经销商不能平等对待

1、在早期的市场开发工作中 ,由于市场空间广阔 ,而运营意识又普遍较为简单粗放,众厂家的业务员很喜欢进行跑马圈地式的经销商开发政策,往往是一个大经销商就能拿下了一两个省的大区经销权,这样一来,不但经销商的开发工作大大简化 ,且由于数量少,管理起来也很轻松。 再说了， 那年月 ,只要经销商能打款,能大量出货,那差不多就是厂家真正的上帝,厂家总部也不会太在意这经销商具体是一个省一个还是一个省两个。可现在,时代不一样了,环境不一样了 ,许多东西都变了 ,随着市场营销精细化浪潮的袭来,大区型经销商,省级经销商也不在风光流行了,厂家更多的把经销商按照区域,通路类别,规模等类别分出个三六九等出来，也就是我们常

2、说的经销商分层。从趋势上来看,经销商的分层是通路管理扁平化市场操作精细化的必然产物,可这具体的来说 ,经销商的分层能给厂家带来什么呢？厂家是商业机构,商业机构所追求的无非是三个方面：减低风险 , 降低成本,提高利润,经销商的分层必然是在某种程度上满足了厂家一直所追求的这三点。 具体的方面主要表现在如下几个方面：1 、区域分层,更加有效的市场覆盖现在,随着市场营销工作精细化的浪潮,厂家的基本销售单元已经从过去的大区、省，下沉到地市、县、乡镇，取消大经销商制,而是改由更多的中小型经销商,更加有效的实现对区域市场在地理上的覆盖率,解决大经销商管辖大区域带来的贪多嚼不烂的问题。2 、通路分层,终端与通

3、路的完善与弥补即便是在同一个个城市,往往会出现国际型的大卖场,国有的百货大楼,地方的连锁超市,私人经营的烟杂店,批发市场等等多种业态并存的一个局面,单一经销商很难全部满足,按照通路类型对经销商进行分层,使之分门别类对接各类型渠道与终端,更加有效的覆盖当地多类型的渠道和终端。这也是顺应国内市场渠道多元化的现实状况。目前,有些厂家还单独细分出来专门做特殊通路和封闭通路的经销商。3、对接厂家的市场动作要求各经销商的大小不一,其自有资源状况自然也是各不相同,而这个各自的资源的状况往往能直接影响其市场执行力,尤其是体现在一些有时效要求的推进型执行工作上,以前厂家的许多市场活动推进计划一般都是要求所有经销

4、商保持同一步骤,可由于经销商所拥有的资源状况各不相同,导致其各自的执行力大小不一,而这对厂家的整体市场活动推进计划不免造成拖延,从而对厂家的整体市场运作产生影响,根据经销商所拥有的资源状况对其进行分层,这样,厂家对经销商要求的市场执行动作可相应的分出不同类别,避免对整体活动造成影响。4、在经销商群体中形成一定的牵制力中国人很热衷于把人划分出三六九等出来,这里面既存在压制人积极性的一面,也存在刺激人积极性的一面,把经销商群体进行三六九等的划分,一方面会给大经销商以一定的牵制力暗示他们不努力的话,有后续的经销商很快会取代他们的位置, 同时,也给一些小型经销商以希望 ,激励他们向高级别的等级迈进。5

5、 、分化风险,减少单一经销商的变故对厂家的影响市场是经销商帮着厂家给做起来的,但是,水可载舟,亦可覆舟。在区域市场,经销商完全有能力把某个产品做死,而直接发展后备经销商势必会招至现有经销商大大的不爽。未雨绸缪为了把这种风险降到最近程度,通过分层把单一市场的经销商数量加大,以某类分层的名义发展后备经销商。6、厂家下拨资源使用的有效率得到提升以前厂家对经销商的资源分配总是排排坐,分果果,大小都差不多,很少考虑经销商的个体差异,必然存在不少浪费和重复。往往还会出现撑的撑死,饿的饿死的情况,进行经销商分层之后,各种类型的经销商都能以此安排像对应的资源划拨,最大化提升厂家下拨资源的利用率。7、发挥经销商

6、多元化作用经销商不仅仅只是个产品的经销商,还存在着许多其他方面的利用价值,例如在开发其他经销商,样板市场的经营者,新项目新产品的实验田,甚至是打击竞争对手的武器,当然,这些经销商功能的多元化运用得要在对经销商进行充分调查了解后,才能对经销商进行多元功能化分层。8、减少经销商群体中厚此薄彼的问题国人的攀比心可称的上世界之最,最看不得不平之事,特别是利益分配上的不均衡,若是经销商的等级都一样,厂家的许多政策很容易成为经销商攻击厂家的导火索,要么是抗议，说给这个经销商的政策更优惠,要么就是那个经销商的返利兑现更及时,等级划分开,大家不在一个层面上,即便是有些厚此薄彼的事情,经销商也不太会跳出来抗议。此外,通过对经销商的分层管理,厂家还可有效提升对多种类型,以及更多数量的经销商群体的管理水平,毕竟,经销商不是企业,而是一个个具备不同特性的个体,对待经销商的管理经验完全是在实践中摸索出来的 ,是书本理论所无法比拟的,以前只是管理数量有限的大区域经销商哪有机会学习这么多，并且,经销商的分层,更能看出来哪些经销商真正是厂家利润的贡献着,从中发现优秀经销商,以及值得培养的经销商。今后,厂家对经销商分层的趋势还将进一步发展下去,相