平台型组织模式

1、在整体经济下行、 企业内涵式增长愈发受限的经济背景下， 越来越多的大、 中型 企业已开始思考利用平台化战略在企业内部进行二次创业， 帮助企业突破增长乏 力困局。平台化战略改造渐渐成为企业在谋划战略转型时被屡屡提及的热词， 而 也有众多企业， 在初尝到合伙人制改造等阶段性胜利果实后， 便声称已经彻底实 现了平台化战略转型。事实上， 平台化战略转型通常难以一蹴而成， 转型各个阶段中， 组织需要对平台 化战略进行层层推演， 完成不断递进的系统变革， 真正演化为高层次的平台型组 织，而高层次的平台化组织所能够释放的能量、具备的魅力也常常超乎人想象。我们认为平台化组织在向高阶不断演化的过程中， 起码会面

2、临五种不同层次的转 变，我们把这五种层次的转变称为平台化组织的五层次竞争。1 、第一层次：市场机制的设计在第一层次， 平台型组织必须完成相关业务市场机制的设计， 以实现平台资源对 开放、外部力量的引入。在这一层次上，企业搭建平台时有 2 种选择方向：（1）对于具备突出的相对竞争优势（如：产品标准化、创新、供应链管理、品 牌影响力）的企业，可选择搭建跨界型、外向型平台，将核心优势资源对等为平 台价值，并设计市场机制将平台价值“明码标价”，通过对外部企业开放平台实 现资源的互换、合作，以更低的成本实现产业链延伸、跨界合作（2）对于具有一定竞争优势，但优势不明显的企业，可选择搭建面向现有行业 的整合

3、型平台， 通过总部平台对下属经营单位提供服务， 并通过市场化的交易机 制设计，明确集团总部与各业务版块之间、 业务版块之间、 业务版块内部的利益 分配、内部交易机制，以合伙人改造的方式大规模整合、 收编行业内企业、 团队， 形成众多扁平化、自组织的经营单位，将经营重心下沉，释放组织整体效率，快 速扩充企业规模，“先规模后利润，再升级”，抢占优质的竞争资源。2、第二层次：总部价值的重塑在第二层次， 平台型组织应完成对总部价值的重塑。 平台型企业的总部是所有企 业微小创业单元的背后支撑。 能否吸引创业单元加入经营并做大做强， 核心是依 托强有力的总部资源，其中，如何创造实现对下属单元的价值输出是核

4、心命题。 总部职能在组织进行平台化战略改造的过程中不应被削弱， 反而应该被加强， 尤 其应针对下属业务版块所需的管理的诉求进行强化。 在平台化改造中， 总部功能 应完成以下转型：（1）由管控型转化为服务型；（2）抓大放小，完成宏观层面的思考，而将具体运营交由下属团队自行根据市 场需求优化；（ 3）托下属的创业单元不断积累和沉淀数据、 知识进而转化为数据及知识资源， 转变为智慧型总部3、第三层次：结构效率的激活除依靠前两层次对现有业务进行整合， 在第三层次， 平台型组织还应完成对企业 战略、商业模式的系统思考，以实现业务结构效率的激活。基于“产产互动” + “产融互动” + “产网互动” + “

5、产才互动”的逻辑体系，先沿着产业链上下游 寻找进入关键环节的机会， 思考企业现有业务布局中可优化、 改善的价值点， 再 对相关环节进行金融化、 互联网化改造， 最后通过产业联盟等形式网罗全价值链 条的行业人才， 抢占行业发展的制高点。 最终，平台型企业下属各项业务应实现 互通资源、 互相促进、相辅相成的有效配合， 企业将依靠系统商业模式设计所释 放的结构效率对原有单一性发展渠道进行转型升级。4、第四层次：文化、精神影响力的释放更高阶的平台型组织设计从第四层次开始。 在第四层次， 平台型组织并不是简单 的商业利益叠加这只能做一个传统的小平台，而是通过打磨、推敲、提炼， 建设有气魄、 有格局的文化

6、体系， 从使命、价值观上面完成对平台所有主体的融 合和统一， 来实现彼此基于平台上更大的商业认同并彼此维系。 细化说来， 文化 体系建设应解决组织的下述问题：（1）对社会：强调品牌宣导，树立理想远大、执业高标的企业形象，传播成为 行业领导者的强力愿景，增强影响力； （2）对待整合行业内目标企业、人才：依靠正向的企业文化，对待整合群体进 行影响、感召，基于双方共同的价值认同完成对其整合；（3）对整合后队伍：以文化缓解摩擦，通过统一的企业文化将散乱的力量汇成 一股洪流， 补充完善利益分配机制解决企业内部冲突的功能， 实现有效降低内部 交易成本；（4）对平台创业者：对内凝聚人心，为创业者树立崇高的使

7、命、奋斗的方向， 寻找精神认同，成为其精神归宿。5、第五层次：人本生态的构建最高层次的平台型组织，是将组织完全打造成以人为本的生态圈，以“培养人、熏陶人、投资人、依靠人”为理想，模糊组织边界，通过更紧密的利益关联不断 吸引并留住核心人才， 扶持每一位创业者做大做强、 创利创新， 依靠人的成长性 支撑平台化组织的成长性，使“人”的未来成为组织的未来。（1）培养人、熏陶人：培养组织内员工的专业素养，提升其综合能力，以组织 魅力熏陶、留住人才，对员工的成长成才贡献关键引导力量；（2）投资人：拓宽业务边界，培养、吸纳多方面人才；鼓励业务创新，对内部 人才创新业务进行投资孵化，给予资金、技术等支持，鼓励员工在平台上创业， 具备独立业务开展能力，并扶持其做大做强，构建专业多元化的人才梯队；3）依靠人：由人定义组织，人的业务边界决定组织的业务边界，人的成长性支撑组织的成长性， 人的创新性支撑组织的创新性， 使平台型组织最终成为为广 大创业者提供各项所需服务、支持的基地。综上所述， 能否打开