华为计划预算和核算

1、1、计划-预算-核算体系概述 计划-预算-核算在公司的三个关键业务环节 ：中长期战略规划 （SP）、 年 度业务计划 （BP）和日常项目计划 （PP）中都应该包括 。在每个关键业务环节 中，都包含计划 、预算、核算的闭环管理 ，从而形成区域 /代表处 PDCA 运作的 管理过程 。这三个关键业务环节的流程 ， 组织管理体系 ，工具及 IT 支持的详细 内容请参考下图 ： 对于代表处来说 ，计划 -预算 -核算贯穿整个业务活动和业务责任 ，由五个 循环组成 ： 第一循环 ：规划预算环 主要包括从 SP到 BP到预算签署 PBC，这是一个中长期规划到年度规划的 流程 ；年度 PBC 签署以后就进入

2、季度和月度的管理 ，月度预测更新等等 。 学习参考 第二循环 ：预测运营环 主要由三个关键会议构成 ： 综合运营会议 、销售运营会议 （OTO）和交付 运营会议 （OTC）。 第三循环 ：计划集成环 主要包括代表处的计划流程 ，从订货到要货到生产采购到运输发货到到货 到工程安装计划 。 第四循环 ：项目管理环 从项目机会到投标到交付到回款到决策整个项目流程 。 第五循环 ：绩效基线环 主要包括 PBC 指标分解落地和基线建设与维护两个工作 。 代表承接了公司的 KPI目标以后 ，非常重要的一项措施是 ：组织经营管理 团队分解这些指标到相关的职能部门和销售 、 交付项目组 ，才能落实 。 具体内

3、容如下图所示 ： 学习参考 代表处主要以项目交付为主 ，对一个项目来说 ，也需要以计划 - 预算-核算 的思路来看 。因为从投标开始算到签订合同 ， 一个 opportunity to order (OTO) 的周期快则 3个月，慢则 9个月甚至 1年，投入是很大的 ，所以对项目生命周 期的管理是非常重要的 ，尤其需要从财务的角度考虑 。OTC 过程(即交付过 程)的最终目的是确认收入和获得回款 ，而不是满足客户的需求 ，所以很多交 学习参考 付会议都没有财务人员参加是不对的 ；同时，在交付过程可以通过 “红单进 ，黑 单出 ”的一些特殊情形 ，有很多改善的机会 2、计划：Strategy P

4、lanning (SP)简介 战略规划 (Strategy Planning SP) 解决方向性的问题 ，回答三个问题 ： 现在在哪里 ？ 3-5 年之后我们会去哪里 ？ 如何去 ？ 学习参考 对这三个问题的回答构成了 SP的主要内容框架 。有了 SP 之后，业务规划 (Business Planning BP )重在落实 ，解决的是要达到 SP的目标 ，在当年财年 如何落实各项关键管理措施 、如何配置资源的问题 。 具体包括以下四个步骤的内容 ： 步骤一 ： 历史经营情况分析 1. 市场拓展分析 2. 销售结构分析 3. 人力资源结构分析 4. 全流程成本分 析 步骤二 ： 未来三年市场分析

5、与规划 1. 重点目标客户关系分析和策略 2. 竞争分析 3. 销售规划 步骤三 ： 未来三年经营计划 1. 人力资源规划 2. 服务业务规划 3. 供应链业务规划 4. 盈利计划 学习参考 步骤四 ： Deep Dive 1. 实现经营计划的关键要素 2. 关键要素 / 问题的达成 /解决办法 3、预算 ：计划预算与年度经营目标制定 有了中长期计划 ，要体现在年度目标中来 ；而年度目标如何制定 ，分解和落 实？下图为代表处预算与经营目标制定与分解流程 ，同时也清晰界定了总经理 和财务部门在此流程中的具体分工职责的不同 。 具体来讲 ，计划预算和年度经营目标可以分解为十个步骤 ： 第一步：审视

6、机会，确定产出目标 (主要是订货) 第二步 ：细分目标 第三步 (1)：分析全流程成本问题 ，找出要因 第三步(2)：建立销售 、制造毛利率及其他交付效率和成本基线 ，编制原型预 算，根据利润目标 ，倒挤成本费用 第四步 ： 分清成本费用控制目标和责任 第五步 ：按人均效益提升水平确定人员规划 第六步 ：确定回款及运营资产管理目标 学习参考 第七步：综合平衡 ：以现金流目标平衡为例 第八步 ：汇报评审确定规划和预算 第九步 ： 确定预算 第十步 ：制定行动计划 关于这十个步骤的详细流程 ，请参阅本 QuickView 的“步骤 ”部分 在作年度计划预算构架的时候 ，需要相关的业务部门全面参加

7、，并能进行一些 量化的业务假设 ，具体如下图所示 ： 业务假设 财务假设 主要责任人 订货 客户、产品组合 ，市场份 额，价格， 商业模式 （网 络，终端，TK单列） 收入 存量和增量 ，交付能力 ，合 同类型 业务基线比率等 、 交付周期 、安装完成 率 产品行销、 Marketing, 客户 经理 销售 毛利 销售价格趋势预测 、成本趋 势预测 、 工程与服务成本假 设，物流库存等 成本基线 、费率 产品行销, Marketing, TSD, 财经 费用 标准人力成本率 ，重点项目 / 事件，代理费 标准费率 、专项费 用、代理费等比例 、 资金占用 全体 学习参考 运营 资产 应收账款的

8、回款能力 货和安装交付 借货囤 DSO、综合回款率 ITO 市场财经 、销售 销售、服务 资本 性支 各种固定资产 行政、服务 出 人力 人员结构 、数量 目标利润率 、标准费 率 HR 4、核算：滚动预测 预算是个承诺 ， 而预测是配置资源的一个基础 。资源是要按照预测来配置的 如果年初预测要增加 ，那么必然要增加资源 。 预测内容主要是 “定， 发，收， 回”。预测可能仁者见仁 ，智者见智 ，所以我们需要采用滚动预测 (Rolling Forecast ) 的方式根据实际情况及时来修正我们的预测 。 滚动预测是在现在时点 ， 基于现实对未来的业务趋势和关键事件的估计和推 断，在此基础上 ，

9、进行的资源安排及相关财务计划 ，以确保经营稳健及经营目 标的达成 。 开展滚动预测的目的是为了 ： 学习参考 识别风险并管理风险 寻找新机会点 ，进行策略调整与资源的动态配置 实时调整达成目标的 “路标 ”，并具有可行性 实现财务计划综合平衡 预测的对象是 ： KPI目标中 ”订-发-收-回”的预测 测评指标中存在的问题与风险 3 张财务报表 预测是管理之魂 , 亦是评价管理水平的最重要指标 预测在整个计划管理中很关键 。要对未来的情况进行预测才能较好地配置资 第 1 季度预测 ： 围绕季度目标实现 ，解决眼前的问题 ； 第 2 季度预测 ： 聚焦重点合同或项目 ,强化竞争优势 ;基于关联指标和滚动预 测，完成动态的 、弹性的资源配置 ； 第 3 季度预测 ： 关注客户需求和投资变化 ； 第4 季度预