人力资源开发与管理自考重点

1、第一章绪论1、从经济学意义讲人力资源，是指一定范围内的人口总 体所具有劳动能力的总和。从管理学的角度分析，人力资源必须以人为载体，是 能够推动社会和经济发展的具有智力和体力的人的总 和。广义的人力资源是指一个国家或地区具有为社会创造 物质、精神和文化财富的，从事智力劳动和体力劳动 的人口的总称。它强调人具有的劳动能力，即使是潜 在的，如未入法定劳动年龄或超出法定劳动年龄的人 均应包含进去。2、人口资源是指一个国家或地区的人口总体的数量表 现。3、劳动力资源是指一个国家或地区有劳动能力并在”劳 动年龄“范围之内的人口4、人才资源是指一个国家或地区具有较强的管理能力、 研究能力、创作能力和专门技术

2、能力的人口的总称。 表明一个国家和地区所拥有的人才质量，反应了一个 民族的素质。5、人力资源的基本特征：(1 )人力资源是一种可再生 的生物性资源；(2 )人力资源在经济活动中是属于 主导地位的能动性资源；(3)人力资源是具有时效 性的资源。6、人力资本与人力资源这一对基本概念在内涵与外延上 有什么区别于联系人力资本是指人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具 有一种价格的能力或技能。人力资源是人力资本内涵的继承、延伸、和深化。现代人 力资源理论是以人力资本理论为根据的，人力资本理论是 人力资源理论的重点内容和基础部分，人力资源经济活动 及其收益的核算基于人力资本理论，两者都是在研究人力 作为生

3、产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生 的。因此，人们常将两者想提并论。人力资本与人力资源在理论渊源、研究对象、分析目的一 致的基础上，两者在理论视角、分析内容上也有一定区 别。其一两者说明问题的角度有区别。其二两者分析问题 的内容有所区别。其三人力资本理论揭示人力投资所形成 的资本的再生、增值能力，可进行人力开发的经济分析和 人力投入产出研究，如果从会计学角度看，进行经济核算 的意义十分明确；而人力资源理论，不仅包括了对人力投 资额效益分析，而且作为生产要素，其经济学内容更为广 泛和丰富。人力资本与人力资源之间的区别是内容递进性和范围拓展 性的区别，人力资源把人力资本研究、分析问题的视

4、角、 内含推向纵身。这也更加证实了两者之间密切关联：人力 资源是资本性资源，是人力投资的结果。7、人力资源的数量：人力资源可以用绝对量和相对量两种指标来表示。人力资源绝对量和相对量又都有潜在和现实两种计算口径。潜在人力资源绝对量的考察范围，可用一个国家或地区具 有劳动能力的人口量加以计算。为此，各国都根据其国情 对人口进行“劳动年龄”的划分。在劳动年龄上下限之间 的人口称为”劳动适龄人口“。我国现行的劳动年龄规定：男16-60岁，女干部16-55岁，女工人16-50岁。根据这一计算方法，一个国家或地区潜在人口资源包括以下 8个部分：(1) 处在劳动年龄之内，正在从事从事劳动的人口。(2) 尚未

5、达到劳动年龄，已经从事社会劳动的人口。(3) 已经超过劳动年龄，继续从事社会劳动的人口。(4) 处在劳动年龄之内，具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口。(5) 处在劳动年龄之内，正在从事学习的人口。(6) 处于劳动年龄之内，正在从事家务劳动的人口。(7) 处于劳动年龄之内，正在军队服役的人口。(8) 处在劳动年龄之内的其他人口。现实人力资源为潜在人力资源中(1)- (4)部分人口的合计，这部分人口称为经济活动人口，亦称劳动力人口。潜在人力资源与现实人力资源之间存在一种包含于被包含 的数量关系。前者是指一个国家和地区可以动员投入劳动 运行的人力资源数量，后者则是直接投入劳动运行的人力 资源，包括

6、那些由于非个人原因暂时未能从事劳动的求业 人口。影响人力资源数量的因素：(1) 人口总量及其再生产状况。(2) 人口年龄结构及其变动。人口迁移。8、简述人力资源的质量。人力资源质量是构成人力资源的单个劳动力的素质的集合。劳动力的素质是由劳动者的身体素质与智能水平构成。体 质有先天的体质和后天的体质之分。智能有传统的经验成 规和现代科学技术知识两个方面。现代科学技术知识又分 为一般文化知识和专业知识两个部分，后者又有理论素养 和操作技能的区别。生产力发展史表明，人力资源中智能因素的作用逐渐提 高，体质因素的作用逐渐相对降低；智能因素中现代专业 科学知识和技术能力的作用不断上升，传统经验成规和劳

7、动技能的作用不断下降，并且，现代专业科学知识和技术能力还存在着“老化“和”更新“速度不断加快的规律 性。同这一趋势相适应，劳动者的类型变化如下：体力型 一般文化型一专业科技型。9、简述人力资源与经济发展的关系。1) 人力资源是经济和社会发展的第一资源。人力资源是一切资源要素中的战略性资源和优质资源，是 经济增长中的第一动力。进而昭示了当代经济运行和经济 管理中的人力资源管理是第一管理人才工程是第一工程， 人力资本投资是第一投资。2) 人力资源成为经济增长动力的内因。人力资源之所以能够在当今经济和社会发展中起到第一位 的作用，这不仅因为物质资源需要人力资源去加以运用和 推动，而且还因为人力资本的

8、适应效应、张力效应和群力 效应，可以改变或提高物质资源的效能。人力资本的适应效应主要是指人力资本可以提高社会资源 的适应性及其分配的有效性，允许代理人更有效的通过任 务分配资源，增强了代理人适应变化和抓住新机会的能 力。人力资本的张力主要是指人力资本的自我增值、自我扩张 的能力，是人力资本存量转化为人力资本价值变现的能 量，它反映了资本要求不断扩张的本质属性。10、人力资源管理的发展与演变(1) 产业革命阶段人力资源管理的萌芽时期，该时期的 人力资源管理称为人事管理，其特点是一切以工作或生产 为中心，把人看成机器，忽视人性的存在。(2) 科学管理阶段。科学管理的最根本假设是认为存在 着一种最合

9、理的方式来完成一项工作，最好的工作方式最 有效率，其速度最快，成本最低。(3) 人际关系阶段。霍桑试验(4) 行为科学阶段。主张运用事实验证的科学方法来研究人的行为、社会现象和心理现象等。(5) 人力资本管理阶段。a企业文化成为重要的企业经营 理念。企业文化指一个组织在长期的生存发展中形成的，为组织多数成员共同遵守的基本信念、价值标准和行为规 范。B人力资本经营成为现代人力资源管理的核心。C以人为本成为现代人力资源管理的根本理念。11、人力资源开发与人力资源管理的联系和区别是什么它们是既有紧密联系，又有一定区别的两个概念。人力资源开发主要是指国家或组织对所涉及范围内的所有 人员进行正规教育、智

10、力开发、职业培训和全社会性的启 智服务，包括教育、调配、培训、核算、周转等全过程。人力资源管理则主要指对全社会或一个组织的各阶层、各 类型的从业人员从招工、录取、培训、使用、升迁、调配 直至退休的全过程的管理。区别：(1) 从学科上来划分，人力资源开发属于综合性的边缘学 科；而人力资源管理属于管理学科的一个分支。(2) 从研究对象上来区别，人力资源开发面对的是广义的 人力资源范畴，即面对所有的人，涉及人的整个生命 周期；而人力资源管理面对的是狭义的人力资源，即 面对工作中的人。(3) 从问题本身的性质来划分，人力资源开发虽然也涉及 微观问题，然而更多地属于宏观的战略性问题；而人 力资源管理虽然

11、也有宏观政策和目标管理，但更多地 则属于微观的操作性问题。联系：从实践的角度来说，人力资源开发要求不断改善人力资源 管理工作，合理安排和使用人力资源，充分发挥劳动者的 生产积极性，在经济不断增长的前提下为人力资源的深度 开发创作条件。与此同时，人力资源管理是实现人力资源 开发战略的一个重要环节，人力资源开发的许多子目标要 通过人力资源管理来落实、监控和优化。二者有机联系， 但侧重点有所不同。12、开发人力资源有五种方式(1 )医疗和保健服务(2) 正规学校教育(3 )在职培训(4 )国家对社会的启智教育(5 )经济性人口迁移人力资源管理的内容：(1) 人力资源规划、(2) 工作分析、(3) 招

12、聘与选拔、(4) 培训与开发、(5) 职业发展、(6) 绩效考评、(7) 激励与报酬(8) 晋升与调配13、人力资源开发与管理系统模型：由组织的外部环 境、内部环境、人力资源开发与管理活动、以及结果 四方面所构成。人力资源开发与管理的外部环境：(1) 劳动力市场经济环境因素科学技术因素文化因素政治因素人力资源开发与管理的内部环境：(1) 工作的性质（2）工作群体（3）领导者与监督者员工（5）人事政策（6）组织文化14、社会、组织、个人各自的发展目标实现协调是人 力资源开发与管理的目标系统。15、组织计划、人力资源分析、业绩评定、资源需要 与现状分析、职业生涯发展、员工与管理者沟通和对 话、计划

13、的实现、检测和评估等构成人力资源要素系 统。16、人力资源开发与管理的职能与发展趋势是什么。人力资源管理的职能分为战略职能和经营职能。现代人力资源管理的发展趋势（ 1）人力资源管理重 心转移（2）人力资源管理原则和方法不断创新（ 3） 人力资源管理规范化、标准化、系统化、现代化。第二章人力资本投资与人力资源开发1、人力资本是指人们以某种代价获得并能在劳动力市场 上具有一种价格的能力或技能。人力资本是继工业经济之 后，与新的社会形态相对应的新的资本形式，它意味着向 人投资而不是向资本投资成为社会经济领域的主导现象。2、人力资本的特征（1）人力资本以人身为载体（ 2 ）人 力资本具有主体性和意志性

14、（ 3）人力资本的无形性（4） 具有非经济价值性3、人力资本的思想最早是由古典政治经济学家提出来的，古典政治经济学家的鼻祖威廉配第提出了劳动创造价 值的观点。现代人力资本理论的创始人被认为是美国经济学家舒尔茨 和贝克尔，在人力资本投资率研究方面做出贡献的是明赛 尔，而对人力资源要素作用进行了计量分析的则首推丹尼 森。4、人力资本理论与人力资源管理。20世纪90年代以来，西方发达国家中知识经济兴起的趋 势已日渐明朗，企业的外部竞争环境发生了重大变化，企 业的生存模式也开始随之转变，企业人力资源管理思想和 方法出现了新的飞跃。其一人力资源管理重心不断转移， 既由以物为中心向以人为中心的管理转移；其

15、二人力资本 理论成为人力资源管理的基础理论，它开始全面介入企业 管理。人力资本理论的引入对企业人力资源管理实践的影 响主要表现在（1）激励机制的重塑（2 ）企业管理重心的 转移（3）管理内容的变化5、人力资本投资的概念与特征。人力资本投资是指投入到劳动者身上的，能提高劳动者知 识与技能，并能影响劳动者未来货币收入和物质收入的各 种投入。特征（1）人力资本投资是对人的投资（2）人力资本投资的重要方式是消费（3）人力资本投资具有长期性的特征（4）人力资本投资具有多个投资主体6、 人力资本投资的形式（1）教育投资（2）在职培训投 资（3）卫生保健投资（4）人力资本流动投资7、人力资本投资的主体主要有

16、：家庭和个人主体；企业 主体；政府投资主体。8、影响人力资本投资的因素（1）个体因素（2）时间因素（3）家庭因素（4）社会因素（5）市场因素9、 人力资本投资决策的分析方法（1 ）净现值法（2 ）内 部收益率法10、人力资源开发的概念。广义的是指国家或企业对所涉及范围内的所有人员进行正 规教育、智力开发、职业培训和全社会的启智服务，即培 植人的知识、技能、经营管理水平和价值观念，并使其潜 能不断获得发展和得到最充分的发挥的过程。通常是指以 国家为主体的宏观人力资源开发。狭义的是指专职组织的人力资源开发，是指组织通过向其 员工提供各种学习机会和活动，以改进员工的能力水平和 组织业绩的一种有计划的

17、连续工作。通常指以组织为主体 的微观人力资源开发。无论是宏观还是微观都具有两个基本特征。其一人力资源 开发具有人力资本投资的基本性质。任何人力资源开发活 动都要有成本支出，既投资性支出。其二人力资源开发的 结果是员工和组织以及全社会的人力资本水平或存量的提 高。11、人力资源开发的内容（1）生理素质开发（2）心理素 质开发（3）品德素质开发（伦理开发）（ 4）职业能力开 发12、人力资源开发的方法。（1 ）职业开发。是指以员工的职业生涯为对象的人力资 源开发活动。（2 ）管理开发。是指通过管理的手段提高管理效率，以 实现人力资源的有效开发。管理开发的基本手段包括法纪 手段、行政手段、经济手段、

18、宣传教育手段。（3 ）组织开发。组织开发是提高组织能力的一套技术措 施，其基本目标是改变组织氛围、组织环境和组织文化。第三章战略性人力资源规划（4 ）环境开发。包括社会环境、自然环境、工作环境禾口 国际环境。1、什么是战略性人力资源规划它与企业战略之间如何关联战略性人力资源规划：是在企业总体战略指导下，对企业 未来的经营环境进行分析、预测与诊断，结合企业未来任 务和环境变化调整和设计组织架构，再具体对企业人力资 源的供给和需求两方面进行静态诊断和动态预测，随后提 出均衡组织人力资源供给和需求的规划方案，同时还对人 力资源规划进行动态控制与优化，以支持和保证组织战略 目标的实现。在一般意义上，人

19、力资源规划是人力资源战略整体框架的 重要组成部分，人力资源战略与人力资源规划都服从于企 业整体战略，企业战略为人力资源战略和人力资源规划提 供方向性的指导。2、战略性人力资源规划的作用（1）为企业战略的制定提供信息（ 2）配合组织发展的需 要（3）规划人力发展（4）降低用人成本（5）有助于调 动员工的积极性（6）促进人力资源合理运用。3、人力资源战略环境分析。（1）外部环境分析。相关的外部环境因素主要包括：经济环境 因素、科学技术环境因素、政治法律环境因素、人口环境 因素、社会文化环境因素。（2）内部环境分析。企业内部环境分析的方法多种多样，典型的有：价值链分析、核心能力分析、SWO分析、资源

20、条件分析、企业文化分析、组织结构分析。按组织的成长过程，组织内部环境分析可以分为历史分 析、成长阶段分析、现状分析。（3）员工需要分析。现代企业员工需要普遍在以下几方面比较 突出：福利计划、激励机制、培训机会、管理参与机会、 企业文化。4、组织调整设计的内容（1）以人为重点的调整设计（2）以组织结构为重点的调 整设计（3）以任务和技术为重点的调整设计5、组织调整设计的方法（1 ）工作分析法。是以组织的基本目标为依据，用科学 的方法，分析组织工作的过程及结果。（2 ）纵向决策分析法。是就纵向决策权限配置来考虑组 织调整设计问题。（3 ）横向关系分析法。是就横向业务联系分析组织调整设计问题。6、人

21、力资源供求平衡分析步骤（1）搜集资料（2）人力资源存量诊断（3）人力资源需 求动态预测（4）人力资源供给动态预测（5）人力资源需 求动态综合平衡7、人力资源存量诊断的方法：1）岗位职责分析法。是针对具体的岗位，以工作职责描 述和工作规范为基础，按照公司总业务量计算不同岗 位各自工作的内容，按发生频率、处理时间等进行调 查。2）动作研究法。是在工作地点测量工作人员做某项工作 或某一操作单元所需的时间。3）绩效记录分析法。是记录作业人员在1-2个月期间,每人每日工作的名称、工作时间和工作量。根据记录 可以客观了解某项业务的实际耗时性和工作难度，并 且能够提供全面和权威的数量依据。可以依据分析结 果

22、设定工作定额和绩效考核标准，确定人员编制。8、人力资源需求分析方法和技术：1）零基预测法。是完全根据业务目标和各部门工作职责 来预测组织人力资源需求，这种方法工作量大，是一 种彻底科学化、不断优化调整的人力资源需求动态需 求模式。2）德尔菲法。也成专家评估法，首先确定专家组，其次 将问卷寄给所选定的专家，再次，归纳分析专家的意 见，最后经过反复修改，得出所要的结果。难点在于 问题的提出和专家的回答要有信度和效度。3）微观集成法。组织的各个部门可根据部门需求预测将 来某时期内对各种人员的需求量，将各部门预测综合 起来形成总体预测方案。4）趋势预测法。是根据过去的人事记录，找出过去若干 年的员工数

23、量的变动趋势，从而预测未来的人员需 求。5）劳动定额法。是对劳动者在单位时间内应完成工作量 的规定，在已知企业计划任务总量及制定了科学合理 的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能较准确的预 测人力资源需求量。6）回归分析法。找出对组织中劳动力的数量和构成影响 最大的一种因素，再分析过去几年组织员工随着这种 因素变化的趋势，再根据这种趋势对未来组织员工的 需求进行预测。7）计算机模拟法。指在计算机中运用数学模型按描述中 假定的几种情况对人力资源需求进行模拟测试，并通 过这种模拟测试确定人力资源需求的预测方案。9、组织内部人力资源供给预测方法1）技能请单法。技能清单记录着员工的教育水平、培训 背景、

24、以往的经历、技能特长以及主管的评价等一系 列的信息资料，是一张反映员工的工作能力和竞争力 的图表，可以依据清单内容来预测哪些员工可以补充 可能出现的空缺岗位，从而保证每个岗位都有合适的 员工。2）员工替换法。是通过职位置换图来预测组织内部人力 资源需求的一种简单而有效的方法。3）马尔可夫转换矩阵法。该方法的假定前提是组织内部 员工的流动模式与流动概率有一定的规律，且该规律 在规划期内不会发生变化，可以找出过去员工的流动 规律，并以此来推测组织员工未来的变动趋势。10、如何进行人力资源供需动态综合平衡 一般情况下人力资源的供需总是处于失衡状态。1）组织员工供给大于需求。限制雇佣、解雇、鼓励提前

25、退休、减少员工工作时间、加强培训。2）组织员工需求大于供给。面向社会招聘；对组织内员 工培训晋升的方式；适当延长工作时间；对现有员工 进行培训，使其不仅适应当前的工作，还能适应更高 层次的工作；制定有效的激励计划，调动积极性提高 劳动生产率。3）组织员工供需结构失衡。员工攻速结构的失衡表现为 组织中有些部门或岗位出现员工过剩，而另一些部门 或岗位存在着短缺，这种情况下，可以对过剩员工进 行一定的上岗培训，使他们转移到员工不足的岗位 上，以实现供需平衡。4）总之组织人力资源的供需平衡，不仅要市员工在需求 和供给的总量上保持平衡，更重要的是要使员工在质 量、层次、类别等供需结构上实现平衡。第四章

26、工作分析与职位评价1、工作分析是指通过一系列的程序和方法，收集有关工 作岗位的工作性质、任务、职责以及完成工作所需的 知识和技能的过程。2、工作分析的相关术语任务：是实现某一目的所从事的具体活动。职责：是指特定的工作岗位所承担的某些工作任务的 集合。岗位：是指组织中特定人员所承担的一项或多项职责 的集合。工作：是一组主要职责相近的岗位的总称。职业：是指人们在社会中所从事的作为主要生活来源 的某种工作。3、工作分析的功能1）工作分析是人力资源规划的基础。2）工作分析对员工招聘具有指导作用。3）工作分析使员工培训更为有效。4）工作分析为员工绩效考核提供客观依据。5）工作分析有助于实现公平的薪酬体系

27、。6）工作分析有利于劳动关系的和谐。工作分析的方法：任务分析、人员分析、方法分析（1）任务分析的方法：决策表、流程图、语句描述、时间列、任务清单（2）人员分析的方法：A. 职位分析调查问卷：是美国普度大学的研究员麦考米 克等人研究出的一套数量化的工作分析技术，它是一 种高度结构化的工作分析问卷。B. 管理职位描述问卷：是由托纳和平托 1976年提出, 是为分析管理者的工作而专门设计的高度结构化的问卷，它包括208个项目。C. 临界特质分析系统：是完全以个人特质为导向的工作 分析系统，其设计目的是为了提供标准化的信息以辨 别人们为基本完成和高效完成某类工作分别至少需要 具备哪些品质、特征，称这些

28、品质和特征为临界特 质。D. 工作要素分析法：是一种典型的开放式的人员导向工 作分析系统。目的在于确定对成功完成特定领域的工 作有显著作用的行为及此行为的依据。（3 ）方法分析的内涵方法分析一般是通过系统的观察、记录和分析现有工作流程，以发现存在的问题并提出最优 的运作方式。有以下三种技术问题回答分析技术、有效工时利用率分析技术、鱼刺图分 析技术 5、工作分析的流程（1 ）准备阶段（2 ）调查阶段（3 ）分析阶段（4 ）完成阶段4个阶段最终形成职位表述6、 工作分析所收集的信息有哪些内容6WIH1）做什么是指所从事的工作活动。2）为什么做是指任职者的工作目的。3）谁来做是指对从事该项工作的人员

29、的要求。4）何时做是指该项工作活动进行的时间安排。5）在那里做表示工作进行的环境。6）为谁做是指在工作中与其他职位发生的关系及相互的 影响。7）如何做是指任职者怎样从事工作活动以获得预期的工 作结果。7、工作信息收集的方法利弊分别适合何种工作4、工作分析包括哪三个层面分别有哪些分析方法（1）观察法。主要用于大量的、标准化的、周期较短 的、以体力劳动为主的工作。观察法具体可分为直接观察 法、阶段观察法、工作表演法。（2）问卷调查法。此方法能快速高效的从众多员工中获 取标准化的工作信息，可为定量统计分析和为各种人力资 源管理目标提供支持。缺点是工作信息的采集受问卷设计 水平的影响较大，对被调查者的

30、知识水平要求较高。适用 于规模大、职位设置复杂、工作分析结果应用要求高的组 织。（3）工作日志法。此方法提供的信息完整详细，且客观 性强，适用于对管理工作或其他随意性大、内容复杂的工 作进行分析。但这种方法可能存在一定的记录误差或带有 自己的主观色彩。（4）访谈法。对工作分析人员的语言表达能力、逻辑思 维能力有偶较高的要求。适合对象多是脑力劳动者、开发 人员、设计人员、高层管理人员。优点在于能相对迅速的 收集信息，并为组织提供一个良好的机会向任职者解释职 位分析的必要性和功能，使他们更容易接受工作分析的结 果。缺点在于收集到得信息内容容易失真。& 职位描述：它是以书面的形式加以描述、整理，形成

31、 的一份有关工作任务、职责信息的文件。职位描述的 基本内容包括工作识别、工作概要、工作关系、工作 职责和工作环境。9、工作设计：是指为有效的实现组织目标和满足员工的 需要，而对有关的工作内容、工作职能和工作关系进 行的设计。工作设计的方法：工作专业化、工作轮换、工作扩大 化、工作丰富化10、职位评价的内涵和原则职位评价：是指在职位调查、职位分析的基础上按照 科学的、客观的统一的评价标准，从职位的责任大 小、工作量的轻重、繁简难易程度、工作环境、任职 资格与条件等各个方面，对职位之间的相对价值进行 系统衡量、对比和评估的过程。1）系统原则2）实用性原则3）标准化原则4）能及对应原则11、影响职位

32、的价值的主要因素包括（1）劳动责任（2）劳动技能（3）劳动强度（4）劳 动环境（5）社会心理。12、职位评价的方法各有什么优势和不足（1）排序法。优点是简单方便，无复杂的量化技 术，容易理解和应用，成本低廉。缺点：缺乏详细具 体的评价标准，很难避免主观因素；要求评价者对每 一个需要评价的职位的细节都非常熟悉，因而适合规 模小、结构监督和职位类别少的组织；缺乏精确的度 量手段，只能排列各种职位相对价值的相对次序，无 法回答相邻两个职位之间价值差距的具体状态。（2）分类法。优点简单明了，容易被员工理解和接 受。比较适合在需要对大量的职位进行评价，而这些 职位在任务内容、责任、职位环境和职位所需要的

33、技 能差别都很大时采用。缺点：是在职位类别的划分上 有一定难度，如果职位类别太少，就难以准确的区分 职位的价值；如果职位的类别太多，对各种职位等级 进行定义就是一个非常复杂的工作。（3）评分法。优点在于它是若干评定要素综合平均 的结果，并且有较多的专业人员参与评定，大大提高 了评定的准确性。确定是专业性强，工作量大，较为 费时费力，在选定评价项目以及给定权数时还带有一 定的主观性。评分法较适合于生产过程复杂，职位类 另h数目多的大、中型企业。（4）因素比较法。它是具有综合排序法和评分法特 征的一种混合方法。（5）海氏工作分析法。它是评分法和因素比较法的 一个很好的结合，它是由世界著名的薪酬问题

34、咨询公 司海氏公司在 1984年开发出来的颐高工作评价体 系，它有效的解决了不同职能部门不同职位之间相对 价值的相互比较和良好难题，被企业界广泛接受。海氏系统把职位的影响因素主要划分为知识技能、解决_ 问题的能力和承担的职务责任三种，每一个因素又被 细分成若干子因素，并且这些因素都可以用一个交叉 表格来表示。第五章招募与选聘1、员工招聘由招募和选聘两个阶段构成，招募是指寻找 候选人的过程；选聘是指选择合适员工的活动。员工 招募是根据组织的具体需要，发布招聘信息，通过各 种途径寻找满足空缺岗位需要人员的过程。2、比较内部招募和外部招募的优缺点（一）内部招募的方式：职位轮换、职位晋升（二）内部招募

35、的优缺点：对组织而言优点表现为：a可以降低招募成本，减少费用；b有助于人岗的合理配置，组织对自己员工的教育背景、从业经历和个人特长与个性特征比较了解，能够在职位轮换 和晋升中更好的做到人尽其才；c有利于吸引和留住优秀员工，提高组织的忠诚度，减少流失率。（三）外部招募的形式：（1 ）广告招募。是组织通过报纸、杂志、广播电视等各 种媒体和现场发放宣传材料发布招用人员广告进行员工招 募的方式。（2 ）员工引荐。分为自我推荐和他人举荐两种方式。自 荐成本最低。员工推荐方式成本较低，成功率高，但是员 工推荐容易掺杂人情关系，如果录用后员工绩效不佳，辞 退较难。（3 ）网络招募。网络招募打破了传统招募的地

36、域界限， 具有设计面广、更新快、信息量大等优点。缺点是应聘者 信息过于复杂，组织初次筛选工作量较大。（4）职业中介机构招募。人员来源广，针对性强，录用 中不掺杂人情关系，上岗效果也较好。缺点：由于对应聘 者和组织了解不够，不宜找到令组织满意的人选，尤其是 专业性较强的技术人员难以通过职业中介聘到，费用高。（5）校园招募。优点：可以吸引素质较高的年轻应聘者，这类人选进入工作岗位后能较快的熟悉业务，较好的 适应组织文化，有利于组织长期人力资源开发。缺点：应 届学生缺乏工作经验，培训成本较高，一些大学生刚步入 社会，对工作期望较高，人员流动性较大。3、素质：是行为的基础，是个体完成一定活动与任务所必

37、 须具备的基本条件和基本特点。人员素质测评：是指测评主体从组织人力资源管理目的 出发，采用特定的测评手段和方法，对被测评者素质进 行多方面系统的测量和评价，以求对人员有客观、全面 深入的了解，从而为公共部门人力资源开发和管理提供 科学的决策依据。4、 素质测评甄选员工的程序：（1）准备阶段（2）测评实 施（3）结果评定（4）跟踪检验和反馈。5、人员素质测评指标包括三方面的内容（1 ）测评要素。是根据测评内容细分后形成额测试点，是表述测评对象素质特征的基本单位。（2）测评标志。是对测评要素作出优劣、好坏、是非、大小、高低等判 断与评论的关键可辨特征。（3 ）测评标度。是揭示测评要素或要素标志的程

38、度差异 与状态的顺序和刻度，有等级式、量词式和数量式三 种。6、测评指标体系的设计原则（1）与考评对象同质原则（ 2）针对性原则（3 ）完 备性原则（4）独立性原则（5）独立性原则（6 ）结 构性原则（7）精炼性原则7、确定考评要素的基本方法（1）工作分析法（2）典型人物研究（3 ）典型资料 研究（4）专题访谈法（5）问卷调查法（6）经验总 结法8、心理测验、面试与评价中心是公共部门人员素质测评的三种主要方法。9、心理测验：是通过观察个体的少数有代表性的行为， 对于贯穿在个体行为活动中的心理特征，依据确定的 原则进行数量化分析的一种科学手段。心理测验分为 认知测验和人格测验两大类。能力倾向测试

39、、人格测试是人员素质测评中最主要的两种心理测验。能力倾向测试最具有代表性的是行政职业能力倾向测试。人格测验是通过统计测量的方法，对在人的行为中起 稳定调节作用的心理特质和行为倾向进行定量分析， 以便进一步预测未来。10、面试是一种经过精心设计，在特定场景下以面对面的 交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素 质的一种方式。按面试的标准化程度，面试可分为：1）非结构化面试：是指在面试中事先没有固定框架结构，也不对被使用有确定答案的固定问题的一 种面试。2）结构化面试：事先准备好一份问题的清单，这些问题系统全面地概括了所要了解的情况，主试严 格按该清单上所列问题按部就班的发问，然后按 标准格

40、式记下应聘者的回答。3）半结构化面试：介于非结构化面试与结构化面试之间，事先只是大致规定面试的程序、方式、和 内容，主试人在实际操作时可根据具体情况适当 调整。面试的特点：（1）面试内容灵活（2）面试是双向沟 通的过程（3）面试对象的单一性（4）面试信息的复 合性（5）面试判断的直觉性面试的题型：（1 ）背景型问题（ 2）行为型问题（3）智能性问题（4）意愿型问题（5）情境性问题（6）压迫型问题11、评价中心是一种以测评被测评者管理素质为中心，标准化的一组评价活动，它是一种程序而不是一种 具体的方法。评价中心的特点：（1）情景模拟性（2）综合性（3）全面性（4）整体互 动性（5）预测性评价中心

41、测评的主要形式：（1）文件筐测验。该方法要求被测评者在2-3个小时内处理一批随机排列、杂乱的文件，内容涉及请示报告、 上级主管的请示、待审批签发的文件、统计资料和报 表、建议、抱怨、投诉与工作有关的各种资料，处理完 后，还要求被测评者对问题的处理方式作出解释。主试 人根据被测评者处理公文的质量、效率、轻重缓急的判 断，以及文件处理中的表现，对被测评者的分析判断能 力、组织与计划能力、决策能力、心理承受能力和自控 力等进行评价。文件筐测验情境与评价中心其他形式相比，便于操作，且信度和效度较高，其使用频率高达81%是评价中心使用的最多的一种测评方式。（2 ）小组讨论。无领导小组讨论是把被测评者分为

42、不同 的小组，每组 5-7人不等，不确定讨论主持人，主试人 指定一个具有争议性的题目，内容可以是业务问题、财 务问题、人事安排问题或社会热点问题等，应试者通过 观察各被测评者的表现，看谁具有组织领导能力，谁驾 驭或实际主持了整个会议，控制了分会场，谁提出并集 中了正确的意见，说服了他人，达到了一致决议。无领 导小组讨论对管理者集体领导技能的评价非常有效，尤 其适用于测评分析问题、解决问题以及决策等具体领导 者的素质。有领导小组讨论要求每位测评者都做一次领 导，时间花费过多。（3 ）管理游戏。是一种以完成某种实际工作任务为基础 的标准化模拟活动，通常是要求被测评者共同完成一项 具体的机关管理实例

43、或一项办公室活动，这些活动必须 合作才能较好的完成，主试者根据每个被测评者在完成 任务的过程中所表现出来的行为来测评被测评者的素 质，有时还伴以小组讨论。优点在于它能够突破实际工 作情境时间与空间的限制，具有趣味性，具有认知社会 关系的功能等。缺点：被测评者专心于战胜对方从而忽 略对所应掌握的一些管理原理的学习；压抑了被测评者 的开创性，操作不便于观察、花费时间等。（4 ）角色扮演。在一个模拟的人际关系环境中，设计一 系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被测评者扮演某 一角色并进入角色情境中去处理各种问题和矛盾。主试 人通过对被测评者在不同角色情境中表现出来的行为进 行观察和记录，评价被测评者是

44、否具备所需的素质潜 能。（5 ）模拟面谈。主要考察候选人的说服能力、表达能力 及其灵活性和敏捷性等。优点是费时较少。缺点是增加 了人员的需要；扮演者与不同的被测评者交谈时可能会 有不同的表现。第六章培训管理1、培训的概念特征类型培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采 用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练 的管理活动。它有如下四个特点：（1）主要目的是指提高员工的绩效和有利于实现组织的目标（2 ）其直接任务是提高员工的知识、技能，改进员工的工作 态度和行为（3）员工培训对于员工个人来说可以推 动他们的职业发展（4）员工培训是组织开展的有目 的、有计划、有针对性、有步骤的系统管理

45、行为。培训的类型从不同高的角度看有不同的形式划分：（1）从培训的内容看可分为知识培训、技能培训、态 度培训。（2）从培训的阶段来看可分为新员工导向培训、在职在岗培训、在职脱产培训。（3）从培训的对象来看有各层次、各职能的培训。2、培训管理的五个主要环节确定培训需求分析是基础，规划培训项目是核心，完 善培训准备和实施培训项目是关键，分析培训效果是 保证。这五个环节是环环相扣、融为一体的，其中任 何一个环节的工作做的不到位都会直接影响下一步工 作的顺利开展，最终导致培训效果的不理想，在培训 管理中还要注意将沟通协调贯穿始终。3、培训管理应遵循的原则（1 ）服务于组织发展战略的 原则（2）理论联系实

46、际原则（3）员工的个性与共性 想结合的原则（4）培训与工作兼顾原则（5）成本控 制与效率原则。4、培训规划：就是编制培训项目计划的过程。培训规划是 指密切结合组织战略，从组织的人力资源规划和开发战 略出发，建立在培训需求分析（组织分析、人员分析、 任职分析）职业生涯设计基础上的一项战略设计和在指 弓I下的具体工作计划和安排。5、什么事培训需求分析，它分为哪几个层面培训需求分析是指了解对员工进行培训的必要性及其程 度，确定哪些员工需要培训以及需要参加何种培训的的 过程。（1）组织范围内的培训需求分析（2）对工作体系运行状况的分析（3）从任职者角度来考察培训需求。6、培训实施中包括哪几种模式他们各

47、有什么特点（1）系统培训模式。有两个共同的特点一是将培训看成 一系列连贯的步骤；二是培训需求的确定可以在一个适 当的阶段引入到培训循环中。（2）过度型模式。将员工培训描述为组织战略和学习的 双环路。内环是系统培训模式，外环是战略和学习。（3 ）学习型组织模式。提出了建立协作小组，制定发展 计划和适合不同层次测标准尺度的观点。其目的是通过 努力最终形成学习型组织。（4 ）持续发展型模式。它将一般性的咨询技能与咨询型 模式相区分，既可以用组织外部顾问，也适用于内部顾 问。7、8（5）咨询型模式。他将一般性的咨询技能与咨询型模式 相区分，既可以用于组织外部顾问，也适用于内部顾 问。（6 ）国家培训奖

48、模式。是在1987年英国“国家培训奖”大会上提出来的。（7）螺旋培训模式。它强调一个最佳培训模式除应包括 传统培训模式中的核心因素，为了达到最佳效果，在从 事培训周期的各项活动时，应注意任何情况下，都需要 培育组织的培训文化。（8）阿什里德模式。产生于1986年，是阿什里德管理学院研究课题组承担的一个极 为重要的项目的研究成果。该模式按等级水平将培训活 动划分为三个阶段：离散阶段、离合阶段、聚焦阶段， 每一阶段又包括若干分项。培训过程管理（1）训前控制（2）训中控制（3）训后控 制培训评估模型。（1 ）科克帕特里克的培训评估模型。该模型认为评估必 须回答四个方面的问题，即从受训者的反映、学习、

49、行 为、和结果四个层次分别进行评估。（2）卡夫曼的五层次评估模型。加上了第五个层次即评 估社会和顾客的反映。（3）CIRO模型。这种方法认为评估必须从情境、投入、反映、结果四方面进行。（4）CIPP模型。是将探究学习活动所分解的包括背景、输入过程、结果四个组成部分的简写。（5）菲利普斯的五层次 ROI模型。9、柯氏培训效果评估模式：是由美国威斯康星大学的柯 当纳提出来的，被称为柯氏模式，他认为评估培训效 果有四个不同层面。第一层面是评估参与者的反映。第二层面是评估员工所学的东西。第三层面是评估员工工作行为的变化。第四层面是评估培训结果，即是要衡量培训是否有助 于组织绩效的提高。13、培训效果转

50、化及机制。（1）培训效果转化理论。同因素理论认为培训转化只有 在受训者所执行的工作与培训期间所学内容完全相同时才 会发生。能否达到最大限度的转化，取决于任务、材料、 设备和其他学习环境特点与工作环境的相似性。（2 ）培训成果转换的条件：主观条件是指受训者自身素 质；宏观条件是指受训者所处的工作环境。（3）成果转换机制的三个子机制：设计子机制、激励子 机制、反馈子机制。第七章绩效管理1、什么是绩效绩效的影响因素有哪些绩效是指员工的各项输入（人力、物力、信息等）在 一定时间与条件下转化为输出的过程，是员工素质与 工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果，呈 现出明显的多因性、多维性与动态性。工作

51、绩效的决定因素实质上包括个人因素和系统因素 两个方面。2、绩效考评、绩效管理与战略性绩效管理有哪些区别（1）绩效考评是绩效考核和评价的总称。绩效考核是 用一定的方法对员工绩效进行客观的描述，绩效 评价是根据客观的描述来评价绩效的高低。（2）绩效管理是为了确保组织期望产生的工作行为、 表现及其结果而进行的绩效管理活动，是集事前 计划、事中管理以及事后考核为一体的系统。（3）战略性绩效管理强调绩效管理是战略测评与监控 的最重要的构成要素，能够通过明确一个组织单 元在组织与业务流程中所承担的功能与价值贡 献，将局部目标与组织目标、局部利益与组织利 益、局部发展与组织发展联系起来，进而提升组 织与个人

52、绩效，促进目标达成。（4）战略性绩效管理与一般绩效管理的区别：A. 基本假定。战略导向的绩效管理体系假定人们会采取 一切必要的行动努力达到事先确定的目标。一般的绩 效管理系统则假定人们不会主动采取行动以实现目 标，人们不清楚应采取什么行动以实现目标，制定与 实施战略与一般员工无关。B. 考核目标。战略导向的绩效管理体系主要以战略为中 心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。一般 的绩效管理系统是以控制为中心，与运用来源于控制 的意图，以更有效的控制个人的行为。C. 指标来源。战略导向的绩效管理体系的指标来源于组 织的战略目标与竞争的需要，在组织内层层分解，指 标本身不仅传达了结果，也传递了产

53、生结果的过程。 一般的绩效管理系统则以财务指标为主，根据个人以 往的绩效与目标产生，注重过去绩效的评价，指导绩 效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进与 战略需要脱钩。D. 考核结果应用。战略导向的绩效管理强调组织的收入 分配、职业发展等环节与战略、考核指标、指标权重 相匹配，全面推进组织战略的实施。一般绩效管理系 统考核下考核结果与工资挂钩与组织战略的相关程度 不高，只与个人绩效和部门绩效的优劣相关。3、现代企业绩效管理体系有哪些构成部分（一）绩效考核主体。（二）绩效考核指标。根据考核指标的着眼点以及考核要素的层次性，可以把现代组织的绩效考核指标划分为三大类：（1 ）评价性指标体系。“

54、德能勤绩”指标体系。（2） 目标性指标体系。 A、“任务指标、职责指标和 能力指标”体系。 B、“任务绩效、周边绩效”指标 体系。C “目标维度、顾客维度、过程维度、组织与员工维度”指标体系。（3）战略性指标体系。A、KPI指标模式。KPI指标即岗位关键业绩指标，是 对员工本职工作起决定作用的因素，也是实现公司目标和业务重点的最有效的工具之一。B、BBC（平衡积分卡）指标模式；平衡积分卡提出了 三个新的考核领域：客户类、内部运营类、员工的学 习成长类。核心思想是通过财务、客户、内部经营过 程、学习与成长四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核、改进以及 战略实施，战略

55、修正的目标。C、 EVA（经济增加值）指标模式。EVA是诺贝尔经济学获得者莫顿米勒和弗兰克摸底利亚尼率先提出的， 它提供了一个企业综合业绩的分析架构，EVA的核心是剩余收入，既公司税后经营利润扣除资本成本后的利润余额。（三）绩效考核权重。（四）绩效考核标准。4、现代企业人力资源绩效考评的方法，具体可分为三种 类型：（1）员工与员工之间相互比较的评价方法（2）员工与工作标准相比较的评价方法（3）与目标相比较的评价方法。A. 员工比较评价系统的形式包括：简单排序法、交替排序法、配对比较法、强制分步法。B. 员工与工作标准相比较的方法有：1）图解式评定量表法。是工商界和行政管理界最简单、 运用最广泛

56、的绩效考评方法之一。图解式评定量表法 实质上是以绩效考核为主，涉及工作行为表现等个人 特征的内容。2）关键率事件法。是主管对下属与工作相关的优秀事迹 和不良行为进行记录，并在考核期内进行回顾考评的 一种方法。3）行为锚登记评价量表法。是一种基于关键行为的评价 量表法，它通过对关键事件中特别优良或特别恶劣的 关键行为的等级性量化，从而获得更公平的绩效评价 效果的绩效评价方法。4）行为观察量表法。C. 与目标相比较的评价方法中最常用的方法是目标管理 法。目标管理法是管理者与每位员工一起确定特定的可检测的目标，并定期检查这些目标完成情况的一种绩效考评方法。5、绩效管理的实施流程（1）制定绩效计划（2）动态持 续的绩效沟通与指导（3）绩效考评（4）绩效诊断与 监控（5）绩效反馈与面谈。绩效反馈即将绩效考评 的意见反馈给被考评者。6、 确定绩效计划目标必须遵循的 FEW原则是什么F即员工绩效计划的目标应集中在主要的方面，不宜将一些日常的工作也列入绩效计划。E即绩效计划及其目标的确定必须有员工的参与，这是使绩效计划得到员工认同的基础。W即绩效计划中所列出的目标项，应在