如何设计人力资源管理体系

1、各岗位的核心工作通常占全部工作的 20%左右，而这些工作则需要任职者 投入80%左右的时间和精力才能做好。 在具体实施企业人力资源战略之前，必须首先对企业的业务流程进行评估和 重组、整合，因为业务流程是组织架构直至岗位设置的基础和依据，组织、岗位 职能的发挥即是对企业业务流程的实现。只有建立清晰、高效的业务流程，才能 从根本上解决机构臃肿、人浮于事、 信息反馈迟缓等顽疾。企业的领导者都期望 自己的企业灵活高效，管理扁平化， 但一切管理若是建立在一个环节重叠、 冗杂 的业务流程的基础上的话，如何高效、扁平得了？ 在人力资源体系实施方面，包括个人能力素质模型的设计、薪酬福利和激 励机制的建立，人员

2、配置和培训等。 组织架构设计与能力素质模型 企业依据业务流程，设计出组织/岗位架构，确定部门的职能职责和彼此的 关联性。然后，对各岗位从“质量”和“数量”两方面进行分析，“质量分析”，即建立 能力素质模型，它是基于企业人力资源发展战略及组织架构和部门职责，明确人 员的能力素质要求。“数量分析”，即人员编制计划设计，它是确定企业在一定的 生产经营规模下，各岗位需要的人员数量。 能力素质模型和人员编制计划，在人 员招聘与任用、培训与发展、考核与评估及报酬与晋升等方面， 提供了科学有效 的依据。接着，是岗位评估，通过岗位评估，对不同岗位进行“相对价值”界定， 判断其合理的岗位级别，明确组织中的核决权

3、限、信息反馈流程等。 绩效考核与评估 在绩效管理体系中， 首先是依据企业整体经营目标，进行目标分解，划分到 各部门，形成部门目标，然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责，确定个人 的关键绩效指标， 从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩， 使员工利益与企业 捆绑在一起。需要特别指出的是： 一，所谓考核，应是对各岗位核心工作的考核， 而非全部工作。因为据分析，各岗位的核心工作通常占全部工作的20% 左右， 而这些工作则需要任职者投入 80% 左右的时间和精力才能做好，且这些工作的 完成质量决定了该岗位的工作质量；二， 所谓绩效考核， 应是对工作所最终达到 的效果的考核， 对于综合管理部门， 其考核

4、指标应与直接管理部门或项目的业绩 挂钩，即建立“激励机制商务模型”，对于综合管理部门，生硬照搬“标准量化”考 核，最终难免使“绩效考核”沦为“行为考核”。 因此，在绩效管理体系中， 其重点和难点在于确定各岗位的“关键绩效指标”， 此环节的质量决定了整个体系的成败。有效的绩效考评体系，是企业“倡导什么， 反对什么”最直接的表白，它像指挥棒一样，指挥着员工的行为。它与薪酬福利 激励机制一道，鞭策、激励组织中的每个成员，不断努力，勇创新高。譬如 GE ， 它在韦尔奇时代之所有取得了长盛不衰的辉煌，与他们“ 20 : 70 ： 10”的近乎残酷的 “活力曲线”绩效管理机制，和“对人的高度注意在无数的环

5、境下考验每个人” 的人才理念不无关系！ 在“活力曲线”的应用方面，本人的观点是：竞争、淘汰是必须的，但淘汰周 期应主要依据企业的人力资源的素质水平而定。 即当企业的人力资源素质水平低 于市场平均水平时，淘汰周期较短，根据实际情况，可以月、季度、半年或一年 为一个周期； 当企业的人力资源素质水平高于市场平均水平时， 淘汰周期应适当 延长，可以 2 年或更长的时间为一个淘汰周期。 因为，当企业的人力资源水平低 于市场水平时， 寻找较目前员工更优秀的任职者的空间相对较大， 较容易实现“替 换”；而当企业的人力资源素质水平已达到较高水平时，再从市场上找到更优秀 的人才，其选择空间则较小，“替换”难度明

6、显增大。 薪酬福利与激励机制 薪酬福利与激励机制的建立需要结合市场、岗位评估结果与员工能力等因 素，并依据绩效考评结果， 从而使薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来， 使薪酬体系达到“外有竞争力，内有公平性”的良好状态。 薪酬福利体系的作用在于以“利”的形态，激励、促使员工将个人目标与企业 目标达成统一，实现双赢。它与企业经营目标的实现和个人能力的发挥相辅相成， 同时，为达到激励效果， 薪酬福利还必须与晋升机制相挂钩。 因此在进行薪资设 计时，其流程大致是： 1 企业综合评价市场行情和自身承受力，确定本企业的薪资定位； 2 依据岗位评估结果，制定不同职级的薪酬范围和福利方案。 3 设计薪酬

7、增涨方案。此环节应是薪酬体系设计中的重点和难点。 假设某岗位的新任职者的薪资为“基线”100%。通常，新任职者在初期（加 入企业的 1-2 年内）技能进步和为企业创造的价值均有明显提升，因此，为肯定 员工成绩并激励其进一步发展，在此阶段薪酬福利待遇的增涨幅度也相应较大， 即在相对较短的期间内，其薪酬便可增涨到 125%-150% ；当员工的薪酬达到基 线的 175% 左右时，通常其能力在现有职位上的发挥也达到了较高的水平，难有 大的突破，因此， 在此阶段如果激励手段还是采用在现有职位的基础上， 涨薪或 提供更优厚的福利待遇，其效果很可能事与愿违，助长员工的惰性和倦怠心理。 此时的上策应是鼓励员工晋升更高的职位， 以获得更广阔的发展空间和更好的薪 酬福利待遇。 人员配置与培训 人员配置方面的两大任务是预测与计划人员需求及招聘、 选择和雇用。 实现 人员的有效预测与计划，一是依据科学、 有效的部门及岗位设计与分析； 二是依 据企业的战略目标。 培训日益成为各企业人力资源管理的一项重要工作，关于培训的理念