90分钟企业健康检查

1、90分鐘企業健康檢查目 錄第1期: cmcp(creative management consulting program)式經營診斷系統之運用方法1第2期:cmcp式經營診斷的特徵2第3期:高階經營層管理體質之自我診斷重點提示、定性要因診斷分析及管理類型診斷5第4期:高階經營層管理體質定量要因的經營數值分析法及經營體質改善的重點10第5期:製造業營業管理體質之自我診斷及定性要因診斷分析與管理類性診斷11第6期 製造業營業管理體質定量要因的經營數值分析法16第7期:製造業營業管理經營體質改善的重點19第8期:中小企業財務管理體20第9期:中小企業財務管理類型診斷及其定量要因的經營數值分析法24

2、第10期:中小企業財務管理類型經營體質改善的重點28第11期:中小企業人事管理體質的自我診斷分析之重點提示及其要因診斷分析31第12期:中小企業人事管理類型診斷及定量要因的經營數值分析法33第13期:中小企業人事管理之經營體質的改善重點35第14期:製造業生產管理體質自我診斷的重點提示及定性要因診斷的分析37第15期:製造業生產管理類型診斷及定量要因的經營數值分析法42第16期:製造業生產管理的經營體質改善重點46第17期:買賣業營業管理體質之自我診斷的重點提示及定性要因的診斷分析49第18期:買賣業營業管理類型診斷及其定量要因的經營數值分析法52第19期:買賣業營業管理的經營體質改善重點55

3、第20期:買賣業資材管理體質之自我診斷的重點提示與定性要因診斷分析57第21期:買賣業資材管理類型診斷及定量要因的經營數值分析60第23期:中小企業變化的環境與變化的經營67第1期: cmcp(creative management consulting program)式經營診斷系統之運用方法企業猶如人體，必然會發生生、老、病、死的自然現象，人死不能復生，可是企業只要維持永續經營的青春活力，必能反敗為勝起死回生，筆者從事專業經營管理顧問工作三十多年來的實戰經驗中，獨創開發cmcp式經營診斷系統，提供中小企業經營者進行自我診斷及研擬具體可行的體質改善對策，如再配合筆者獨創開發之tmg（taiw

4、an management game）經營實戰沙盤推演之企管密集訓練（台灣企業經營模擬作戰演習）時，咸信必能使參與學員吸收最大的經營效益，茲將cmcp式經營診斷系統之運用方法分述如下：一、cmcp的意義及具體基本觀念：所謂cmcp即為creative management consulting program之簡稱，是一種獨創性的管理顧問規劃技巧，透過七大經營機能，進行自我診斷針對企業本身發掘的病症弱點，施予矯正補強的藥方，藉以增進企業的經營體質。進行自我經營診斷時必須要發掘企業本身是否有下列的缺點：（1）未能具體掌握企業的特質及其問題的重點。（2）企業的營運策略及經營方針不明確，亦未能有效浸

5、透至公司全體員工。（3）無法明確表達公司的經營戰略，管理戰術及行動戰鬥的實施綱領。（4）企業內組織架構，系統運作以及溝通協調管道錯綜複雜，權責劃分混雜不清。筆者從事經營管理顧間服務時，發現優良的企業具有下列的條件：（1）對企業本身所處環境之變化趨勢具有明確的認識，並能提出適應環境變化的具體策略。（2）員工具有充沛的工作活力而使企業組織能夠活性化。（3）充分瞭解主力產品未來變化的趨勢及其因應措施。（4）透過5w1h指向的經營管理系統，充分顯示在何處、為什麼及有多少等之產品盈虧數據。由是之故，優良企業對於商品開發，銷售促進，人才培育，組織開發、設備開發，設備投資等之工作重點均採取攻勢經營而對於內部

6、控制與稽核則採取按步就班，循序漸進的守勢經營。二、cmcp是企業永續發展的指針：透過cmcp的自我經營診斷，可將企業以圓錘形表示按照高階經營層屬管理，中堅幹部及現場基層幹部等各階層別，依據企業的各項經營機能，充分掌握問題點的核心，藉以構成診斷要因，針對經營環境的變化，情報體系，溝通管道的強化，經營戰略，中長期經營計劃的明確化，以及經營基盤的強化等諸要因，進行矩陣式的診斷與評價，即如下所述：第2期:cmcp式經營診斷的特徵cmcp式經營診斷係按經營機能進行企業類型診斷，採用定性及定量的分析，其主要的特徵則與以往的企業診斷大不相同，即如下所述：1.經營數值的評價採用本期，前期及同業種平均值的比較分

7、析。2.採用成長性，安定性及收益性的經營數值分析而其有關的經營數值能與企業各項經營機能相互連結的一種診斷評價方法。3.定性評價是以十點為滿分的數值診斷，藉以計算出各項經營機能的評價點。4.定性及定量的分析評價得視其業種別、人員數等之不同擬定各種的評價基準。 (一) 定性要因的分析法：筆者依據三十多年的管理顧問實戰經驗，精心設計多項的自我診斷項目，按照各種的經營機能事先設定企業可能發生的狀況，由經營者自行選擇最適合的答案。再按照下表的評分點乘以設定的權數，即可計算出各項目的診斷分數，權數點是以l點為最低基準，點數越高，則表示重要性愈大。透過縱(y)軸與橫(x)軸評分點的合計，即可顯示出診斷的重點

8、何在。將各項診斷要因（諸如商品力）中之最高分與最低分的差異度求出，透過修正係數的速算（表（如下表所列）查出修正係數診斷分數之計算實例：依據上列的診斷分數、透過經營機能的診斷圖表縱橫軸的交點，求出類型別診斷的評語，藉以作為研擬改善經營體質具體對策的主要依據。各項管理機能均以收益力，資金力及成長力三大指標，進行會計數據的經營分析，並以本期及前期實績與經營目標值相互比較，如有可能最好列示同業標準予以比較，更能掌握診斷的要點。由於台灣中小企業大都缺乏健全的會計制度，有關同業經營數值的比較，得來頗為不易，因而在進行診斷時，先以企業本身設定的經營數值，進行目標與實績之差異分析。（三）體質改善的重點：透過上

9、述的定性及定量要因分析，以及管理類型診斷的結論依據經營顧問實戰經驗提出具體可行的建議，藉使中小企業的經營體質得以脫胎換骨。第3期:高階經營層管理體質之自我診斷重點提示、定性要因診斷分析及管理類型診斷一、自我診斷重點提示：環境變化的適應力針對消費者需求的多樣化與技術革新的日益迫切，多品種少量式的產銷配合、貨幣匯率的變化、海外投資、技術合作與企業併購等之錯綜複雜經營環境的影響，導致中堅企業必須切實搜集經營情報，加強最高經營者的人脈及知脈關係，進行異業交流與聯合作戰，藉以開發新製品及新客戶。成長變化的適應力隨著企業產銷能量的擴大，人事組織日趨錯綜複雜導致其組織系統，管理控制幅度，人力資源開發、權責劃

10、分、工作分配等均需適度調整修正，方能適應企業成長的變化。 二、定性要因的診斷分析表（高階經營層管理機能）評分表高階經營層管理機能經營診斷圖表高階經營層管理機能三、管理類型別診斷：1.領導統御發揮型a.大多數中堅企業及中小企業的經營者均以個人財產擔保來承擔企業風險，具有彈性機敏的決策能力。b.眾智獨裁式的最新one man式經營2.民主作風的無責任型a.會而不議，議而不決，決而不行。b.大企業形態的合議制，經營決策過程緩慢，績效不彰。3.暴走危險型a.經營者事必躬親，投入現場打頭陣藉以發揮強而有力的領導風格，唯其能顯示經營績效者，僅限於員工在20人以下規模的小小企業，如果員工人數超過30人或40

11、人以上，溝通協調管道必然日趨複雜，經營者必須培育第2號人物及幕僚參謀人才。4.無氣力型a.企業的領導統御及溝通協調能力充分顯示沈滯及脆弱的現象。b.此種類型企業大部自持具有高的技術自信力，未能具有經營的危機感。第4期:高階經營層管理體質定量要因的經營數值分析法及經營體質改善的重點1. 經營數值的診斷分析表經營體質改善的重點：1. 統御領導能力的強化必須從高階經營層主管的意識改革開始。a.貝有行動力的雄心與先見性：b.謙虛是獲取人望的第一要件。c.家族企業的經營者夫婦積極參與企業的公關活動。d.強化人脈及知脈，藉以擴大更廣泛的情報搜集力。2.溝通協調能力的強化，必須從經營理念企業文化及組織氣候著

12、手進行。a.最高經營者的經營理念必須全力向企業內部組織浸透。b.確立定期會議系統。c.擬定培育人才的長期規劃方案及實施職務代理人制度。d.積極培育經營者候補及第二代後繼者。第5期:製造業營業管理體質之自我診斷及定性要因診斷分析與管理類性診斷一、自我診斷的重點提示：1.適應市場環境的變化，必先強化企業的銷售力。2.企業經營是環境的適應業，過去的成功是今日的失敗之母。3.只要永遠的市場競爭，沒有永遠的市場繁榮。二、定性要因的診斷分析表（營業管理機能批發及製造業）評分表營業管理機能（批發及製造費用）（註）：上述問題4與問題10使用同樣的問題質詢經營診斷圖表營業管理機能（批發及製造業用）三、管理類型診

13、斷：1.金雞蛋型a.此乃營業管理機能最具理想之類型，商品力及營業力最堅實強壯。b.經營者進行自我診斷時，要先確認是否因偶然碰巧的機運所形的。2.營業力最優先型a.透過企業本身商品的特性，進行商品力強化的具體措施，針對銷售通路政策，客戶情報的搜集與分析以及抱怨處理體制等之要項，貫徹執行，絲毫不敢掉以輕心。b.非常注意營業部門與開發部門的情報交流透過柔軟性的思考方式吸收有利的提案改善精髓。3.商品力依存型a.此種類型係以技術及商品開發優先的企業群居多，針對既存的主力商品（安打產品）加以改良，增強其附加價值並繼續不斷地開發新產品。b.本類的企業較容易輕視營業力，必須強化銷售道路。4.喪家之犬型a.此

14、種類型企業商品力及營業力均呈現停滯下降，欲振乏力的現象。b.當急之務乃為積極開發新商品，並另行開拓新客戶及新的銷售通路。c.企業的商品力平凡無特點時，必須以營業企劃的強化來彌補其缺點。第6期 製造業營業管理體質定量要因的經營數值分析法1.經營數值的診斷分析表註：a.平均應收債權及平均存貨係指期初及期末的平均值b.應收債權包括應收帳款及應收票據，存貨包括材料在製品及成品2.經營數值的診斷重點：毛利率的下降，充分顯示企業本身商品力脆弱的症兆，經營者必須痛切反省，追根究底，唯須注意下列各點：成本會計制度未趨完整健全，無法掌握真正的製造成本，頗多企業仍然搞不清楚銷貨毛利低落的主因，到底是工廠的責任（工

15、廠成本上升導致毛利率下降）抑或是營業的責任（銷貨折讓增大）未能細分商品、客戶別、承辦人員別（銷售人員別）以及地區別的毛利分析，無法清晰看出是何種商品、何人顧客、何項地區的毛利低落所造成的。由是之故，透過5wlh（who where when what why，how much）的市場性及管理性思考，來充分享握毛利率低落的要因，並充分活用產品組合（product mix）方法來增加毛利金頭。採取積極經營的企業，對於設備投貨、研究開發投資及廣告宣傳投資均非常重視，茲將有關經營指標列示如下：茲將日本松下電器產業與新力公司之營業管理機能有關經營數值分析如下，以供參考：本項比率分析必須要掌握重點管理的原

16、則，依據用人費、廣告宣傳費、銷售促進費、物流費等之直接銷售費用進行重點分析，並按客戶別、商品別及地區別的銷貨淨額及毛利金額予以比較，分別算出利益貢獻金額。處於當前的多品種少量生產及銷售的時代為了針對市場推廣費用支出日益增大的威脅，必須按照下表的方式計算出利益貢獻，乃為上策。所謂銷售應收債權回收天數係指產品出貨至收到客戶貨款兌換成現金之時間，由於行業別交易條件之不同，此項經營數值的差異頗大，一般言之應收債權回收天數愈快愈佳。最近頗多企業為爭取財務報表的可看性，故意虛增銷貨金額，導致其相對科目的應收債權也同時虛增，這種銷貨灌水的手法，勢將造成利益虛增而使企業遭受黑字倒閉之苦。依據筆者從事三十多年的

17、經營管理顧問實戰經驗中，發現資金的快速週轉比盈虧計算來得重要，由是之故，加速貨款回收，分散交易風險，貫徹客戶信用管理等之重點措施乃為當前刻不容緩的急務。本項數值如有年年增大的現象，則充分顛示出商品力的低落與銷貨退回品之增大購料計劃與產銷配合失當。頗多優秀企業致力於存貨的降低，均與工廠內的整理、整頓、清掃及快速盤點等之體質改善及意識向上等之活動相互結合。多品種少量產銷方式的企業，必須全力壓縮庫存的增大減少庫存的存貯費用，藉以達成以最少的存貨達到最大的銷售量，茲將日本汽車產業之存貨週轉天數列示如下以供參考：日本汽車廠商各公司的存貨回轉天數企業本身的銷貨成長必須視其經營規模邁向適度的成長，方為上策。

18、依據企業經營失敗實例觀之，急速的銷貨成長所造成企業危機的事實指不勝屈，此乃商戰兵家大忌，不可不慎。第7期:製造業營業管理經營體質改善的重點1.確立商品開發體系，藉以強化商品力：（1）根據日本通產省統計東証一、二部上市証券的1900家公司的成長要因分析（綜合經營力指標）發現下列各項重點：a.製品開發力及製品特性與成長性非常強勢的企業，銷售業續必然優異，而以企業的傳統，知名度及品牌強調自誇的企業，業績充分顯現惡化的跡象。b.以新製品開發列為企業經營上最重點的戰略者必然使業績蒸蒸日上，而以合理化、省力化及降低成本列為經營戰略的內部充實志向型企業則顯露出銷售業績惡化的現象。c.以最高經營者研究開發目標

19、設定的企業，銷售業續必然優異。d.過去三年間所開發新製品佔銷貨總額比率高的企業，銷售業績必然優異。（2）中小企業的商品開發，均以承製oem產品為其主體，逐步蓄積經營實力，再行開發獨創性具有品牌的新產品。（3）透過5wlh的市場分析，充分掌握商品、客層、通路、地區、促銷及價格等之要因，對於中小企業進行商品開發階段有效控制經營體力，至為重要。（4）中小企業受到人材及成本等之經營條件的限制，新商品開發成功的機率不高，因而經營者必須積極進行異種行業的交流，集結企業內部的智慧情報，集思廣益，尋求開發新商品的利基點。（5）最高經營者主導組織性開發體制的強化，諸如設置企業內的商品開發會議與商品企劃部署，藉以

20、發掘暢銷的產品，由是之故，中堅企業在其成長過程中，經營者幾乎全日參與商品開發，不眠不休，全力以赴。（6）現有產品的商品力，必須具有下列各點的認知：a.企業本身具有明確的新商品開發的方向性。b.產品的市場戰略非常明確包括銷售促進投資戰略，地區性銷售戰略撤退時期戰略等。（7）主力產品的銷售情報的搜集至為重要，諸如下列各點：a.銷售折讓與退回佔銷貨總額比率的情報，製品的生命週期及消費者動向的探討。b.商品別的銷貨毛利時系列的比較分析及其最低月單位的確認。c.必須注意導入期及安定期商品的銷售實績比較。d.確認各項商品的利益貢獻（銷貨淨額扣減直接銷售成本之差額）。e.分類統計有關規格別、等級別、地區別、

21、承辦人別之各項銷售情報，上述情報確實對於新商品的企劃及開發頗有作用。此外如能針對競爭同業的產品進行比較分折，透過能力、價格、安全性、耐久性及快適性檢討敵我品牌的優劣點，必能發揮知己知彼百戰不殆的經營效益。（8）商品企劃與開發的構想必須與最終消費者的需求相互結合，某一中堅陶器批發業者，突破產地別及素材別固定化進貨規程的約束，而與消費地的批發商進行食器的共同企劃，擬定設計的整體化，推出生活提案型的行銷企劃案獲取相當豐碩的經營成果。（9）將企業所搜集的顧客情報與產品抱怨情報，發揮最大活用的功能，藉以瞭解顧客的心聲，並透過抱怨事件的有效處理迅速彌補產品品質的缺失，藉以強化企業的商品力。2.充分掌握企業

22、本身的營業部門特性，藉以強化營業力：（1）營業人員的管理體制，透過目標實行評價檢討行動(pdca)的循環過程，有效活用時間提高人員的創造及組織能力，激發工作的幹勁乃為當前的急務。（2）有效活用營業日報所提供的銷售情報並召開腦力激盪會議，啟發營業人員創造力。（3）充分利用女性員工，促進營業組織的活性化，發揮更優異的經營戰力。（4）營業企劃與銷售促進企劃連結成為一體，採取與代理店或經銷商聯合作戰的整體戰略，運用電腦線上即時處理系統，迅速取得第一手的商戰情報。（5）銷售通路的革新與業態變革可能性的探討，諸如資訊廠商dell公司採用郵購及電話訂購等直銷方式，縮短銷售通路。（6）服務體制與抱怨處理體制相

23、互連結，提供給商品開發部門有利的情報。第8期:中小企業財務管理體質自我診斷的重點提示及定性要因診斷的分析一、自我診斷的重點提示1.積極推展攻擊才是最佳防禦的經營戰路，藉以強化財務管理體質。2.透過預算控制、成本管理、經營分析與利潤計劃等之管理技術進行經營目標與實績之差異分析，發掘企業的弱點，對症下藥。二、定性要因的診斷分析表（財務管理機能）評分表財務管理機能經營診斷圖表營業管理機能第9期:中小企業財務管理類型診斷及其定量要因的經營數值分析法 1.永續發展型此種類型乃表示最理想的財務管理，透過積極財務力來支援管理系統機能，唯因業績的提昇也導致不良庫存的增加以及業績責任劃分不明確等之病症發生。由是

24、之故，本類型經營者必須檢討下列各項要點： a.除了加強商品開發投資之外，對於既存商品的廣告宣傳經費的活用，也應密切注意。 b.經營者要求月別決算的迅速正確以及庫存餘額明確的表達之外，更應明確劃分各承辦者的責任項目。 2.管理先行型此種類型雖有正確的損益計算，也能適時提出月別決策報告，卻因財務及經營層面採取消極性的作風，導致業績萎縮不振，管理的原先目的，必須透過5wlh的原因分折，徹底瞭解商品力的弱點以及新產品開發的優先順序，經營者必須針對客戶別的盈虧計算及銷售促進與交易方針確立明確的管理制度，採取攻勢經營，方能克奏全功。3.一飛沖天型此種類型的企業，乃在其財務及事業層面採取積極經營的姿態而在管

25、理方面則顯得貧弱乏力。由於採取積極經營及資金有效的調度，使得確立管理系統之需求更加迫切，針對商品開發，新通路的開發，廣告宣傳，人材投資，設備投資等之決策予以慎密分析並進行效益評估；使之能達到效益最高及成本最低的經營目標，切忌急速成長而忽略管理制度之充實。4.消極沈滯型此種類型的企業乃屬於完全沒有管理的狀態也不知盈虧，更無法瞭解資金的週轉。針對本項類型企業必須按下列各點對策貫徹執行，否則只有靜候企業倒閉命運的來臨。亦即a.導入月別決算制度。b.建立永續盤點制度，努力使帳物合一。c.針對部門別、商品別、客戶別、地區別實施細分化的管理體制，藉以瞭解企業的弱點何在，並設法將弱點補強，使之能邁向積極的財

26、務管理方向進而發揮經營羅盤針的功能。定量要因的經營數值分析法：1.經營數值的診斷分析表：2. 經營數值的診斷重點利息負擔比率愈大，企業資金週轉愈感困難，茲將利息負擔比率與企業病症徵候列示如下：由上所述，得知利息負擔比率如超過生產業10以上及買賣業5以上時，企業必有倒閉的危機。本項比率乃表示利息支出可由企業多少倍的收益來保障其文付的能力，一般言之利息支出保障倍數知能達到二倍以上者為佳。自己資本比率愈高，表示財務結構愈健全，唯需大於固定資產，否則自己資本（股東權益）勢將被固定資產的投資所凍結本項比率乃為企業真正體力的表示，茲以日本豐田及伊藤堂的財務機能數值列示如下，以供參考：.d.狹義運轉資金回轉

27、天數（銷貨債權回收天數存貨週轉天數購料債務支付天數）所謂狹義運轉資金回轉天數乃表示伴隨著銷貨的增加所需之運轉資金的數值之謂。此項數值的縮減乃充分顯示出銷貨增加而其運轉資金減少之現象，諸如上例之豐田及伊藤堂即為最佳的事例。大多數企業均以借款進行資金調度的主要手段，如果能壓縮狹義的運轉資金，也能達到資金調度之效果，茲設某大公司之銷貨債權回收天數為五天，存貨週轉天數也是五天，年計銷貨淨額達36億時則每日銷貨額底為1000萬，上述十天的週轉則需一億的資金調度。知能縮短十天的營運資金回轉日數，則等於節省一億的營運資金。本項數值乃表示企業立即可以使用的現金有多少，當然本項數值愈多表示企業的財務力越強。唯因

28、企業將現金存在銀行過多時，雖其財務力強壯，但卻充顯示資金運用效率不佳，因而本項數值必須依據實際需要擬定合理標準，方為上策，切忌有過猶不及之現象發生。 如眾週知，企業終極的目標乃為自己資本不斷之成長，唯因台灣上市股票的企業亂搞資本增加及股票換鈔票的把戲，導致每股利益縮水，弄得投資人怨聲載道。 由是之故，衡量自己資本增加速率必須與本期利益成長率呈現同步成長，否則勢將造成所賺的純益尚不足支付股息的惡果。第10期:中小企業財務管理類型經營體質改善的重點1. 以堅實的利益結構及積極的財務力來推動企業的永續經營：卓越公司均以稅後純益的增加來充實自己資本，即如下利益創造方程式（財務體質強化方程式）所示：利益

29、創造方程式（財務體質良化方程式）獲取金融機關的情報並予積極活用此因中堅企業最佳的資金調度手段即為向主力銀行進行融資貸款，為了增進資金的效率化，有關金融機關的情報機能諸如海外進出情報，同業情報，其他業界進出know how以及財務操作情報-等均須充分活用。透過企業內活性化手段進行股票公開上市準備股票公開上市乃為中堅企業努力爭取的目標，經營者必須透過積極的財務力與企業體制整備及企業內活性化的手段達成下列之各項重點：（1）加強資金調度能力。（2）確保有能力的人材。（3）股票上市審查基準的審核，諸如經營計劃、預算管理、成本管理、存貨管理-等之管理制度之執行。（4）全員一致達成年度銷貨淨額10億以上之業

30、績等。事業投資的選擇與財務操作技巧的配合至為重要企業購併策略可充分活用股票的相互投資，增設自動化設備，更可利用銀行長期的低利貸款。為了擴大企業規模，必須具有投資新開拓事業的意願中堅企業從承製的老二主義逐步拓展至新事業的投資，必須重視情報的搜集分析以及加強人材培育，銷售通路開拓與新製品開發，廣告宣傳-等之重點投資。2. 確立長期的事業遠景與守勢經營的管理系統：確立長期安定的利益結構，務希採取積極的經營策略與財務操作技巧，方能建立守勢經營的管理系統架構，下圖即為財務體質強化戰略之說明：月別決算力求準時快速並充分活用5wlh進行原因分析，此因優良企業的基本財務條件乃為迅速瞭解企業本身的盈虧，所以本月

31、的決算報表最遲要在次月日以前提出，針對經營實績透過5wlh原因分析技巧透徹瞭解各單位之責任歸宿所在。徹底實施預算管理的中堅企業經營反映下列事實：（1）外銷行業受到貨幣升值等之意外因素影響造成預算與實績脫節。（2）多品種少量式生產工廠投入在價格政策、商品政策、廣告宣傳促銷政策等之費用頗大，但其產出效益並不理想。（3）沒有追究預算未能達成的責任。（4）員工達成預算意願不高，由是之故，經營者對於上述呈現的預算管理缺失提出下列的具體改善對策：(a）預算達成的基準不僅是銷貨預算，而且包括毛利、銷管費用、利益貢獻及營業利益等之複數的基準。（b）管理者的職務責任以經營數字表示，諸如月計營業部門別的利益貢獻客

32、戶貨款回收預算的達成新開拓顧客的開發目標。上述預算化的目標。不僅是單純部門別的劃分，也要牽涉到組織上下的關係尤其是擬定預算時由下而上的編製程序更為重要。（c）重視利益貢獻約有效管理必須注意下列各項重點：1.銷貨淨額及銷貨毛利大的製品及客戶，其計算出的利益貢獻必然較大，亦即要明確劃分利益製品及利益客戶2.分析銷售直接費，必然能夠依據利益貢獻的大小求出市場行銷之效益3.透過預算單位的細分化，能夠明確劃分營業課及承辦者的利益及費用等之責任，提高員工的責任意識，茲以承辦人別之客戶預算與實績分析如下：（d）預算管理與業績評價必須連結成一體，人事考核及獎金分配等必須要反應在業績評價上方能克奏全功。(e)徹

33、底縮減銷貨應收債權及加強庫存管理財務管理已由損益表的計算移轉至重視資產負債表的新時代，此因以利益增大來改善自己資本比率的企業發生倒閉的機會微乎其微，更有多數的中堅企業在擬定經營計劃時均有作成數年後的預想資產負債表，由是之故，狹義營運資金的縮減，必須依據下列重點徹底執行：（1）銷貨應收債權的縮減：（a）客戶交易條件的明確化。（b）實施客abc重點管理，針對a級客戶（銷貨額及毛利額佔其總額70以上者）徹底進行信用調查分析。（c）實施客戶信用額度管理，並與出貨管理連結成一體。（d）應收帳款之確認及客戶對帳之實施，逾齡帳款之分析。（e）定期實施信用調查。（2）加強庫存管理。（a）徹底執行倉儲區位之5s

34、（整理、整頓、清潔、清掃、教養）運動。（b）物品與傳票同時移動之工作流程設計。（c）針對例外出入庫處理，諸如展示及零件分解等之傳票流程，必須徹底執行。（d）實施最高最低存量盤點及循環盤點，發掘帳物不合的原因，尋求改善對策。(f) 依據經營計劃的擬定來貫徹目標管理之執行：企業的目標設定係從經營計劃開始，從最高經營者發表企業的經營方針，並要求員工提出具體工作目標透過預算管理的執行，進行目標與實績的差異分析。第11期:中小企業人事管理體質的自我診斷分析之重點提示及其要因診斷分析一、自我診斷的重點提示：1.以往職能式的人事組織雖把各階層的工作職掌及權責劃分，對部屬的規則、命令、指示、均加以詳細規定，唯

35、因技術革新及環境的急速變化，導致幹部的過去知識及經驗呈現陳腐落後之現象。2.邁入九十年代之後，又因新人類員工的大幅增加，新式人事組織必須邁向活性化的制度設計，透過上情下達及下情上達的雙向溝通及小集團活動之執行，創造出和諧明朗的工作環境。二、定性要因的診斷分析表（人事管理機能）：評分表人事管理機能經營診斷圖表人事管理機能第12期:中小企業人事管理類型診斷及定量要因的經營數值分析法知惠結集型此種類型以人事組織機能之診斷觀點言之 並非為最理想典範，此因大多數企業推行小集團活動時以半途而廢者居多 唯有少數人以卓越的領導能力及滿腔熱誠全力推動，因而也獲致豐碩的經營績效。培養員工提案改善的企業文化。（1）

36、 增強全體員工參加經營管理之意識。（2） 創造和諧明朗的工作環境。2.不完全燃燒型中堅企業目睹大企業經營失敗的事例頗多，充分領悟適應不同企業規模的經營手法至為重要。由於直線組織易於忽略意見溝通，另以橫線組織之專案小組來彌補組織動脈硬化的缺陷，針對溝通不良的原因升析透過5w 1h手法尋求問題點的癥結所在。3.線香花火型本項類型的企業，從業員的人事定著率頗佳，透過全員經營與目標管理的積極行動，改善企業的人際關係。為了增強上下溝通管道，透過聚餐喝酒的聯誼活動，進行相互意見交換，研擬具體改善方案。4.意氣消沈型 本類型企業的活性度及組織力確有問題，如果長此以往，必使有能力的員工離職他就，導致企業經營呈

37、現意氣消沈的現象。由是之故，本類型企業必須採取下列的對策：（1）最高經營者及中堅幹部必須採納良言，從善如流，只要上層主管觀念改變，部屬也會跟著改變的。（2）增強員工對公司的關心及理解度，激發共同參與的真實經營感覺。（3）最高經營者率先領導，創造和諧明朗的工作環境。四、定量要因的經營數值分析法：1.經營數值的診斷分析表： 3. 經營數值診斷重點：所謂附加價值即為企業內部創造的價值，也是真正的銷貨金額，其計算公式即如下所列：附加價值銷貨淨額（直間接材料費外包費修繕費折舊費電力費）銷貨淨額外部購入價值企業內部創造價值。 一般言之，用人費負擔比率在台灣企業如超過35%（電子資訊業45%）以上，日本企業

38、如超過50%以上，歐美企業如超過的55%以上時，將充分顯示用人費負擔的沈重，而在大陸及東南亞投資之企業，本項比率如超過15%以上時，亦將顯示用人費負擔沈重的警鐘。 勞動裝備率之高低須視企業實際需要而定，如其比率數值太高，恐怕遭致投資過大而使企業資金週轉困難的惡運。本項比率過低，且逐年呈現減少的傾向，勢將顯示機械的陳舊老朽，並無設備投資及新製品開發之跡象。 由是之故，勞動裝備率必須與每人銷貨額及每人附加價值等之生產指標同步成長。人員增加率如大於銷貨及純益的增加率時，必使用人費負擔比率大幅增加，人員適當的增加乃為組織活性化成敗之主要關鍵。 由是之故，本類型企業為了永續經營必須注意下列各點：人員增加

39、率須視企業規模之不同而定，過度的增加是不好的評價。第13期:中小企業人事管理之經營體質的改善重點1.明確擬定人事組織活性化之具體對策：a.企業全員貫徹目標管理之推行：（1）推行目標管理必須將部門別及個人別銷貨目標連結成一體，透過最高經營者卓越的統御領導能力，設定未來遠景的銷貨目標，只要人的觀念改變，組織系統也會隨之更改，如此經營者透過組織活性化的運作系統就可以全力以赴執行目標管理。（2）員工設定目標之課題至為重要，例如某一橡膠廠商，在推行小集團活動時，擬定了營業就是情報管理業之課題，並進行客戶抱怨正確情報之搜集，透過製造品質的改善，使得客戶增加頗大的信心，從而也達成原先設定的銷貨目標。b.培養

40、主管與部屬之間水乳相融，肝膽相照的濃烈感情。 （1）部屬發揮工作幹勁之必要條件乃為 （a）上司對部屬的關心度。（b）上司對部屬的信賴感。（c）上下一體的連帶感。（d）開發工作機會的實際感覺。 （2）主管對部屬公私事的關懷與照顧，諸如婚喪喜事之參與，能夠激發部屬感謝報恩的心，透過提案改善方案的實施，回饋公司給與的恩典。 c.信賞必罰與加分主義是人事定著率安定之關鍵： （1）人事定著率之高低與企業的組織風土具有密切的關係，在當前環境激變時期，經營者必須抱著敗者復活的信心，針對失敗的組織運作進行全面檢討，堅定二度挑戰的工作士氣。 （2）讚美部屬的優點並加以充分利用乃為加分主義的人事政策最落實的手段，

41、使會挑剔員工小毛病的主管人員勢必遭受時代的無情淘汰。 d.激發女性員工的工作潛能：（1）積極開發女性人力資源，擴大女性工作範疇，諸如營業、設計、資訊、財務、採購等之工作均能充分發揮女性才華，甚至超過男性表現的績效。 （2）依據筆者從事管理顧間業的實戰經驗中，發現經營者充分活用女性員工的公司業績表現頗佳，如何適才適所，人盡其材，藉以發揮組織活性化的功能，乃為當前最大的課題。 e.員工高齡化對策與職務權限之規定： （1）員工的人事流動率低的企業，勢必早晚會發生高齡化的困擾問題，因而頗多企業透過專門職制度特別職制度以及派遣至關係企業等之具體措施，來解決此種困擾的問題。 （2）企業規定的職務權限，並不

42、能涵蓋所有的工作為了讓整個組織動起來，各構成員的目的意識要相互瞭解，全體員工都有改善工作的意願，由於工作的改善，業務上的創造改革，人才的培育等均非工作權限所能記載詳盡的，有賴於各管理者及全員努力來達成之義務。 2.構成每位員工均具有活性化的人事組織： a.必須具有開會成本非常高昂的經營意識： 召開會議耗費員工的工作時間頗大，如果會議未具有生產性那麼浪費經營資源將更大，通常開會如具有下 列狀況咸信其會議成本必定非常高昂（a）開會目的不明確，事前沒有準備（b）會議日程不明確（c）會而不議，議而不決，決而不行。企業為了解決高難度的複雜問題，成立集合眾人才智臨時編成的專案小組，由於主題明確，人才得以有

43、效活用開會效率極佳。b.小集團活動與提案改善制度的有效實施：中堅企業僅針對員工提供聚餐飲酒，舉辦旅遊就想提高工作士氣之舉，並不能增進組織的活性化、經營者必須積極推展小集團活動及提案改案制度，乃能克奏全功。推行小集團活動及提案改善成功的企業，均認為選擇改善的主題最為重要，例如營業第一線人員設定訪問件數得第一，number one作戰。等均為最佳的事例。由是之故，提案改善制度之推行必須注意下列各點：（a）尊重員工的自主性，主管人員不要動輒干涉批評。（b）以群體構成的全員參加，選定可行性較高的主題。（c）透過教育訓練及管理技術的活用與發表會的定型化等之有效實施，藉以增進提案改善的經營效益。 如眾週知

44、，提案制度與小集團活動均為員工智慧結集的有效行動，以日本豐田汽車公司為例，在數年前員工的提案改善已超過85萬件以上，提案採用率高達94%，平均每位員工一年提案達10件以上，豐田公司提案改善制度實施績效豐碩，其成功的秘訣即如下所述：（1）提案及改善活動的對象事項非常明確，例如作業的改善，材料及消耗品之節減，機械部門及管理部門效率之改善，以及安全性的向上等。（2）個人及團體的提案（包括品管圈）均設有獎勵辦法。（3）每月召開提案審查委員會，依其提案的重要度公平審查，提案獎金並無最高金額的限制，並將審查結果刊登於豐田社內報等之企業內刊物。（4）採用的提案，立即付諸實施。（5）除了金錢的酬勞之外，尚有年

45、度表揚方式之實施。（6）主管與部屬能夠針對問題點，予以真刀實槍進行實務的檢討。（7）專業技術人員與現場作業員進行之意見交流，可增進生產效率之改善。c.職務輪調制度之推行，有助於排除部門本位主義，增進整體經營能力：（1）人事組織的活性化對策，乃為積極採用職務輪調制度，例如將財務及營業主管相互對調，使之雙方能站在對方的立場考慮整體性的經營決策。（2）實施作業員的多能工制度，使之能瞭解多項的工程作業視野為之廣拓，對整體目標的達成產生了強烈的責任感。 d.採用雙向溝通方式的人事考核制度： 一般言之，針對員工考績的評核僅透過直屬主管的初考及經營者的複考，員工無法瞭解考核評分的詳細內容，因而造成無謂紛爭與

46、困擾。如將推行目標管理的實績與人事考核評分連結成一體，透過員工的自我評價與主管考核進行雙向溝通，並由員工另行提出自我申告，其內容包括工作的現況，將來的動向，工作適性的自我分析，書以及自我啟發之狀態等之要項，咸信必能達成公平公正及公開的人事考核。 e.激發人事組織活性化： 先知先覺的優秀員工均具有一股自立創業的雄心壯志，經營者為了羅致人才及發揮更高的經營戰力，鼓勵員工內部創業，透過分紅入股及利潤中心制度之實施，進行自立經營及獨立計算盈虧，藉以激發人事組織活性化。 最近頗多企業進行的海外及大陸投資，所派遣的中堅幹部均享有分紅入股的權益，使之向心力大為提高，均為最佳之實例。第14期:製造業生產管理體

47、質自我診斷的重點提示及定性要因診斷的分析一、自我診斷的重點提示：1.多品種少量生產方式，導致工廠的部品點數日漸增大，小批量訂單也日趨錯綜複雜，導致存貨堆積如山，庫存的保管費用（存貨價值的25%）負擔日益沈重，日本豐田汽車公司為了應變此種狀況的發生，推行了無庫存方式的看板管理，日本花王公司更以營業車輛將所接到的訂單情報透過無線電發出信息，同工場發出訂貨通知單，如此銷售情報與生產體制能夠立即回饋而即時處理。2.上述的具體措施，不僅能削減庫存的積壓，而能使製造現場的各項問題點顯露出來，如何排除浪費損失，乃需全體員工全力執行降低成本行動才能克奏全功。 二、定性要因的診斷分析表（製造業生產管理機能）評分

48、表製造業生產管理機能第15期:製造業生產管理類型診斷及定量要因的經營數值分析法1.豐田型本類型的企業其生產及採購機能運作非常良好，全力以赴地施行生產合理化及效率化運動，充分活用電腦系統，使之資材、成本及交期管理均能發揮預期的效果。 本類型的生產工廠透過小集團活動，提案改善及品管圈活動的實施促進了人事組織的活性化。具有製造彈性系統的管理機能、顧客及市場情報的回饋非常迅速正確，能夠建立整體產銷協力體制。 2.管理偏重型 此種類型的企業大部份均導入物料需求系統（）應用於生產管理系統上，貝有非常強烈的經營數字觀念。由於設計的變更，新產品加入生產行列，勢將導致存貨的突增，必須針對生產工程的問題點，外包及

49、供應廠商的狀況，工場內的半成品管埋進行分析及改善的因應措施。由是之故，本類型企業必須注意產銷流程分析及迅速施行生產效率化運動，乃為當前刻不容緩之急務。3.生產效率優先型本類型的企業，大部份均實施品管圈活動，5s運動（整理、整頓、清潔、清掃、教養），也非常熱心地展開生產效率改善活動。唯因庫存管理不當導致無法支援剛好及時（just in time）的生產體制，以及無法正確計算成本而使降低成本為主體的成本管理績效大打折扣。由是觀之，本類型企業必須急速建立存貨管理、交期管理、品質管理及生產管理等之制度，逐步蛻變成豐田型的企業，方為上策。4.家庭工廠型本類型企業由於人手不足，經營者也親自下現場工作，有關

50、資材調度及生產管理作業均由老板一手承包，由於工廠雜事頗多，無法顧及到市場變化，機會損失頗大。由是之故，經營者必須擬定中長期營運計劃，逐步進行自主開發製品，培養經營實力，乃能擺脫衛星小工廠的企業形態，另一方面實施少數精銳主義的人事政策，積極培養多項專長的作業人員，貫徹5s運動與提高生產效率，假以時日必能使本類型企業的經營營體質脫胎換骨。定量要因的經營數值分析法說明：a.生產額銷貨淨額成品購入銷貨額（視同產銷一致而無積壓庫存的情況一般仍以自製品銷貨額表示其生產額）。b.附加價值銷貨淨額（直間接材料費外包費修繕費電力費折舊費）企業內部創造的價值真正的銷貨額。c.材料、在製品及成品存貨係以期初與期末的

51、加權平均計算之。d.製成品成本期初在製品存貨本期製造成本期末在製品存貨。e.材料用料金額期初材料存貨本期購料期末材料存貨。f.平均購料債務（期初購料應付帳款及應付票據期末購料應付帳款及應付票據）22.經營數值的診斷重點： 第16期:製造業生產管理的經營體質改善重點1.透過現場生產力的提高促進組織的活性化：a.排除作業的浪費，整理生產環境： 前往生產現場觀察時，可發現等待及運搬時間耗費頗多，實際的加工作業時間約為一天工時之40%而已，這種非效率的狀態並非導入高性能自動化設備即可解決，必須針對從訂單處理產品設計生產計劃資材調配工程管理產品出貨整個流程進行分析檢討，研擬生產線平衡及效率提高的具體對策

52、。其實現場生產效率之提高，基本改善的要點乃在於工廠所實施的5s運動（整理、整頓、清潔、清掃、教養）必須要落實，針對問題點運用5wlh手法予以追根究底，點滴累積、改善成果，方能克奏全功。b.確立生產合理化步驟與改善活動的方向性： 製造期間的檢討所謂製造期間係指從接受訂單，準備材料，加工生產至完工出貨整個過程所耗費的時間。 企業為了產銷配合所計算的標準存貨量，必須依製造期間的長短予以決定，只要製造期間縮短，標準的存貨也會隨之減少。 生產加工時間的檢討所謂生產加工時間包括加工、等待、運搬及準備等耗用時間。由於多品種少量生產的特質顯示，生產品目的變更非常頻繁，導致模具更換的生產準備時間及其等待時間大幅

53、增加，約佔實際的生產加工時間30%以上，因而必須依據下列重點進行檢討分析：（a）工程加工時間的縮短生產準備時間如能縮短，必能使製造批量縮小因而對於作業順序的標準化及標準作業時間的設定，須加以檢討分析，進而才能達到各項工程間生產的同步化，達到以減少等待時間之預期效果。（b）工程間運搬時間之減少縮短運搬時間必需從機械佈置及生產流程予以檢討分析，並提供各工程問的搬運工具效能分析資訊，藉以研擬縮短運搬時間的具體改善方案。（c）文書作業時間的檢討所謂文書作業時間係指成本估算、產品報價、訂單處理、生產計劃、資材準備、進度控制，完工出貨的進程中所耗費的文書處理時間。如能針對訂單處理聯絡的遲緩改以傳真處理，資

54、材準備及部門展開改以mrp（物料需求計劃）電腦處理，咸信必能使生產量的變更，修正及新製品的生產能夠即時地彈性處理。（d）支援生產合理化的小集團活動： 合理化及省力化的作業改善，必須獲取工廠內全體員工的熱烈支持，因而高效率的生產作業，實有賴於品管活動提案制度，小集團活動之行動展開，乃能克奏全功。茲將生產合理化的推動步驟以下圖表示之c.確立企業的採購方針及選定供應廠商： 由於匯率的變化，改為向國外採購進口的企業日漸增多，從而改變了原先交易頻繁的供應商之事例也層出不窮。因而經營者為了資材的調度，對於公司的採購方針及選定供應廠商確有重新檢討的必要。針對原材料及半成品庫存之縮減，必須進行從供應商採購資材

55、至入廠驗收時間（lead time）是否合理化，能否再加以短縮？也成為當前最大的研討課題。d.培育優良的外包廠商： 中堅企業的成長過程，的確是無法脫離外包依存型的經營方式。因而培育優良的外包廠商乃為當前的重大課題。今後的外包管理方針即如下列各點所述：（a）變更採購的基準除了重視品質、價格、交貨日期之外，還要考慮外包廠商是否具有設計能力。（b）適應製品的多樣化而進行複合採購及外包政策檢討包括單位別及成品的購買，重新檢討分析實際及複合購買方式是否合理？（c）機動性的外包及採購政策企劃及設計部門針對新素材及技術情報的搜集迅速回饋，以便採取最有利的外包及採購政策。2.確立現場即時管理系統：a.充分掌握

56、生產流程變化與發揮各項管理機能：透過接受訂單設計發包調度生產交貨的整個生產流程中，針對品質，成本及工程等各項管理問題擬定其改善的重點，即如下表所述：管理機能的改善重點b.設計管理、資材管理、作業管理的有效上述的管理再加上資材及設計管理方能發揮整合性的功效。由於生產的全工程均具有密切的關連性，透過不同的角度均可顯示其相異的特殊性，因而經營者確立生產基本方針及公司的整體經營方針，以及綜合調整各項管理機能，乃為當前刻不容緩之急務3.設定最新的品質(q)、成本(c)及交期(d)目標：由於市場競爭的激烈與銷售情報迅速回饋，針對從設計至生產管理系統，必須從整體觀點進行成本降低行動，乃能順利達成經營目標，茲將最新q、c