抓好“战略、文化、人本”建设打造和提升企业的核心竞争力

1、抓好“战略、文化、人本”建设打造和提升企业的核 心竞争力 企业核心竞争力概念自 1990 年提出后，受到了理论界、企 业界的普遍关注。如何培育、打造、提升企业的核心竞争力，是 近几年来理论界和企业界比较关注的问题之一。 它是一种长期积 淀并深深扎根于企业之中，在较长时间内相对稳定的独特能力。 从理论界人士的研究成果和企业的实践经验看， 打造、 提升企业 核心竞争力的措施和可选择的途径诚然很多， 但以笔者的理解和 体会：企业战略、企业文化、企业人本建设是三面体的企业管理 金字塔，从管理的层面看，企业战略的高端是愿景，企业文化建 设的高端是价值观， 企业人本建设的高端是使命。 它们构成了管 理金字

2、塔的顶部， 同时也是打造、 提升企业核心竞争力的“三驾 马车”。 一、发展战略是打造和提升企业的核心竞争力前提 “战略”这个概念最早只存在于军事领域。战争讲究谋略， 谋略有大有小，大谋略叫“战略”，小谋略叫“战术”。 1965 年美国的一位专家发表了企业战略论。从此以后“战略”这 一概念就进入了企业领域。军队从事战争，企业从事竞争，两者 虽然本质不同，但都存在一个“争”字。企业既然要参与竞争， 就要在竞争中讲谋略，企业的大谋略即是企业的战略。 可以说， 制定好企业发展战略意义十分重大， 是打造和提升 企业核心竞争力的前提，理由如下：（ 1）企业发展战略的制定 可使企业的发展方向、 发展目标进一

3、步明确和清晰。 发展战略是 谋划企业整体发展方向、发展目标、发展措施的大谋略，她首先 要考虑清、谋划好企业今后的中长期要干什么，要定好位。定位 就是要解决企业的发展方向、目标问题。（ 2）企业发展战略确 立了企业的“长寿”意识， 克服了只重眼前利益的短期行为。 制 定企业发展战略必须预测未来， 预测未来虽有困难， 但绝非难不 可攀。谁都不可能超越诸葛亮，算清未来的偶然事件，但总可以 把握各类事物的发展规律和发展趋势。 发展的企业存在寿命， 寿 命有长有短， 正确的企业发展战略就是为了解决企业的“小富即 安”“不思进取”或“进取无技”的短期行为， 力争把企业做成 “百年老店”，力争使企业“长寿”

4、。反之，企业不关心、不研 究未来的发展趋势和方向， 只知道“火烧眉毛顾眼前”， 就等于 拿企业的寿命开玩笑。（ 3）一个既先进、又符合实际情况的发 展战略的制定与执行， 可为企业选定做好管理工作的基本点。 企 业发展的战略方向、 战略目标制定后， 为保证整体战略目标实现 的子系统目标也要健全， 还有激励保障和制约制度作为实现整体 战略目标的补充和保障内容也必须配套， 唯此才能保证战略目标 的如期实现。企业的整体战略方向、战略目标与子系统目标、管 理措施、激励保障、制约制度以及日常的管理工作的关系，是纲 与目的关系。 二、文化建设是打造、提升企业核心竞争力的关键 企业文化是企业在长期的经营活动中

5、形成并被全体员工所 认同、遵循的群体意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则 的总和，是企业在自身发展中形成的以价值观为核心的独特的文 化管理模式， 是一种凝集员工人心以实现自我价值、 提升企业核 心竞争力的无形力量和资本。 企业文化是企业生存和发展的“元 气”， 是企业核心竞争力的活力之根和动力之源， 是企业发展的 原动力。一个先进的、核心竞争力较强的企业，必须以先进的企 业文化积淀为基础， 并以此打造出为社会和市场所普遍认可的企 业品牌和崇高信誉。 一个企业的文化底蕴越深厚， 其发展前景就 越宽广，生存环境就越优良。不断充实和创新企业文化建设，是 企业赖于生存和久经不衰的基础。 企业文化主

6、要包括企业精神、价值观、道德观、经营管理理 念、行为规范等一系列丰富内容， 但其核心是企业精神和价值观。 实践证明， 搞好企业的文化建设， 是打造和提升企业核心竞争力 的关键，对于推动企业的不断发展具有重要的意义和作用： （1） 可以增加凝聚力。 企业文化是一种“粘合剂”， 它可以把全体员 工紧紧地粘合、 团结在一起， 使员工的工作目标、 目的都很明确， 因此步调才能协调一致。 从根本上说， 企业员工队伍凝聚力的基 础是企业的发展目标。 企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的 正确选择。 如果企业的事业目标既符合企业的利益， 又符合企业 绝大多数员工个人的利益，它就是一个企业和员工双赢的目标，

7、这样企业凝聚力产生的基础就具备了。 否则，无论采取什么措施， 企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。 伴随着企业战略目标的实 现，企业员工的综合素质、社会地位、薪酬回报等方面必将得到 大幅度提升， 大批优秀员工将与企业共同成长与发展， 这样的战 略目标，无疑就是一个企业与员工双赢，凝聚力、号召力极强的 目标。（ 2）具有强烈的导向性。导向性包括价值导向和行为导 向。企业精神和价值观，发挥着无形的导向功能，能够为企业提 供具有长远意义的、 更大范围的正确方向与重要方法， 从而把企 业与个人意志统一起来，使企业更快、更好、更稳定地生存和发 展。以笔者的瑞和集团为例 , 其企业精神可概括为“严谨、 创新

8、、 卓越、奉献”，其核心价值观为“变革创新、求真务实、诚信合 作、共创辉煌”。这样，就把“求实、诚信、创新、奉献”意识 作为企业价值观的基本点， 并以此规范企业的一切经营、 管理活 动，使企业文化的导向作用异常明确。（ 3）具有激励性。激励 是一种精神力量或状态。 企业文化所形成的文化氛围和价值导向 是一种精神激励， 能够调动并激发员工的积极性， 把员工的潜在 智慧诱发出来， 使员工的能力得到全面提升和发展。 我们瑞和集 团的管理理念为“宽容和谐、以人为本、以德兴企”，在行为规 范中鼓励员工自觉维护公司利益，优质、高效地做好本职工作， 凭业绩赢得合理回报。 这些与“以机制提升业绩， 用知识改变

9、命 运”的经营理念共同构成的激励框架， 对提高集团各部门、 下属 各子公司和全体员工的自主管理能力及活力， 增强企业的整体执 行力和核心竞争力起到了积极的促进作用。（ 4）具有约束力。 企业文化包含规范管理的相关内容， 而规范管理本身也体现着企 业文化。在河北瑞和集团的企业行为规范中， 规定了员工对公司、 对客户、对同行、对同事、对社会等各个方面，哪些应该做并必 须做好，哪些不该做、不能做的内容。这是企业文化、企业精神 发挥“软”约束作用的结果， 是一种免疫功能。这种包含于企业 文化之中的行为规范，能够提高员工的自我约束力， 使员工明辨 是非标准，明确工作意义、工作目标和工作方法，从而提高员工

10、 的责任感和使命感。 三、人本建设是打造和提升企业核心竞争力的根本 从核心竞争力所具有的特征看，人才不是或不等于核心竞争 力，但从另一个角度看，人才是最宝贵的核心战略资源。企业尤 其是工程咨询企业之间的较量， 归根到底是人才及其综合素质的 较量。通过对人才实施有效的管理，使企业拥有大量的高级（拔 尖）人才，又确实是提升核心竞争力、实现科技创新和可持续发 展的关键所在。因此，坚持“以人为本”，搞好企业的人才建设 （笔者将此称为人本建设），是打造和提升企业核心竞争力的根 本。 以我们瑞和集团为例，在制定和实施总体发展战略的基础 上，进而制定和实施了人才战略，其总体要求是：以人为本，下 大力实施“育

11、才、引才、揽才、聚才”的人才建设工程，加强集 团公司各类人才的引进与培养， 使集团公司拥有的人才符合工程 建设全过程、全功能服务发展的要求； 在全集团内部强化人才资 源的协作共享，形成梯次型人才结构和团队，逐步形成集约化、 专业化的人才体系； 逐步建立一个有自己的特色和专长， 有现实 的工程建设项目做支撑， 有专家领衔的梯次型人才队伍作保障的 技术支撑平台。 瑞和集团公司于 2005 年三季度制定了“ 1、 3、5”人才 工程建设的具体目标，即通过 35年的努力，在瑞和集团内部 形成如下人才资源及框架结构：在员工总体中拥有10 名国内本 行业知名的技术专家和项目管理专家、 30 名省内本行业知

12、名的 技术和项目管理人才、 50名集团内优秀技术骨干和项目管理骨 干，依此组成瑞和集团的高、中端人才队伍。 为保证人才建设工程目标的实现， 我们瑞和集团还相应采取 了以下的基本对策：（ 1）“引才、揽才、用才”。通过招聘、 引进等措施，为集团公司集聚和储备足够的中、高级人才。在广 揽人才的基础上，将这些人才合理、有效地配置，使所有的人才 在各自的岗位上人尽其才、 才尽其用， 充分地发挥出各自的聪明 才智。（ 2）“赏才、聚才”：按照“按劳分配为主，多种分配 方式并存”的思路， 建立和完善宽带薪酬及其他激励机制。 宽带 薪酬是当今较为盛行的一种薪酬模式。 其核心内容主要是根据员 工的知识、技能、

13、工作中所承担的责任、对企业创造的效益和贡 献等因素，确定每个岗位的期间等级，进而计算、确定各期间岗 位的薪酬额度。 与传统薪酬相比较， 宽带薪酬看重的不再是基本 薪酬，而是贡献和绩效薪酬。只要员工有知识、有能力，通过辛 勤付出，取得了优异的绩效，即可得到优厚的薪酬回报。宽带薪 酬的实施， 有助于推进企业战略目标的实现， 有助于推进企业实 行项目化管理的要求， 有助于引导员工重视技能的增长、 能力的 提高和业绩的提升。 按照员工对企业的不同贡献， 我们还实施了 对突出人才的特殊分配和奖励办法，相继推出和实施了股（期） 权激励机制；与此同时，我们还大力改善企业优秀人才的工作、 生活条件， 实施高强

14、度的激励手段， 不惜重金解决优秀人才的待 遇问题。集团已对符合条件的 11 名部门经理以上的优秀人才配 备了专车；已选送 3 名优秀人才公费续读硕士、博士研究生；为 18 名员工考取各类注册工程师（造价师、咨询师、建造师）、 15 名员工考取各类技术职称报销了费用；为经常外出的一线业 务人才购买了人身安全险等各类商业保险， 解决了优秀人才的后 顾之忧如此等等的一系列薪酬、待遇方面的“赏才”措施， 都是为了“聚才”，保障本集团“才”源雄厚。（ 3）创建学习 型企业。 从深层次看， 企业核心竞争力的培育和持续性作用的发 挥，很大程度上又在于创建学习型企业， 唯此才能使中高端人才 和企业的核心竞争力

15、因素不断的积累和增长。 我们瑞和集团在创 建学习型企业上， 始终把握了两个方面： 一是建立和完善企业的 培训制度。 在知识经济条件下， 企业竞争更多表现为员工素质的 竞争。而员工能力的提高， 很大程度上取决于企业培训制度的建 立与完善。 据此瑞和集团毅然内设了培训部， 把每个星期六上午 作为固定的培训日，适时培训学习国家的方针、政策、监管单位 的工作重点和动态， 并适时外请师资举办一些与集团业务有关的 专题知识讲座； 更具特色的是由培训部定期举办的项目管理知识 培训班，每期 24 个课时，对员工分期分批组织培训，系统的学 习研究工程建设项目的“论证与评估、 计划与控制、 收尾与后评 估、项目的综合管理”等专业知识， 使员工不断地学习接受新知 识，不断地得到充电， 并把这些先进理念、 新知识与所从事管理、 咨询的工程项目相结合， 创造性地加以运用。 二是注意建立起一 套在为建设项目服务过程中的全员学习和提