绩效考核中“人情分”的控制

1、绩效考核中“人情分”的控制 2009-03-30来源：中国物流与采购联合会 作者：标签：方法问题绩效考核人情控制专题导航 物流人年终职场攻略做总结、评绩效、拿奖金！又到年尖，与所有的公司一样，物流人年终同 样需要面临：总结、绩效、年终奖三大难题。话说知彼难，知己更难，所以万联网搜罗了物流 行业各大职位的总结，有风趣幽默的个性总结，也有业内精英人士职业生涯的总结，另外绩效 考核如何做到公平公正亦令人头疼，年终奖详细摘要：”人情分”问题的存在降低了绩效考 核的准确性和绩效管理的严肃性，但只要认真对 待，还是可以找到适合于企业不同的情况的办法。 人是有感情的，这些情感因素会表现在人们所从事的一切活动

2、中。有时人们可以利用情 感因素使事情更顺利，有时情感因素也会让人们感到很为难。绩效考核就是一个情感因素让人 感到很为难的例子。考核者可能随着他对被考核者的感情好坏程度自然的对被考核者的评估偏 高或偏低。更常见的情况是，考核者考虑到情面和以后的工作，或为避免矛盾，而故意把被考 核者的绩效成绩都打高。这种”人情分”的存在使得考核流于形式。 我以前曾经看到过一个典型的例子。那家企业规模比较大，组织层级较多，为了避免绩 效考核不公平，人力资源部强调了员工分级的重要性，还要求领导负起责任。所以，到了考核 期，各级员工都比较紧张，各层级的领导也都在忙着填表格。等到考核面谈后，大家得知考核分 数都比较高，才

3、轻松下来。一直在忙个不停的是人力资源部的绩效考核员，他不仅每天都 要催促考核的进度，最让他为难的是各部门之间的平衡问题。因为各部门在方案中有具体规定 的标准和权重等方面与人力资源部讨价还价，特别是在员工分级的比例上争论不休。每个部门 似乎都想提高A、B级员工的比例，降低C、D级员工的比例。虽然企业硬性规定了每个 级别 的比例，但由于各部门互相攀比，只起到指导的作用。最后全企业95沏上的员工被评 为A、B级员工，不合格员工的几乎没有。甚至出现了一些部门的业绩不达标，但部门的员工 都 是A、B级员工的现象。究其原因，表面上的是执行力不够，深层次的原因是绩效管理的人情 化问题。 事实上，”人情分”是

4、国内大多数企业绩效考核中最难解决的问题，也是致使企业绩效考核 失效的最主要原因。如何来控制呢？我们可以从事前控制和事后控制两个方面来想想办法。 所谓事前控制，就是在做事之前，采取预防措施。首先是要参与考核的人明确绩效管理 的目的，树立正确的绩效观念。绩效考核不仅仅是要分奖金，更重要的是要改善绩效，发挥管理 和开发的目的。通过教育、宣传和适当的手段，营造公平竞争和自我发展的气氛，避幵象计算 奖金一样斤斤计较考核分的心态，这样有利于考核的公正性。有证据表明：当考核的结果用作 管理决策的依据时，无论是考核者还是被考核者都感到不太舒服；当评价的结果仅仅是被用在 开发和提高的目的时，他们对这种评价的反映

5、就比较积极了。 然后是要选择高质量的考核方法、指标和标准。根据考核的目的和被考核人的职位等 级、工作特点等灵活运用各种考核方法，选用客观、明确的考核指标和标准，是减少”人情分” 的好办法。应用主观性的指标是有必要的，但当它很大程度上影响到考核的准确性时，就应该 被弱化。 其次是拿出一个好的考核方案。前面讲的那个企业明确了人员分级的重要性，但是在 设计考核方案时出现了漏洞，考核方案没有考虑部门绩效和员工分级比例的尖系，并且发放 奖金的方式也鼓励了各个部门之间的竞争，所以就连开始时严格遵守分级比例的几个部门也慢 慢的改变了态度。 最后就是提高考核者的操作水平，其矢键在于提高考核者对考核标准的理解与

6、把握，加 强他们对考核信息的收集、分析与判断的意识和技巧，提高他们对由于各种心理效应所产生误 差的控制能力。 事后控制的方法可以很灵活，信度检验的方法就时其中之一。信度是衡量考核一致性 程 度的指标。按误差的来源不同，有多种信度，其中评价者信度可以用来检验”人情分”的情况。 如果不同的评价人对同一对象的评价具有一致性，那么此项或此次考核的评价者信度就高。一 般说，靠走上层路线来取得考核高分的人很难取得同事的信任。所以，如果考核在评 价者信度得分高的话，就可以认为它就是可信的。企业不定期对于考核信度进行抽样调查 并对调查结果进行分析，给明显带有”人情味”考核打分的人员一定的措施，有利于减少”人情分 ”。其他的方法，