管理者该如何管理技术型员工：

1、管理者该如何管理技术型员工?r管理者该如何管理技术型员工?在阿富汗的荒野上，美国游客的汽车发生故障无法启动。没有人 能搞清楚到底是怎么回事，连工厂代表也不得不放弃。正当这位游 客准备丢弃这辆汽车打道回府时，有人记起了一位老铁匠，他居住 在50英里外的偏远山区，他年轻时曾经做过修理发动机的工作。绝 望之际，游客派人去请他。3天后，这位老人骑着一头骡子出现了。 他看了一下汽车并要求拿一把锤子来。他在引擎的一处轻轻敲了两 下，说道：“发动吧。”引擎嗡嗡作响就像它刚刚离开试车台一样。“100美元。”“什么，用锤子敲了两下就值100美元？ ”“好吧，我给你列一个账单。”老人说道：“用锤子敲两下一一10美

2、分；搞清楚症结所在一一99美元90美 分。”为此，在技术专家的工作中，锤打花费的10美分很容易估量到, 而“发现症结所在”的知识、贡献、创造和责任的价值是很难估量 的。这些以技术与专业为导向的知识员工究竟该如何管理呢？如何有 效领导呢？这正是知识型组织最头疼的问题，更是组织里最大机会 之所在。技术专家离不开管理者，专家只是在某一个领域内工作。 管理者的工作就是将这些不同领域里的知识工作者整合在一起，使 他们的工作紧密结合，有效地发挥功能和贡献。管理者的专业知识 就是进行组织的能力。他当然依赖于专家，但专家同样离不开管理 者，否则他们无法整合，从而浪费了知识资源。德鲁克以其一贯的睿智和洞察力指出

3、：“我们面临着新的形势， 新组织既需要职业管理者也需要技术专家，其权力的执行必须通过 他们来实现。管理者和专家必须信守其观点和愿景。组织不是他们 实现个人目标的工具；组织具有其自身的目标一一客观的和非个人 的目标，个人必须通过组织的目标来引导自己的愿景和努力。并且, 管理者和专家都有彼此不同的、必要的工作，但他们相互依赖才能 完成。二者又都离不开组织。”19世纪的社会旧问题是阶级的问题，20世纪的社会旧问题是个 人问题，而21世纪的社会新问题则是知识员工的生产力问题。19 世纪的旧问题关注经济机会，20世纪的旧问题关注的是有价值的决 定和有价值的资产，而21世纪的新问题关注的则是对社会的贡献与

4、 公义。组织为了达成这项使命，有赖管理的有效机制。因为管理就是 “有目的、有条理、有系统”地有效经营每一个组织的优势与个人 的长处，体现“明确、简单、清晰、具体可操作的经营哲学”的共 同价值观和组织使命。管理学是一门实践的学科，跟医学十分类似，必须吸取实务的精 髓又要为实务赋子理论的架构和内容。它提供给管理者共同的价值 观、一致的目标，以及不同的方法，但每个人都要独立行事。它必 须将资讯、知识、创意、判断、价值、理解和期望集中于决断、行 为、绩效和成果上。管理者务必想方设法将他们的实务历练、经验 累积，以及情感的、审美的和伦理的知识相结合，有效地转换为行 动，转换为绩效和贡献。有一个现象可能是

5、管理的最大挑战。如果一个物理学博士以士兵 的.身份被转调到部队的一个研究部门，对于主管科学家来说，他是 一个“博士”，而对于发号施令的将军来说，他是一个“士兵”。 他在技术会议上坐在将军的旁边，却并不与将军一同用餐。这个案例说明了身为物理学博士的士兵如何在不同的角色中自我 调整，如何有效而对挑战，又如何克服来自心理与工作上的障碍。 更棘手的是管理者究竟如何领导他，如何协助他更有效地工作，更 有效地和同事沟通与合作，共同达成组织的使命和阶段性目标。在 任何组织里，每一个人尤其是知识员工都要善用他们的专业、技能、 知识、创意和判断力来制定决策并转化为行动，并力求与他人合作。 但是，组织中有最高领导，他拥有最终的决策权，承担决策后的成 败责任，因此，也被赋予最高的权威。这是权责相符的设计，更是 组织之所以能有效运作的唯一理由。管理之所以存在，它是一个专业，更是做对事的一个工具。不仅 仅是领导者，管理者必须善用管理的专业、管理的技