非HR经理的HR管理

1、human resourceshuman resources 1 主讲老师：林坤展主讲老师：林坤展 2008-1-20 非非hrhr经理的经理的hrhr管理管理 human resourcehuman resource management management 2 问好大家 好！ 很好！ 非常好！ ye ！ human resourcehuman resource management management 3 资深培训讲师、实战型人力资源顾问资深培训讲师、实战型人力资源顾问 慧泉（中国）国际教育集团高级讲师慧泉（中国）国际教育集团高级讲师 高级顾问高级顾问 福建天行健管理顾问高级讲师、高维

2、顾问福建天行健管理顾问高级讲师、高维顾问 曾在知名外资企业历任生产厂长、人力资源经理、曾在知名外资企业历任生产厂长、人力资源经理、 人力资源总监等职；人力资源总监等职； 曾为曾为2020余家大中型企业提供过咨询服务；余家大中型企业提供过咨询服务； 擅长课程：擅长课程： 非非hr经理的经理的hr管理管理、问题的分析与解决问题的分析与解决、目标与目标与 绩效管理绩效管理、突破中层管理危机突破中层管理危机、卓越现场干部训练卓越现场干部训练 营营、ojt宝典宝典-工作教导工作教导、卓越现场管理与改善卓越现场管理与改善 等。等。 为近百家企业做过培训。为近百家企业做过培训。 乾坤万里 大展宏图 huma

3、n resourcehuman resource management management 4 选选 非hr经理 的hr管理 留留 用用 育育 human resourcehuman resource management management 5 非非hrhr经理的经理的hrhr管理管理 培 训 内 容 第一节第一节: : 认知人力资源管理认知人力资源管理 第二节第二节: :专业的招聘面试技巧专业的招聘面试技巧 第三节：员工的培训与发展第三节：员工的培训与发展 第四节：专业的绩效管理技巧第四节：专业的绩效管理技巧 human resourcehuman resource managemen

4、t management 6 7 组 建 团 队 组建团队组建团队 选一名队长选一名队长 起一个体现你们风格的队名起一个体现你们风格的队名 （例如：雄鹰队） 游戏规则游戏规则 主动发言奖励一颗主动发言奖励一颗“” 回答问题老师可以根据情况加回答问题老师可以根据情况加“” 手机唱歌，负激励一颗手机唱歌，负激励一颗“” 迟到，负激励一颗迟到，负激励一颗“” 得分最高小组将获得奖励！得分最高小组将获得奖励！ human resourcehuman resource management management 8 非非hrhr经理的经理的hrhr管理管理 培 训 内 容 第一节第一节: : 认识人力资

5、源管理认识人力资源管理 第二节第二节: :专业的招聘面试技巧专业的招聘面试技巧 第四节：员工的培训与发展第四节：员工的培训与发展 第五节：专业的绩效管理技巧第五节：专业的绩效管理技巧 human resourcehuman resource management management 9 相对于其他资源，人力资源五大特性：相对于其他资源，人力资源五大特性： 资源资源 分类分类 人力资源人力资源 物质资源物质资源 可再生可再生 不可再生不可再生 认识人力资源认识人力资源 1 1- -生物性生物性 2 2- -二重性二重性 5 5- -能动性能动性 3 3- -时效性时效性 4 4- -发展性发展

6、性 human resourcehuman resource management management 10 将组织内之所有人力资源作最适当之获取、 维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与 活动。换言之，即以科学方法使企业之人与事 作最适切的配合，发挥最有效的人力运用，促 进企业之发展；简单的说，即为人与事配合， 事得其人，人尽其才。 何谓人力资源管理何谓人力资源管理 简单说是透过人才的选、 用、育、留，达到人岗 的匹配 human resourcehuman resource management management 11 从直线部门的角度看：hr 管理如何适应业务拓展， 帮助实现业务

7、目标？ 从ceo的角度看： 如何发挥hr管理的杠杆作 用？人力资源战略如何支 撑公司的战略及经营目标？ 从hr部门的角度看： 如何整合企业的hr职 能，提升企业人力资 源管理水平？ 人力资源管理的三个角度人力资源管理的三个角度 human resourcehuman resource management management 12 直线经理直线经理 hr经理经理 相相 互互 作作 用用 角色角色 是人力资源管理实践活动的是人力资源管理实践活动的执行者执行者 角色角色 是人力资源管理程序是人力资源管理程序、方法方法、政策的政策的制定者制定者 人力资源管理服务与咨询的人力资源管理服务与咨询的提供

8、者提供者 人力资源经理要求直线经理提供信息人力资源经理要求直线经理提供信息,给给 予更多的予更多的支持支持; 直线经理要求人力资源经理在人力资源管直线经理要求人力资源经理在人力资源管 理实务上，不光是监控和评价的角色，更多理实务上，不光是监控和评价的角色，更多 的是应起到的是应起到服务与咨询服务与咨询的作用的作用. 人力资源管理职责分工人力资源管理职责分工 高层经理高层经理是人力资源战略的是人力资源战略的倡导者倡导者 角色角色 角色角色员工员工是人力资源活动的是人力资源活动的参与者参与者 human resourcehuman resource management management 13

9、 企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图 培训方法培训方法 提供个性素质标准提供个性素质标准 能力依据能力依据 能能 力力 测测 评评 方方 法法 调资涨薪依据调资涨薪依据 培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力） 能能 力力 测测 评评 内内 容容 提供分配方式提供分配方式 业务依据业务依据 培训培训 制度制度 培训开发系统培训开发系统 素质素质 模型模型 素质素质 词典词典 素质定义与素质定义与 描述描述 素质评价系统素质评价系统 测评管测评管 理办法理办法 考核评价考核评价 考核考核 制度制度 考核方法考核方法 kpi 指标指标 考核标准

10、考核标准 考核评价系统考核评价系统 课程课程 设置设置 课程课程 设置设置 标准标准 考试认证考试认证 考试认证方法考试认证方法 考试考试 依据依据 依据职责确依据职责确 立职位标准立职位标准 职位职位 说明书说明书 任职资格任职资格 标准标准 任职资格任职资格 等级制度等级制度 依据依据 职位职位 职责职责 分层分层 分类分类 确立确立 晋升晋升 途径途径 根据根据 分层分层 分类分类 确立确立 各层各层 级标级标 准准 职业发展职业发展 计划计划 薪酬薪酬 制度制度 薪酬分配系统薪酬分配系统 薪酬等级薪酬等级 确定依据确定依据 招聘（内外）招聘（内外） 进入进入 培训培训 调配、晋升调配、

11、晋升 价值分配价值分配 人力资源规划系统人力资源规划系统 提供业务素质标准提供业务素质标准 提供工作标准提供工作标准 职业职业 化行化行 为评为评 价系价系 统统 规划计划规划计划 human resourcehuman resource management management 14 六大系统与四大职能之间的关系六大系统与四大职能之间的关系 选人选人 用人用人 留人留人 育人育人 基于战略的人力资源规划系统基于战略的人力资源规划系统 基于职业生涯的培训开发系统基于职业生涯的培训开发系统 基于素质模型的潜能评价系统基于素质模型的潜能评价系统 基于任职资格的职业化行为评基于任职资格的职业化行为

12、评 价系统价系统 基于业绩与能力的薪酬分配系基于业绩与能力的薪酬分配系 统统 基于基于kpi指标的考核系统指标的考核系统 human resourcehuman resource management management 15 优秀经理的职责优秀经理的职责 1 1、选拔选拔 2 2、目标目标 3 3、激励激励 4 4、培养培养 每一位经理首先都应 该是人力资源经理 human resourcehuman resource management management 16 人力资源管理可能出现的两大趋势：人力资源管理可能出现的两大趋势： 1 1人力资源管理部门人力资源管理部门职能的弱化职能的弱

13、化， 并有再次回归到直线管理部门的可能；并有再次回归到直线管理部门的可能； 2 2社会资源的充分利用将导致人力资社会资源的充分利用将导致人力资 源管理源管理职能的分化职能的分化。 human resourcehuman resource management management 17 非非hrhr经理的经理的hrhr管理管理 培 训 内 容 第一节第一节: : 认知人力资源管理认知人力资源管理 第二节第二节: :专业的招聘面试技巧专业的招聘面试技巧 第三节：员工的培训与发展第三节：员工的培训与发展 第四节：专业的绩效管理技巧第四节：专业的绩效管理技巧 human resourcehuman

14、resource management management 18 德鲁克曾预言：未来要保持德鲁克曾预言：未来要保持 竞争力竞争力, ,组织必须以现有组织必须以现有1/31/3 人力达成人力达成3 3倍生产力倍生产力, ,这代表这代表 较少的人力、较高的薪资，较少的人力、较高的薪资， 并做得更好并做得更好 发现和吸引发现和吸引高绩效员工高绩效员工，并鼓励其，并鼓励其 到企业工作的过程。到企业工作的过程。 human resourcehuman resource management management 19 1、没有标准标准 2、没有计划、准备计划、准备 3、感情用事感情用事 4、没有专业技

15、术专业技术 如果你舍不得花时间和精力来如果你舍不得花时间和精力来“招纳贤士招纳贤士”，你将来，你将来 在管理上碰到的困难会花去你更多的在管理上碰到的困难会花去你更多的时间和成本时间和成本！ human resourcehuman resource management management 20 影片介绍影片介绍 许许 嘉嘉 刘老根刘老根 顾小红顾小红 刘二奎刘二奎 human resourcehuman resource management management 21 工作工作 选择选择 求职者的特征求职者的特征空缺职位的特征空缺职位的特征 事的要求 人的条件 技术能力 专业知识 工作态度

16、 知识条件 个人特质 技能资格 态度要求 发展前景 人岗匹配 human resourcehuman resource management management 22 步骤步骤1：识别工作空缺：识别工作空缺步骤步骤2：确定如何弥补空缺：确定如何弥补空缺 招招 聘聘不雇用新人不雇用新人 1、加班、加班 2、工作设计、工作设计 3、防止跳槽、防止跳槽 应急应急核心核心 临时临时/租用租用/承包承包外部外部/内部内部 步骤步骤3：辩认目标整体：辩认目标整体 步骤步骤4：通知目标整体：通知目标整体 步骤步骤5：会见应征者：会见应征者 公司内有人离职，一般会倾向找一个跟以公司内有人离职，一般会倾向找一

17、个跟以 前一样的员工来添补空缺，但这是错误的。前一样的员工来添补空缺，但这是错误的。 23 规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 背景调查 参与聘用决定参与聘用决定 给直经部门经理以适当培 训及咨询 hr职责 辨认招聘需要 向hr传达招聘需要 招聘会上参与向应征 者传达信息 确定所需的能力确定所需的能力 评估应征者评估应征者 做聘用决定做聘用决定 直线部门经理职责 共享业务 结果 共享管理 员工职责 人员增补申请单人员增补申请单职务说明书职务说明书 24 一、您的择偶是什么？一、您的择偶是什么？（标准）（标准） 二、怎样才算是达到你的标准二、怎样

18、才算是达到你的标准 呢？呢？（定义）（定义） 三、在这些要求中总需要取舍，三、在这些要求中总需要取舍， 那么什么是最重要的，什么那么什么是最重要的，什么 是可以考虑的，什么是可以是可以考虑的，什么是可以 放弃的？放弃的？（权重）（权重） 四、如果我们替别人介绍，应四、如果我们替别人介绍，应 该按谁的标准？该按谁的标准？（权责）（权责） 五、我们怎样知道他她是不五、我们怎样知道他她是不 是具备这些要求呢？是具备这些要求呢？（方法）（方法） 25 寻找合适的人，首先要有 自己的标准标准 对于每一项要求，要有明 确的定义和描述定义和描述 我们不能找到符合所有要 求的人，所以需要设定权权 重次序重次序

19、 这个标准是你定的你定的 我们要找到合适的评估方评估方 法法 执子之手执子之手, ,与子偕老与子偕老 26 human resourcehuman resource management management 27 胜任素质胜任素质 competencycompetency 背景：美国外事局甄选驻外联络官 （fsio） 原因：传统能力测验预测效率低导 致不公平 方法：行为事件访谈（behavioral event interview，bei） 做法：通过对工作表现优秀与一般 的外交官的具体行为特征的比较分 析，识别能够真正区分工作业绩的 个人条件。 发现：fsio三种核心胜任力 （compet

20、ency） 1）跨文化的人际敏感性 2）对他人的积极期望 3）快速进入当地政治网络 胜任素质： 是在特定企业的环境中，在具体的工作 岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征 human resourcehuman resource management management 28 会做，能做会做，能做 知道为什么要做知道为什么要做 很重要，所以做很重要，所以做 是我该做的是我该做的 我要做我要做 生来就是做这种事生来就是做这种事 行行 为为 技能技能 知识知识 价值观价值观 自我定位自我定位 需求动机需求动机 人格特质人格特质 正面点正面点 识别识别 否定点否定点 识别识别 human resour

21、cehuman resource management management 29 案例案例 技能技能 知识知识 价值观价值观 自我定位自我定位 需求动机需求动机 人格特质人格特质 产品推广部经理产品推广部经理 研发中心专家研发中心专家 李志坚 本科毕业 3年行业工作经 验 产品知识全面 我要出人头地 专家 不做简单的事 不做平凡人 克服困难来证 明自已 黄伟强 硕士毕业 3年行业工作 经验 产品知识全面 我要善用他人 教练、导师 团队完成目标 个人获得成功 喜欢受爱戴 human resourcehuman resource management management 30 素质辞典与企业素

22、质模型素质辞典与企业素质模型 a 企 业 素 质 模 型 b 企 业 素 质 模 型 c 企业 素质模型 d 企业 素质模型 素质词典 a 企业企业 素质模型素质模型 通用素质 综合管理能力综合管理能力（沟通、组织） 核心能力核心能力（求真、务实、诚信） 营 销 财 务 管 理 生 产 作 业 技 术 人 力 资 源 战 略 it 专业素质 可迁移素质 通用素质：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有 专业能力专业能力 human resourcehuman resource management management 31 ibmibm选才的标准选才的标准 一、核心能力： 1、品德优秀

23、 2、团体精神与团队协作 二、通用能力： 1、逻辑分析能力 2、快速、持续地学习的能力 3、环境适应与应变能力 4、创新能力 5、身体健康 三、专业能力：专业知识与技术能力 举例举例 human resourcehuman resource management management 32 公司公司 名称名称 素质要求素质要求 微软微软 公司公司 1、迅速掌握新知识的能力 2、仅需片刻思考即提出尖锐问题的能力 3、可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 4、扫一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 5、关注眼前的问题，无论是否在工作 6、非常强的集中注意力的能力 7、对自已过去的工作仍然记忆犹

24、新 8、注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应 ibm 公司公司 1、品德优秀 2、团体精神与团队协作 3、逻辑分析能力 4、快速、持续地学习的能力 5、环境适应与应变能力 6、创新能力 联想联想 公司公司 1、良好职业道德 2、出色的专业修养 3、敬业的职业态度 4、危机意识、竞争意识 5、合作意识 6、善于学习、善于总结 举例举例 human resourcehuman resource management management 33 识别胜任素质识别胜任素质 通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的 工作行为模式和个人特点的比较分析，可工作

25、行为模式和个人特点的比较分析，可 以得出如下模型以得出如下模型: : 当前一般性当前一般性 绩效人员绩效人员 a a b human resourcehuman resource management management 34 我们的成本优势可以被超我们的成本优势可以被超 过，我们的飞机和航线也过，我们的飞机和航线也 可以被模仿，但是我们为可以被模仿，但是我们为 我们的我们的客户服务客户服务感到骄感到骄 傲，这是没有人能够模仿傲，这是没有人能够模仿 得出来的。得出来的。 赫伯赫伯凯勒尔凯勒尔 案例分享案例分享 human resourcehuman resource management m

26、anagement 35 如何筛选简历如何筛选简历 一份简历应一份简历应 看什么？看什么？ 总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？ 生涯结构：时间连贯一致性？有没有工作当档？ 经 验：事业进程逻辑？过去做了什么？ 完成/执行/管理还是参与/建议/熟悉？ 教育培训：教育水准？专业证书？相关性？ 参加组织：专业机构？ 证 明 人：推荐函？证明人？ 个人简历个人简历 建议用公司设定 申请表 human resourcehuman resource management management 36 1993年1月-1995年12月 质量部主管，负责原材料检验 1997年3月1998年9月 制造部

27、经理助理，下辖2个部门/7人，负 责生产计划制定与安全检查 1998年9月2000年9月 大客户部经理，为化工系统大客户服务 2000年9月至今 制造分厂副厂长，管理分厂的全部生产运 营事务 如何管理的，重如何管理的，重 要事件的处理要事件的处理 与客户沟通经验与客户沟通经验? 如何筛选简历如何筛选简历 1995年年12月月 1997年年3月？月？ 职业跨越很大？职业跨越很大？ 举例举例 human resourcehuman resource management management 37 dr. pierre mornell 莫奈尔莫奈尔 过去的行为是未来行为 的最好预言 行为事例面谈法

28、行为事例面谈法 人的行为是有规律可循的，这些 规律可以从人们的过去行为中总 结出来的 这些规律在人们未来的行为中仍 然起作用 human resourcehuman resource management management 38 我国传统识人手段我国传统识人手段 听其言而观其行听其言而观其行 庄子庄子 醉之以酒而观其性， 杂之以处而观其色。 39 来个小测验如何来个小测验如何 你最喜爱的颜色是什么你最喜爱的颜色是什么 说出一件家具说出一件家具 说出一种花说出一种花 在在14之间选一个数字之间选一个数字 说出动物园中的一种动物说出动物园中的一种动物 human resourcehuman r

29、esource management management 40 引导star：是指应聘者的回答只反映了他 的个人信仰、判断或是观点。 理论star：是指我们从中了解应聘者 “将”、“愿意”或“否则”会做的事情， 但实际上呢？他并没有做实际的事情，只是 假设而已。 starstar方法方法 star situation：情景：情景 task：目标：目标 action：行动：行动 result：结果：结果 human resourcehuman resource management management 41 这样的问话有效吗？这样的问话有效吗？ 举例举例 才能才能 理论性问题理论性问题 引导

30、性问题引导性问题 行为性问题行为性问题 管理管理 能力能力 你将如何对付你将如何对付你部门内你部门内难难 缠的员缠的员工工？ 你善于化解矛盾吗你善于化解矛盾吗？ 请谈谈你曾如何对付难缠请谈谈你曾如何对付难缠 的员工的员工 销售销售 能力能力 你认为你能卖出商品的原你认为你能卖出商品的原 因是什么因是什么？ 我们的销售目标很高，你能应我们的销售目标很高，你能应 付这种挑战吗付这种挑战吗？ 谈谈过去一年中你成交的谈谈过去一年中你成交的 最大一次销售，你是如何最大一次销售，你是如何 完成的？完成的？ 应变应变 能力能力 如果你不得不改变自己的如果你不得不改变自己的 工作安排以适应变化中的工作安排以适

31、应变化中的 要求，你将有何感想要求，你将有何感想？ 一个月内你先后干四种不同的一个月内你先后干四种不同的 工作，你不会烦吧工作，你不会烦吧？ 请谈谈你工作中不得不适请谈谈你工作中不得不适 应变化的经历，是怎样的应变化的经历，是怎样的 变化？结果如何？变化？结果如何？ 解决问解决问 题能力题能力 你将如何处理生产中出现你将如何处理生产中出现 的的问题？问题？ 你能排除机器设备的故障吗？你能排除机器设备的故障吗？ 请你说说你最近遇到的一请你说说你最近遇到的一 个（有关仪器、生产或质个（有关仪器、生产或质 量的）问题，你是如何解量的）问题，你是如何解 决的？决的？ 安全安全 意识意识 你感到工作中的

32、安全问题你感到工作中的安全问题 很重要？很重要？ 听起来你是个小心谨慎的员听起来你是个小心谨慎的员 工，是吗？工，是吗？ 请你谈谈所发现的你认为请你谈谈所发现的你认为 是不安全的情况，具体情是不安全的情况，具体情 景是什么样的？你做了些景是什么样的？你做了些 什么？什么？ human resourcehuman resource management management 42 面试的目的面试的目的 大侦探福尔摩斯大侦探福尔摩斯 搜集应征者过去工作经验中所达成的成就及如何达成 等相关资料，借以评估应征者的 怎么搜集怎么搜集 情景情景 目标目标 行动行动 结果结果 搜集什么搜集什么 感觉感觉 行

33、动行动 语言语言 想法想法 human resourcehuman resource management management 43 常用面试的种类常用面试的种类 面试面试 种类种类 特征特征长处长处短处短处 顺序性顺序性 面试面试 由部门里职位比较低的 人做第一级筛选，按照 职位顺序层层面试 早点去除不合 格应征者，节 省高层的时间 也许会失去一 些好的应征者 小组小组 面试面试 一组经理同时面试，小 组讨论共同做决定 节省时间，不 容易错过话题 应征者有压力 44 面试影片面试影片 应聘者应聘者 面试官面试官 human resourcehuman resource management

34、 management 45 面试官常犯的三种错误面试官常犯的三种错误 没有倾听 没有提问 没有准备 human resourcehuman resource management management 46 面试前准备面试前准备 面试计划面试计划 应征者基本信息：应征者基本信息： 申请表（简历）中的疑点：申请表（简历）中的疑点： 考察围度：考察围度： 团队精神团队精神 行为行为 记录记录 评估评估 结果结果 1、请举例，您在促成团队合作或化解、请举例，您在促成团队合作或化解 团队冲突方面做了许多工作，使团队的团队冲突方面做了许多工作，使团队的 任务得以更加顺利完成。任务得以更加顺利完成。 2

35、、请告诉我一件你最近在工作中与其、请告诉我一件你最近在工作中与其 他人共同解决问题的事件。他人共同解决问题的事件。 3、是否有这样的例子，您通过与别人、是否有这样的例子，您通过与别人 的合作，完成了任务。的合作，完成了任务。 1 1- -面试计划面试计划 3 3- -公司、职位介绍公司、职位介绍 4 4- -不受干扰的环境不受干扰的环境 2 2- -申请表简历申请表简历 human resourcehuman resource management management 47 结构化行为面试流程结构化行为面试流程 背景回顾背景回顾 简历疑点简历疑点 行为事例行为事例 面谈面谈 开场白开场白 应

36、征者咨应征者咨 询、结束询、结束 面试面试 5 5分钟以内分钟以内 50507575分钟分钟 5 51010分钟分钟 评估评估 以以60609090分钟面谈为例，其流程及每一环节的时间分配如下：分钟面谈为例，其流程及每一环节的时间分配如下： 仅仅 参参 供供 考考 human resourcehuman resource management management 48 面试技巧面试技巧开场白开场白 欢迎应征者并建立友好关系欢迎应征者并建立友好关系 握手，自我介绍握手，自我介绍 面试前说明面试前说明 human resourcehuman resource management managem

37、ent 49 面试技巧面试技巧面试中面试中 面试是搜集行为表现的过程面试是搜集行为表现的过程 怎么问怎么问 stat 追问追问 问什么问什么 行为事例行为事例 少问少问 假设性假设性 理论性理论性 怎么听怎么听 同理心同理心 的听的听 听什么听什么 一个一个 完整的完整的 行为事例行为事例 为什么要观察为什么要观察 补充和验证补充和验证 识别肢体识别肢体 语言的含义语言的含义 使用积极使用积极 的肢体语言的肢体语言 观察什么观察什么 仪表仪表 眼神眼神 面部表情面部表情 身体姿势身体姿势 手势手势 记录什么记录什么 行为行为 star 不要当场不要当场 下结论下结论 记录注意什么记录注意什么

38、记在面试记在面试 计划上计划上 不要让应征不要让应征 者看到者看到 不要左涂右改不要左涂右改 可用缩写可用缩写 human resourcehuman resource management management 50 可视性的,外表的：55% （非语言的） 语调语调 38%38% 语言（即内容） 7% 沟通沟通 艾伯特梅拉比安 human resourcehuman resource management management 51 如何辨别真假如何辨别真假 第一人称 充满自信 事实一致 很难一针见血 迟疑 夸大自我 背书 human resourcehuman resource manag

39、ement management 52 非言语的表现行为非言语的表现行为 通过眼神、眼神、 姿势，手势，姿势，手势， 面部表情面部表情表现出 来的和言语不一致 的信息 53 human resourcehuman resource management management 54 1、检查是否遗漏 2、鼓励应征者发问 3、适时地多介绍公司、岗位情况 4、告知下一步的安排 5、衷心表达谢意 6、送走应征者 7、把记录做全 面试技巧面试技巧结束结束 human resourcehuman resource management management 55 根据真实、完整的行为事例 评估应征者的胜任

40、素质胜任素质 面试技巧面试技巧评估评估 human resourcehuman resource management management 56 评估中的五大误区评估中的五大误区 1-1-像我像我 2-2-晕轮效应晕轮效应 4-4-相比错误相比错误 3-3-首因与近因效应首因与近因效应 5-5-忽视动机匹配忽视动机匹配 human resourcehuman resource management management 57 背景调查背景调查 做法：做法： 让应聘者推荐服务过的企业、共事过 的同事、朋友 考查范围：考查范围： 人品、性格 工作历史 职位信息 需改进的地方 离职的原因 huma

41、n resourcehuman resource management management 58 测评工具测评工具 性格评估 能力测验 工作实务测验 评估中心 59 各种测评工具的效度各种测评工具的效度 评价方法评价方法相关系数（相关系数（r值）值） 评估中心0.65 面试（行为事例面谈）0.48-0.61 工作实务测试0.54 能力测试0.53 性格测试0.39 自传履历0.38 推荐0.23 面试（非行为性的）0.05-0.19 human resourcehuman resource management management 60 非非hrhr经理的经理的hrhr管理管理 培 训 内

42、 容 第一节第一节: : 认知人力资源管理认知人力资源管理 第二节第二节: :专业的招聘面试技巧专业的招聘面试技巧 第三节：员工的培训与发展第三节：员工的培训与发展 第四节：专业的绩效管理技巧第四节：专业的绩效管理技巧 human resourcehuman resource management management 61 问题讨论问题讨论 企业精挑细选的员工是否还需要培训？ 培训支出是提高成本还是投资行为？ 培训是一项福利？ 昨天的太阳永远昨天的太阳永远 晒不干今天的衣服晒不干今天的衣服! ! 62 培训员工很贵，但 不做的话代价更贵。 美国企业调查统计 分析认为，对员工 培训每投入1美元

43、就 能得到50美元的经 济收益。 松下幸之助松下幸之助 培训的价值培训的价值 human resourcehuman resource management management 63 培训与企业成长的关系培训与企业成长的关系 优质人力资源供应优质人力资源供应 招聘与培训招聘与培训- -输血与造血输血与造血 human resourcehuman resource management management 64 打死我也打死我也 做不了！做不了！ 不好好做不好好做 我打死你我打死你 技技 能能 态态 度度 知知 识识 培训什么培训什么 human resourcehuman resource

44、 management management 65 培训培训的的两类效果两类效果 教学与应用效果教学与应用效果 讲师讲师 学员学员 主管 教学效果k.s.a ( 课 堂 ) 应用效果q.c.d ( 职场) 培训效果培训效果 human resourcehuman resource management management 66 培训的培训的最终效果最终效果 用来降低成本：用来降低成本： 由意见不和而导致的内耗成本 由沟通不良、责权不明而导致的重复成 本 由于缺乏经验而导致的尝试错误成本 用来提高效益：用来提高效益： 启发改善经营管理的新思路 传播提高效益的方法、技术 human resour

45、cehuman resource management management 67 成年人的学习方式成年人的学习方式 注重感受注重感受 体验式体验式 注重实用注重实用 互动式互动式 注重逻辑注重逻辑 沙盘式沙盘式 注重思注重思 考启发考启发 式式 68 现场游戏 若想要感受安全无虞， 去做你本来就会做的事； 若想要真正成长， 那就要挑战能力的极限， 也就是暂时地失去安全感。 所以 当你不能确定自已在做什么 时，起码要知道， 你正在成长。 马克马克吐温吐温 human resourcehuman resource management management 69 企业内培训体系的架构企业内培训体

46、系的架构 ojtojt体系体系 off jt off jt体系体系 海海 外外 公公 司司 分分 支支 当当 地地 训训 练练 国际化专才国际化专才 培训体系培训体系 培训体系培训体系 进修教育进修教育 新进人员培训体系新进人员培训体系 阶层别培训体系阶层别培训体系 高级主管高级主管 中级主管中级主管 基层主管基层主管 一般管理课程一般管理课程 职能别培训体系职能别培训体系 业务业务 生产生产 人事人事 企划企划 资材资材 制造制造 财务财务 itit管管 理资讯理资讯 培训体培训体 系系 tqmtqm培培 训体训体 系系 内部讲师培训体系内部讲师培训体系 sdsd 自我自我 启发启发 才能才

47、能 体系体系 派外派外训练训练：国内、国外国内、国外部门自办训练部门自办训练 human resourcehuman resource management management 70 常见培训误区常见培训误区 human resourcehuman resource management management 71 培训管理流程培训管理流程 培训效果评估培训效果评估 培训需求分析培训需求分析 培训计划培训计划 设计与开发设计与开发 培训实施培训实施 培训效果培训效果 加强与转化加强与转化 human resourcehuman resource management management 7

48、2 一个中心一个中心 效果效果 绩效绩效 第一个基本点：第一个基本点： -培训需求分析培训需求分析 第二个基本点：第二个基本点： -培训效果追踪培训效果追踪 与评估与评估 human resourcehuman resource management management 73 培训需求评估培训需求评估 组织组织 分析分析 人员人员 分析分析 任务任务 分析分析 技能缺乏技能缺乏 绩效欠佳绩效欠佳 新技术新技术 顾客要求顾客要求 新产品新产品 更高绩效标准更高绩效标准 工作再设计工作再设计 法律法规法律法规 进行培训还进行培训还 是采取其他是采取其他 措施措施 谁接受培训谁接受培训 受训者需要

49、受训者需要 学到什么学到什么 培训的类型培训的类型 培训的频率培训的频率 外部购买还外部购买还 是自己设计是自己设计? ? 是一种差距评估（希望水平与现有水平的差距）是一种差距评估（希望水平与现有水平的差距） 常用的方法：常用的方法： 1 1、绩效问题分析、绩效问题分析 2 2、胜任素质模型、胜任素质模型 3 3、调查问卷、调查问卷 74 定定 量量 考核项目考核指标99年指标权重实际得分 1、采购计划完成率实际采购量/计划采购量=a%99.5%1098%8.5 2、到货及时率及时到货单数/应到货总单数=a%99.5%1597%11.25 3、部门目标费用率部门实际费用/当用产品销售收入=a%

50、0.42%150.34%14.85 4、采购合格率合格货物批次/采购批次=a%95%2082.8%0 5、资金占用比例当月付款总额/当月采购总额=a%95%5131%0 6、物料成本降低率2001年实绩/2000年实绩（7000元/万 元销售收入） 95%30107.9 % 0 定定 性性 考核项目定性指标的评估的方法权重实际得分 1、供应商开发的有效性查阅档案记录，组织评估106 2、物料价格的合理性组织调查、咨询、接受投诉和质询107 3、采购方式选择的有效性组织评估、综合考核采购效率105 注：综合考评包括绩效、能力和心态三个部份，这是绩效中的部份节选综合考评包括绩效、能力和心态三个部份

51、，这是绩效中的部份节选 定性指标另有详细的等级定义与配分，此处略。定性指标另有详细的等级定义与配分，此处略。 采购经理年度综合考评 案例案例 75 从采购经理年度综合考评表中可知其绩效相对不足的主要是定从采购经理年度综合考评表中可知其绩效相对不足的主要是定 量的第量的第4、5、6项和定性的第项和定性的第3项。据此针对采购经理的绩效改项。据此针对采购经理的绩效改 善或提高而制定以下培训计划：善或提高而制定以下培训计划： 绩效不良项目培训需求分析培训课程设计 采购合格率 选择、评估供应商时不注重其产品 质量；没有经常连同iqc人员辅导 供应商改善品质 如何评估供应商 如何辅导供应商改善品质 资金占

52、用比例 缺乏与供应商付款方面的谈判技巧； 对资金的流速没有足够的认识 商务谈判技巧 资金管理和运用 物料成本降低率 新供应商开拓能力不强，不能引入 新的供应商进行价格竞争；没有要 求供应商报价时采用“分目法”； 对材料的更替没有足够的知识和认 识 如何开拓新的供应商 如何引发供应商竞争 价格分析方法与步骤 采购方式选择的 有效性 缺乏“就近采购、批量订购分批送 货、依据订单位与库存数量订购” 等采购式与技术 选择供应商的技巧 订购技巧 结论：结论：缺乏采购技术与技巧，着重在如何评估与选择供应商、商务谈判技缺乏采购技术与技巧，着重在如何评估与选择供应商、商务谈判技 巧、订购技巧和资金管理方面与运

53、用等方面的教训巧、订购技巧和资金管理方面与运用等方面的教训 案例案例 76 培训调查培训调查问卷问卷 案例案例 技能要素 应该掌握程度实际掌握的程度 高 低高 低 自我 管理 能力 角色认知与职业化素养5 4 3 2 15 4 3 2 1 时间管理与会议管理5 4 3 2 15 4 3 2 1 有效沟通技巧5 4 3 2 15 4 3 2 1 目标 管理 能力 目标管理5 4 3 2 15 4 3 2 1 有效激励与绩效管理5 4 3 2 15 4 3 2 1 团队 管理 能力 团队建设5 4 3 2 15 4 3 2 1 授权与部属培育5 4 3 2 15 4 3 2 1 100%执行的领导

54、力5 4 3 2 15 4 3 2 1 辅助技能 非人力资源经理的人力资源管理5 4 3 2 15 4 3 2 1 非财务经理的财务管理5 4 3 2 15 4 3 2 1 其它 英语5 4 3 2 15 4 3 2 1 5 4 3 2 15 4 3 2 1 5 4 3 2 15 4 3 2 1 您认为该下属需要提升哪些方面的能力和知识，以提升他所在岗位的整体业绩。请 在所选择的要素前的方框内打“”，并在应掌握的程度和实际掌握的程度分值上 划“”。（若您有表格中没有列明的培训项目，可以写在其他技能栏的空白处。） human resourcehuman resource management m

55、anagement 77 培培 训训 评评 估估 体体 系系 一级评估一级评估 二级评估二级评估 三级评估三级评估 四级评估四级评估 反应反应层面：层面：受训者对培训活动是否满意受训者对培训活动是否满意 学习学习层面：层面：受训者通过培训学到了什么受训者通过培训学到了什么 （课程评表（课程评表/培训中进行）培训中进行） （书面测试、操作测试、心得报告、小（书面测试、操作测试、心得报告、小 组研讨等组研讨等/培训结束后进行）培训结束后进行） 行为行为层面：层面：受训者运用所学知识和技能受训者运用所学知识和技能 （现场评估、行动计划、访谈（现场评估、行动计划、访谈/三个月后三个月后 进行）进行）

56、绩效绩效层面：培训后对组织产生的层面：培训后对组织产生的业绩业绩贡献贡献 （训练前后对比、投入与产生效益（训练前后对比、投入与产生效益/半年半年 或一年后进行）或一年后进行） 培训效果评估培训效果评估 human resourcehuman resource management management 78 培训效果评估的几项指标培训效果评估的几项指标 1. 骨干员工流失率 2. 人均产值增长率 3. 成本节约 4. 客户满意度 5. 员工能力的提高 human resourcehuman resource management management 79 非非hrhr经理的经理的hrhr管理

57、管理 培 训 内 容 第一节第一节: : 认知人力资源管理认知人力资源管理 第二节第二节: :专业的招聘面试技巧专业的招聘面试技巧 第三节：员工的培训与发展第三节：员工的培训与发展 第四节：专业的绩效管理技巧第四节：专业的绩效管理技巧 human resourcehuman resource management management 80 是确保企业战略实现的要素，是确保企业战略实现的要素， 就是将战略转化成一整套可执行的就是将战略转化成一整套可执行的 绩效衡量标准与体系，绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向来引导和激励员工努力的方向 “你衡量什么，你就得到什么。你衡量什么，你就

58、得到什么。” 绩效管理绩效管理 human resourcehuman resource management management 81 潜在绩效因素图潜在绩效因素图 human resourcehuman resource management management 82 绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别 绩绩 效效 管管 理理绩绩 效效 考考 核核 完整的完整的管理过程管理过程 侧重于沟通与绩效提高侧重于沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程 事先事先的沟通与承诺的沟通与承诺 以以将来将来为导向为导向 局部环节局部环节和手段和手段 侧重于判断和评估侧重于

59、判断和评估 出现在特定的时期出现在特定的时期 事后事后的评估的评估 重在重在过去过去 83 为什么绩效管理难，难管理为什么绩效管理难，难管理 3 15 16 8 21 5 37 73 27 1 1 7 23 47 28 5 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 高层管理人员高层管理人员 人力资源管理人员人力资源管理人员 员工员工 十分不满意十分不满意不满意不满意一般一般满意满意很满意很满意没有执行没有执行 各级人员对绩效管理系统的满意程度各级人员对绩效管理系统的满意程度 84 绩效管理中职责分工绩效管理中职责分工 u制定游戏规则制定游戏规则 u监督绩效过程监督绩效过程 u宣导

60、绩效理念宣导绩效理念 u参与员工职业规划参与员工职业规划 u修订绩效管理规则修订绩效管理规则 u指标分解指标分解 u绩效评价绩效评价 u反馈辅导反馈辅导 u 绩效面谈绩效面谈 u反馈问题反馈问题 人力资源部人力资源部直线经理直线经理 85 目标体系与绩效体系目标体系与绩效体系 公司公司 部门部门部门部门部门部门 员工员工员工员工员工员工 企业企业 的的 经营经营 目标目标 是自是自 上而上而 下分下分 解解 员工员工 将企将企 业与业与 部门部门 的的kpikpi 融入融入 绩效绩效 计划计划 书中书中 层层落实层层落实落地生根落地生根 86 （kpi- key performance ind