、激励人，企业才能永葆活力。构建精益文化存在的问题精益管理的推进路径，少不了理念导入、工具应用、课题研 究、成果推广这些常规步骤， 许多国企也确实在这些环节做了很 多工作，但将太多精力放在了分析价值流和开展课题上，忽略了精益文化必须先行，导致精益管理浮于表面，无法落到实处。主 要有四个方面的原因：一是管理工具无用论。一些管理层人员认为职业健康安全管理、质量管理、企业标准化、对标管理等多种管理方法或工具轮 番上阵，但企业归根

4、到底，是靠生产和营销创造效益，面对纷繁 复杂的管理工具，表面上只能将其作为落实上级要求的工作来 推，并未从内心真正接受这一 “新式”管理模式，造成对精益管理认识上存在模糊或误区，更谈不上精益文化的构建。二是管理部门要求不明确。部分企业在部署精益工作时并未 提及精益文化，究其原因，主要是企业分管企业管理的部门与分 管企业文化的部门大多不是同一个部门，两个部门缺乏沟通，分管企业文化的部门何不“多一事不如少一事”，导致精益文化缺乏有效深入推行。三是过于强调工具方法和成果效益。 企业管理涉及到各个环 节、各个要素，应该全方位推进，且推进阶段不同，要求也不尽 相同，但大多数企业多从精益工具推广、 项目课

5、题评比或降本增 效值排名等短期性的指标效果进行考核， 甚至落入了效益大的课 题才是好课题的怪圈， 下级企业疲于安排人员推广工具， 做大项 目、大课题，从一定程度上打击了全员参与小改善、小创新的热 情。四是员工与己无关的态度。 由于以上 3 个原因的影响， 精益 管理工作推进只落到主管部门或开展项目课题的核心部门， 导致 参与项目的部门和人员敷衍应付， 项目结束效益核算完， 归为档 案，再无人问津， 不参与精益项目或课题的部门和人员被动地接 受、 ?崆椴桓撸 ?缺乏积极主动的思想认知。大野耐一在其 丰田生产方式 一书中讲“我们的初衷是找 出一条适合日本经济环境的独特的方式，但又不想让别家公司，

6、特别是不想让先进国家轻易了解它， 甚至不想让他们留下一个完 整的概念，而一再推崇和强调看板方式和包括人的因素的 自动化。因为人们难以理解它，也是很自然的。”所以，如果 只从形式上做项目、做课题，追求所谓“看板”“现场管理”， 最终只会达到“形式上的精益”，那是只见树木，不见森林。构建精益文化的建议调整推进思路。 现行的精益管理推进方式， 是将构建精益文 化放到了“后卫”，只作为精益发展到一定阶段的升华。其实， 应摒弃惯性思维，将其提到“前锋”的位子， 也就是精益管理文 化先行，用先进的精益文化统领精益管理。 就精益文化的推行而 言，政工部门责无旁贷，应主动作为，自上而下以精益管理为着 眼点，对

7、企业核心理念进行再提炼与再整合，将精益文化纳入企 业文化体系，并在年度政工计划中，提出符合当年实际的精益文 化宣贯思路和举措，与企业管理部门形成良性互动， 精益文化构 建才能出师有名。以人为本。精益管理以调动人、实现人的价值为追求目标， 认为一切活动都离不开具有主动性、积极性、创造性的人。而不 少员工存在做好本职工作，其他事情一概不理这种得过且过的心 态，缺乏对自身工作价值的再认知， 缺乏抽离自己的岗位站在更 高视野看待自身工作的平台。 这就要求精益推进部门做到两个方 面：一是在给员工施展平台的 同时，鼓励员工立足本职岗位， 打破条条框框和本本主义，动脑筋、想办法、添措施，把每个层 级的员工当

8、成问题的解决者、管理的创新者和变革的推动者，相 信每一位员工的能力，调动每一位员工的潜能去创造性的开展工 作，在参与精益改善的过程中，重新认识自己的价值，收获成就 感。二是做到“精益改善不唯大”，充分尊重、激励员工的“小 发明、小革新、小改造、小设计、小建议”等小改善活动，充分 提倡首创精神，并畅通对话高层的渠道，让他们释放出潜藏在企 业的巨大能量，员工的“金点子”可以结出“金果子”，小改革 也会有大作为。全员参与。要注重全员参与，全方位推进。精益模式是着眼 于全系统、全价值链的企业管理模式，所以，不局限于生产经营 中的重点领域，应在各部门、各环节、各岗位全方位推进，做到 人人有精益观念，人人

9、有作为、有展示，才能确保管理取得更大 成效。全员参与免不了适当激励。物质方面，将员工推进精益工 作的努力与其绩效挂钩，奖金与节省时间、减少浪费的程度等挂 钩。精神方面，将改善明星的事迹进行表彰宣讲，为他们的个人 发展晋升提供更多机会等。坚持不懈做好氛围营造。精益文化要落地，氛围营造是基础。 员工从接受精益理念转化到改变具体行为，这一系列过程有可能是复杂且漫长的，这就要求氛围营造要长期坚持不能间断，才能让精益思想在员工心上扎根， 只有内化于心的问题抓实了，夕卜化 于行的问题才能不断体现。具体形式上，除了运用座谈会、工作 简报、宣传栏、内部网站、文化阵地等多种传统手段，还要注重 形式和载体的创新，

10、可与时下潮流的电子书、小视频、微信公众 号等形式结合，全方位、多层次地开展评比“精益小视频”“小 创新、小建议、小发明”等活动，或开展“红牌作战”“改善提 案”等活动，用“第三只眼睛”发现问题并提供改善的素材，使改善的范围深化到每个岗位、每个过程、每个细节，让员工随时 想着哪里还不够精益，哪里还存在浪费，哪里还不够高效，不断 发现问题，改善工作。注重领导和模范人物的示范效应。要注重领导的示范效应。风成于上，俗形于下，企业文化从一定意义上讲是企业家的文化， 是企业领导者作用、意志、品格的反应，因此，企业领导应积极 倡导、科学组织、模范遵守企业的核心价值观和文化活动，形成 示范效应。如果领导层认识不到位，对精益管理轻描淡写、不以 为然，执行者就会停留