年度经营计划讲义

1、以团队的智慧支持企业的管理提升 专业协同 践行务实www.emt2 为什么要做计划为什么要做计划 计划是对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。计划是对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。 在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了 计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。 计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。 我们谁也不知道将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。我们谁也不知道将来会怎样

2、，但明天肯定会与今天不同。 计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。 计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。 专业协同 践行务实www.emt3 1、想着打，而不是蒙着打 2、逼着上面清楚，更要下面清楚 3、自己跟自己比 4、有意识的赚钱 5、战略落地 专业协同 践行务实www.emt4 专业协同 践行务实www.emt5 企业为什么要做年度经营计划企业为什么要做年度经营计划 专业协同 践行务实www.emt6 功能功能作用作用 明确方向明确方向 明确目标明确目标 明确路径明确路径

3、 明确执行方法明确执行方法 明确责任明确责任 明确衡量方法明确衡量方法 集中资源集中资源 行动指南行动指南 减少不确定性减少不确定性 提高效率提高效率 提高积极性提高积极性 体会成就和价值体会成就和价值 专业协同 践行务实www.emt7 专业协同 践行务实www.emt8 项目督导型管理者（传统式）结构性管理者（职业化） 任务来源上级指示（没有指示失去方向）目标管理、职能管理和日常管理 管理方法凭个人经验与技巧（管理天才是少数）运用系统化工具与方法（能有效复制） 成就动机化腐朽为神奇（只有我可以搞的定）化神奇为平凡（能让大家都做到） 评估标准缺乏依据、看领导眼色与战略相结合、有明确的指标 权

4、限划分不明确、难授权明确化、易受权 部属情况被动、没有成就感积极参与、成就感高 问题处置反应慢、经常重复发生问题反应快、学习能力强 部门成长不确定、周期长可掌握、速度快 最终成果低绩效团队或个人成英雄高绩效团队与部门自主化 遭遇变革抗拒、很长时间才能找到方向主动应变、很快找到创新的方法 专业协同 践行务实www.emt9 图图2-1 组织动力模式组织动力模式 专业协同 践行务实www.emt10 计划编制的一般性原则计划编制的一般性原则 smart原则原则 s具体的（具体的（specific） m可衡量的（可衡量的（measurable） a可达到的（可达到的（attainable） r相关的

5、（相关的（relevant） t基于时间的（基于时间的（time-based ） 专业协同 践行务实www.emt11 计划目标计划目标 部门年度工作计划部门年度工作计划公司年度经营计划公司年度经营计划公司战略规划公司战略规划 完成部门年度目标完成部门年度目标 人、财、物、信息流人、财、物、信息流 高效、有序运行高效、有序运行 完成公司年度目标完成公司年度目标 实现管理模式变革实现管理模式变革 形成战略优势能力形成战略优势能力 实现公司年度目标实现公司年度目标 完成长期目标完成长期目标 企业战略位势根本转变企业战略位势根本转变 企业战略思考能力增强企业战略思考能力增强 计划内容计划内容 具体活

6、动具体活动 具体工作具体工作 岗位职责岗位职责 预算预算 相关活动群相关活动群 具体关键或者重大活动具体关键或者重大活动 关键岗位职责关键岗位职责 预算预算 成功关键因素成功关键因素/战略优势战略优势 相关活动群相关活动群 关键岗位职责关键岗位职责 预算预算 责任单位责任单位 生产分厂生产分厂 辅助生产部门辅助生产部门 职能部门职能部门 相关活动群相关活动群 具体活动具体活动 公司公司 生产分厂生产分厂 辅助生产部门辅助生产部门 职能部门职能部门 相关活动群相关活动群 公司公司 业务活动群业务活动群 职能活动群职能活动群 责任者责任者 中层、基层中层、基层 职能管理者职能管理者 相关活动负责人

7、相关活动负责人 具体活动负责人具体活动负责人 高层、中层高层、中层 基层管理者基层管理者 职能管理者职能管理者 相关活动群负责人相关活动群负责人 高层、中层高层、中层 基层管理者基层管理者 职能管理者职能管理者 相关活动群负责人相关活动群负责人 参与者参与者基层执行人员基层执行人员 基层管理者基层管理者 内外有关专家内外有关专家 内外有关专家内外有关专家 专业协同 践行务实www.emt12 战略规划战略规划 年度经营计划年度经营计划 销售计划销售计划生产计划生产计划采购计划采购计划新产品计划新产品计划 大中修计划大中修计划 技改计划技改计划 零修计划零修计划 能源需求计能源需求计 划划 部门

8、费用计划部门费用计划 资金收支计资金收支计 划划 公司层面公司层面 部门层面部门层面 （年度工作计划）（年度工作计划） 运输计划运输计划 专业协同 践行务实www.emt13 专业协同 践行务实www.emt14 明确企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任明确企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任 ，即企业存在的意义。，即企业存在的意义。 明确企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。明确企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。 明确企业的核心价值观，确认企业的具体目标。明确企业的核心价值观，确认企业的具体目标。 企业经营者理念企业经营者理念

9、经营结构方针经营结构方针 商业伙伴合作方针商业伙伴合作方针 利益方针利益方针 成本方针成本方针 专业协同 践行务实www.emt15 年度公司经营目标年度公司经营目标 年度各部门目标年度各部门目标 最低必达目标最低必达目标 努力目标努力目标 注意事项：注意事项： 1、所有目标都必须分为财务目标和非财务目标。、所有目标都必须分为财务目标和非财务目标。 2、必须与企业战略目标接轨、必须与企业战略目标接轨 3、必须确定目标完成期限。、必须确定目标完成期限。 4、财务目标必须分产品细化和分月度细化。、财务目标必须分产品细化和分月度细化。 专业协同 践行务实www.emt16 专业协同 践行务实www.

10、emt17 职能部门计职能部门计 划划 市场营销计划市场营销计划 新产品开发计划新产品开发计划 技术革新计划技术革新计划 投资计划投资计划 生产计划生产计划 质量计划质量计划 人力资源计划人力资源计划 财务计划。财务计划。 职位职位pi 分公司分公司/职能部门计划职能部门计划 公司级经营计划公司级经营计划 中长期中长期 战略目标战略目标 使命使命 愿景愿景 目标频度目标频度 长期 3-5年以 上 季度 或月 度 年度 年度、半 年或季度 专业协同 践行务实www.emt18 部门年度主要工作目标部门年度主要工作目标 （举例）（举例） 实现销售收入实现销售收入亿元，实现销售利润亿元，实现销售利润

11、.亿元亿元 合理制定排产计划，设备运作率达到合理制定排产计划，设备运作率达到xx 部门办公费用控制在部门办公费用控制在元元 部门能力与资源分析部门能力与资源分析 部门设备能力分析部门设备能力分析 部门人员能力分析部门人员能力分析 部门业务管理水平分析部门业务管理水平分析 部门内部资源分析部门内部资源分析 完成部门年度目标匹配度分析完成部门年度目标匹配度分析 部门年度计划假设部门年度计划假设 （举例）（举例） 外部假设外部假设 市场需求假设：市场需求假设： 由于。，预计由于。，预计产品需求增加产品需求增加xx 由于。，预计由于。，预计行业需求增加行业需求增加xx 原材料供应假设原材料供应假设 由

12、于。，预计由于。，预计原材料采购费用增加原材料采购费用增加xx 内部假设内部假设 销售订单在每月销售订单在每月25日可以完成日可以完成xx%的排产计划的排产计划 财务部门可以按时提供财务部门可以按时提供90足够的资金足够的资金 专业协同 践行务实www.emt19 部门年度工作活动部门年度工作活动 主要工作活动主要工作活动 活动目的活动目的 活动主要内容活动主要内容 参与部门及人员参与部门及人员 执行步骤及时间安排执行步骤及时间安排 活动结果活动结果 部门年度资源需求部门年度资源需求 人员需求计划人员需求计划 资金需求计划资金需求计划 技术支持计划技术支持计划 技能学习计划技能学习计划 部门年

13、度部门年度kpi考核指标考核指标 （举例）（举例） 经济指标：销售收入、生产成本、采购费用、管理费用等经济指标：销售收入、生产成本、采购费用、管理费用等 非经济指标：市场占有率、能源消耗指标等非经济指标：市场占有率、能源消耗指标等 专业协同 践行务实www.emt20 部门年度业务预算及编部门年度业务预算及编 制依据制依据 （举例）（举例） 部门年度管理费用预算部门年度管理费用预算 及编制依据及编制依据 （举例）（举例） 销售收入预算销售收入预算 2004年市场需求预测年市场需求预测 2004年销售价格预测年销售价格预测 生产用材料采购现金流量预算生产用材料采购现金流量预算 2004年年度生产

14、用材料采购年年度生产用材料采购 2004年采购价格预测年采购价格预测 2004年采购周期预测年采购周期预测 2004年采购资金支付政策预测年采购资金支付政策预测 部门人员工资及奖金部门人员工资及奖金 2004年部门人员计划年部门人员计划 2004年部门薪酬计划年部门薪酬计划 2004年部门奖金政策年部门奖金政策 部门办公费用部门办公费用 2004年部门主要活动年部门主要活动 专业协同 践行务实www.emt21 计计 划层级划层级 年度年度季度季度月度月度周度周度日度日度 公司（总公司（总 公司与分公司与分 公司）级公司）级 部门级部门级 员工级员工级 计划计划计划 计划计划计划计划 计划计划

15、计划计划计划 专业协同 践行务实www.emt22 工作内容工作内容 1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月9 9月月1010月月1111月月1212月月 年度计划的制定年度计划的制定 年度计划审批年度计划审批 制定月度滚动计划制定月度滚动计划 年度计划调整年度计划调整 计划实施监控计划实施监控 偏差分析及调整措偏差分析及调整措 施制定施制定 专业协同 践行务实www.emt23 计划的平稳性要求计划的平稳性要求 当月计划100%实现 第二月计划届时允许有 10%调整 第三月计划仅做参考，但 届时调整应低于30% 月度滚动计划调整范围月度滚动计划调整范

16、围 计划 月份 123456789101112 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 100% 实现 10%调整 10%调整 10%调整 10%调整 10%调整 10%调整 10%调整 10%调整 10%调整 10%调整 专业协同 践行务实www.emt24 营销计划编制中鱼骨图方法的应用营销计划编制中鱼骨图方法的应用 市场分析市场分析 营销部营销部 年度年度 工作工作 目标目标 。 竞争对手数据收竞争对手数据收 集集 数据分析数据分析 行业政策分行业政策分 析析 销售执行销售执行 差旅费用控差旅费用控 制制 订单成功率订单成功率 发货管理发货管理客户管理客户管理 客户需求发掘

17、客户需求发掘 客户数据维护客户数据维护 客户关系维护客户关系维护 。 发货管理发货管理 产成品库管产成品库管 理理 专业协同 践行务实www.emt25 短期贷款利率费用的代价有多大？ 我们是否应该我们是否应该 对采购支付政对采购支付政 策进行调整策进行调整 。 抹帐所影响的价格和品位代价？ 实际需要的资金 从哪里来？ 实际的资金需求 量有多大？ 可以增加的其他 支付方式有哪些？ 每一种方式实际 的成本有多大？ 当期的现金流入、流出有多少？ 异常需求可能发生在哪些环节？ 当期预计的净现金是否充足？ 预计的资金来源还有哪些？ 问题问题一级子问题一级子问题三级子问题三级子问题 是否可以考虑增加 10的其他支付方 式？ 是否可以实现100 的现款支付？ 二级子问题二级子问题 专业协同 践行务实www.emt26 部部 门门 层层 面面 公公 司司 层层 面面 1。确定总。确定总 目标目标 3整合预整合预 测测 4总体计总体计 划差距划差距 6平衡并平衡并 确定确定 9整合各整合各 部门年度计部门年度计 划划 11公司年度公司年度 经营计划经营计划 2详尽预详尽预 测测 5各部门各部门 差距差距 8部门工作部门工作 年度计划初年度计划初 稿稿 10部门年度部门年度 工作计划工作计划 7部门目部门目 标标 计划时间进度计划时间进度 计划空间分布计划空间分布