人力资源管理师模拟试题简答题

1、简述员工招聘的工作程序，招聘员工的来源及其主要方式标准答案 :员工招聘的一般工作程序包括制定招聘计划、 发布招聘信息、 接待和甄别应聘人员、 发 出录用通知书、评价招聘效益等活动环节。(1) 制定招聘计划根据人力资源计划制定， 具体包括： 确定本次招聘目的、 描述应聘职务和人员的标准和 条件、 明确招聘对象的来源、确定传播招聘信息的方式、确定招聘的组织人员、确定参与面试的人员、确定招聘的时间和新员工进入组织的时间、确定招聘经费预算等。(2) 发布招聘信息 是指利用各种传播工具发布招聘信息，鼓励和吸引人员参加应聘 ; 发布时应注意信息发 布的范围、时间，及招聘对象的层次。(3) 应聘者提出申请

2、应聘者在获取招聘信息后，向招聘单位提出应聘申请。应聘申请常有两种：信函申请， 直接填写招聘单位应聘申请表申请 (网上填写提交或到单位填写提交 ) 。应聘者应提供的资料 包括：应聘申请表、 个人简历、 各种学历的证明包括获得的奖励、 证明(复印件 )、身份证 (复 印件)。(4) 接待和甄别应聘人员 ( 也叫员工选拔过程 ) 其实质是对职务申请人的选拔过程， 具体又包括如下环节： 审查申请表初筛与 初筛者面谈、 测验第二次筛选选中者与主管经理或高级行政管理人员面谈确定 最后合格人选通知合格入选者作健康检查。 此阶段一定要客观与公正， 尽量减少面谈中 各种主观因素的干扰。(5) 发出录用通知书 招

3、聘单位与入选者正式签订劳动合同并向入选者发出上班试用通知书。 通知中通常应写 明入选者开始上班的时间、地点与如何报到等事项。(6) 对招聘活动的评估对招聘活动作总结和评价， 并将有关资料整理归档。 招聘活动评价指标包括招聘成本核 算和录用人员评估。招聘员工的来源有两种：即来自组织外部的外部招聘和来自于组织内部的内部招聘。其中， 外部招聘的方式主要有招聘广告、网上招聘、企业兼并中的招聘等 ; 内部招聘方式主要有职 务海报、口头传播、 从公司的人员记录中选择、以业绩为基础的晋升表等， 其中常用的是职 务招聘海报。员工培训需求有哪些作用 ?标准答案 :主要作用体现为：(1) 充分认识现状与目的差距

4、培训需求分析的基本目标就是确认差距，即确认绩效的应有状况同现实状况之间的差 距。很多资源被用来确认所需要的知识，技能、能力、但这些资源相互之间可能发生冲突， 这就要求组织内部必须能够做出相互的调解。 现代的知识、 技能、能力的范围可能相当宽泛， 或者一项不可接受的实践的能不会经常发生， 但是当它确实发生时又会产生严重的问题。 当 变革在组织标准和区作人员职位方面都发生时， 需求分析并不仅仅是简单的任务确定， 它要 求在变化的环境和对象中做出决策。(2) 促进人事管理工作和员工培训工作的有效结合 需求分析能促进人事分类系统向人事开发系统的转换。 如果一个人事分类系统不能够帮助人力资源部门的工作人

5、员确定企业员工缺少什么技能以及如何获得这些技能， 员工们就不 可能在一个较高的工作岗位上开发和承担责任。因此， 把两项工作有机的结合在一起， 更有利于企业节约成本，提高培训工作和人事管理工作的效率。(3) 提供解决工作中的实际问题的方法 这是进行培训需求人分析的重要原因之一。 可供选择的方法可能是一些与培训无关的选 择，可供员工培训的一个选择是对已经工作在组织中的工程人员进行再培训， 另一个选择可 能是雇佣已经获得高薪的、 非常有资格的工程专家， 或者是组织雇佣一些低薪的、 缺乏相关 索质的员工，然后对他们进行大规模培训。(4) 能够得出大量员工培训的相关成果 培训需求分析能够形成一个规划开发

6、与评估的研究基地。 一个好的需求分析能够得出一 系列的研究成果，确立培训内容，指出最有效的培训战略，安排最有效的培训课程。同时， 在培训之前， 通过研究这些资料， 建立起一个标准， 然后用这个标准来评估所进行的培训项 目的有效性。(5) 决定培训的价值和成本如果进行了好的培训需求分析， 并且找到了存在的问题， 管理人员就能够把成本因素引 入到培训需求分析中去。这个时候需要培训人员将不进行培训的损失大于进行培训的成本， 那么培训就是必然的、可行的。 反之，如果不进行培训的损失小于培训的成本，则说明当前 还不需要或不具备条件进行培训。当的大小，而应该根据组织的需要进行。(6) 能够获得各个方面的协

7、助 工作人员对必要的要作程序的忽视， 并不能排除组织对工作人员承担的责任。 如果一个组织 能够证明信息和技能被系统地传授， 就可以避免或减少不利条件的制约。 无论是组织内部还 是外部， 需求分析提供了选择适当指导方法与执行策略的大量信息， 这为获得各方面的支持 提供了条件。什么是工作分析，作用？标准答案 :工作分析是对企业各类岗位的性质、 任务、 职责、 劳动条件和环境以及员工承担的本岗 位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究， 并制定出岗位规范、 工作说明书等人事 文件的过程。作用：1、为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础;2、为企业员工的考核、晋升提供了依据 ;3、是企业改进工作设计

8、、优化劳动环境提供的必要条件;4、是企业制定有关的劳动人事计划进行人才预测的重要前提;5、是岗位评价的基础，岗位评价是建立健全企业工资制度的重要步骤。 总之， 岗位分析在节省人力， 提高工作和生产效率， 推动企业生产发展方面有不容的重要意 义。如何做好企业人力资源管理费用预算。标准答案 :1、编制费用预算的基本依据：为保证人力资源管理费用预算的正确性和准确性，要关 注国家相关政策和法律法信息。2、编制工资项目预算的程序及其内容： 工资项目的预算：首先应当进行以下三个方面的分析检查1) 分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响， 如有新的变化 将影响到企业工资标准水平， 需要

9、进行必要的调整， 以此为依据， 测算出上一年度与本年度 的最低工资标准的增长幅度 ;2) 分析当年同比的物价指数， 是否大于或等于最低工资标准增长幅度。 一般情况下， 物 价指数只会大于或等到于最低工资标准的调整幅度， 因为最低工资标准时根据物价指数进行 调整的，如发生特殊情况，物价指数小于最低工资标准增长幅度， 那么，应在确认最低工资 标准增长幅度后， 经此增长幅度作为调整工资的标准。 总之，二者取其增长幅度最高的指数， 作为调整工资的标准，以保证公司既合法经营，又不降低员工生活水平 ;3) 分析 当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参考指标之一，更重 要的是还要掌握并理解企业

10、高层领导对下一年度工资调整的意向， 这种调整的意向只要大于 或等于最低工资标准调整幅度与物价指数两者增长幅度最高的比例即可。 这是因为政府虽然 对计划期内的工资指导线即基准线、预警线和下线提出了建议，但采取何种工资调整策略， 完全取决于企业高层领导者的决策。在职能部门工作的人力资源管理人员虽然不是决策者， 但可以根据自己的分析判断，针对上述三类指标， 通过对比分析， 写出研究报告， 提出工资 调整的建议。 如当企业对下一年度工资调整的意向小于最低工资标准调整幅度与物价指数二 者增长幅度的最高比例时， 应建议企业适当提高调整幅度， 以求正确解决现存问题， 切实保 证企业合法经营。在上述分析研究的

11、基础上， 按照工资总额的项目逐一进行测算、 汇总， 就何以编写出工 资年度预算表。2) 社会保险费用与其他项目的预算： 具体步骤： A) 分析和对照国家有关的规定， 对涉及员工权益的项目有无增减。 标准有无提高 或降低 ;B) 掌握本地区有关部门公布的有关员工工资水平的数据资料。 简单说明职务分析的程序 ?标准答案 :职务分析一般包括准备、调查、分析和汇总完成等四个阶段。准备阶段主要确定职务分析的目标并在此基础上确定所要收集的信息类型、信息形式、 收集方法、 收集者。 其中， 应根据职务分析的目标来确定信息重点， 信息收集方法包括观察 法、面谈法、与专家进行的技术会议、问卷、工作日记法、关键事

12、件记录、设备设计信息、 工作活动记录等 ; 信息收集者可以是组织内部或外部的咨询员、职务分析专家，还可以是管 理者和工作的承担者。调查阶段实质上是一个收集信息的过程， 一般针对工作和人员两个方面展开。 针对工作 本身主要对某项职务应承担的工作的各个构成因素进行调查、 分析，确定和描述该职务的工 作性质、内容、任务和环境条件 ; 同时还要研究一个职务的具体工作活动，考察与这个工作 有关的所有方面，明确此职务工作本身的特点 ; 针对人员主要是研究每一职务的任职者所应 该具有的基本任职条件，它解决什么样的人可以从事这项工作。分析阶段的主要任务是对前阶段围绕工作和人员所作的调查进行深入全面的总结分析。

13、 汇总完成阶段的任务就是根据工作分析规范和信息编制“职务描述书”与“任职说明书”。具体工作如下：(1) 根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟“职务描述书”与“任职说明书”;(2) 将草拟的“职务描述书”与“任职说明书”与实际工作对比 ;(3) 根据对比结果决定是否修正和如何修正，甚至是否需要进行再次调查研究 ;(4) 若需要， 则重复 23 步工作，尤其是特别重要的岗位， 可能对“两书”作多次修订 ;(5) 形成最终的职务分析的“职务描述书”与“任职说明书” ;(6) 将“两书”运用于实际工作中，并收集运用的反馈信息，以不断完善“两书” ;(7) 对工作分析的工作本身进行总结评估，并将“两

14、书”归档保存，为今后的工作分析 提供借鉴和信息基础。“职务描述书” 与“任职说明书”是职务分析活动的结果表现形式，因而是衡量职务分析成 效的标准之一。六、绩效的特征、影响因素各是什么 ?对考评者相应提出哪些要求 ?标准答案 : 绩效是员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结 果，因而它 (去掉 ) 具有多因性、 多维性与动态性的特点。 其中，多因性指绩效的优劣不是取 决于单一因素，而是受技能(S)、激励(M)、环境(E)、机会(0)等主客观多种因素的影响，这 一特征相应要求考评者应全面地进行绩效考评 ; 多维性指绩效最终体现在多个维度或方面， 如工人的绩效体现在产量

15、指标、 质量指标、 原材料消耗等方面， 这一特征要求沿多个维度或 方面去考评 ; 动态性指员工的绩效会随着时间的推移而变化，绩效差的可能会改善成好的， 好的可能退化成差的， 这一特征相应要求考评者不可凭一时印象， 以僵化的观点看待被考评 者的绩效。上述特征中，绩效的多因性说明了绩效的影响因素有技能(S)、激励(M)、环境(E)、机会(0) 。若用公式形象表达，则可表示为： P=(S、 0、 E、 M) 其中 P 为绩效即绩效是技能、 机会、环境和激励的函数。技能指员工工作技巧与能力的水平，它取决 于个人智力、教育与培训、经历与天赋等个人特点，其中教育培训不仅提高个人技能，还增强个人对实现目标的

16、自信心，从而起到激励作用 ; 机会则具偶然性，但个人技能则会促进偶 然性向必然性的转变 ; 环境指企业内部和外部的客观条件，前者如劳动场所、工作性质、企 业组织结构、上下级间的关系，后者如社会政治、经济状况和市场竞争强度等; 激励指能调动员工工作积极性的有关方面， 激励本身与员工个人的需要结构、 个性和价值观等有关， 其 中需要结构影响最大， 因而企业应调查不同员工或同一员工不同阶段的需要结构，以便针对性地予以激发。绩效的多因性要求考评者全面地进行考评， 绩效的多维性要求考评者从绩效的多个角度进行 考评， 而绩效的动态性要求考评者用发展的、 权变的眼光进行考评， 只有这样才能保证考绩 客观准确

17、、公正公平。七、道德规范和法律规范的区别是什么 ?标准答案 :(1) 二者的产生、发展不同(2) 二者的依靠力量不同(3) 二者的作用的范围不同八、办事公道的具体要求什么 ?标准答案 :(1) 坚持真理(2) 公私分明(3) 公平公正(4) 光明磊落九、爱岗敬业的具体要求 ? 标准答案 :(1) 树立职业理想(2) 强化职业责任(3) 提高职业技能十、简述人力资源的激励中经济性激励方法有哪些 ?标准答案 :经济性奖励包括： （1） 单个员工的奖励方法有年度奖金、计件工资制、标准工时制 ;（2） 小组 团队激励计划 ;（3） 组织整体奖金激励计划有分红计划、收益分享计划、员工持股计划 ;（4）

18、管理人员奖金激励有年终分红、股票期权、年薪制。十一、简述组织文化类型对员工职业管理模式的影响 ?标准答案 :俱乐部型组织， 企业看重年龄和经验的价值， 提供长期和稳定的职业， 员工晋升路线按部就 班，升职缓慢。 组织通过发展员工的全面技能来取得员工的忠诚。 城堡型组织，员工队伍对 外部劳动力市场的开放程度较高， 而员工在组织内部晋升竞争的激烈程度较低。 不能保证职 务的安全性， 对高绩效的员工很难给予回报， 有利于勇于面对公司急剧变化和乐于接受挑战 的员工。 学术机构型组织， 企业乐于雇佣没有工作经历的年轻人， 但强调员工成为一个领域 的专家， 偏好那些稳扎稳打的员工。 组织高度重视员工的发展

19、， 开展广泛的工作培训并追踪 和资助潜力大的员工。棒球队型组织，善于吸引企业家、创新者、冒险家，员工有很大的自 主权并承担较大的风险， 不存在安全稳定的长期职务。 组织几乎没有职业管理， 通常采用非 正式的培训。1、我们经常通过猎头公司来招聘企业需要的高级管理人员，一般情况下，这些猎头公司的 代理费用为（ D ）：A. 不固定B. 双方商议决定C. 市场决定D. 个人年薪的大约三分之一2、 劳动者的工种与岗位、工作地点和场所通常在劳动合同的（A ）中加以约束。A. 法定条款B. 约定条款C. 专项协议D. 补充协议3、 按照承担法律责任的要件的分析方法分析劳动争议，下列选项中错误的是（B ）。

20、A要分析确定劳动争议当事人所实施的行为B. 要分析确定行为人的行为是否存在主观上的错误C. 要分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害D. 要分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在间接的因果关系4、劳动卫生规程不包括（ B ）。A防止粉尘危害B. 传染病的防治C. 防止噪音和强光刺激D. 防止电磁辐射危害5、 劳动者单方解除劳动合同，不用赔偿的损失是（C ）。A用人单位支付的培训费B. 劳动合同约定的其他赔偿费用C. 用人单位在招聘中所支付的费用D 对生产经营造成的间接经济损失6、采用现代化的科学方法，对认得思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥人的主观A. 外在要素一一量的管理B

21、. 外在要素质的管理C. 内在要素一一量的管理D. 内在要素质的管理7、王齐在单位工作了 16 年，该单位提出双方协议解除劳动合同， 按规定经济补偿金应发放 （ C ）的工资。A. 8 个月B. 12 个月C. 16 个月D. 24 个月8、政府的劳动力市场管理，应具备这样三个特征，即第一高效、开放、全方位，第二，统 一领导和分散管理相结合，第三（ B ）。A. 服务于国家发展规划B. 经济效益和社会效益相结合C. 促进就业，服务于社会D. 繁荣经济发展9、 绩效考评效果的评估，一般分为两类，即（ D ） ：A. 效益评估和效率评估B. 员工效果和管理人员效果评估C. 年度效果和半年度效果评估

22、D. 短期效果和长期效果的评估10、 在培训需求分析中，人员需求分析包括两个方面，即（ D ） 。A. 知识评价和技能评价B. 思考评价和行动评价C. 绩效评价和薪酬满意度D. 人员的能力、素质、技能分析以及针对工作绩效的评价11、岗位评价五要素，是岗位评价工作的基础，它们是劳动责任、劳动技能、劳动心理、劳 动强度和（ C ）。A. 劳动报酬B. 劳动技巧C. 劳动环境D. 劳动能力12、 影响企业薪酬设定的因素很多，在外部因素中，包括（A ）、当地生活水平、国家政策 法规、劳动力市场状况等。A. 社会意识B. 社会薪酬平均水平C. 劳动力素质D. 失业率13、绩效考评的方法和方案，必须在实践

23、当中不断进行改善和完整，而不是一成不变的，这 个体现了绩效考评的（ B ）。A. 可行性原则B. 反馈原则C. 制度化原则D. 实用性原则14、 经济学原理认为，凡进行经济活动都必须以要素为前提，都要对人力、 物力要素或者资源提出需求，理论上，劳动力需求是一种派生性需求，因而也称为（B ）：A. 要素需求B. 引致需求C. 社会需求D. 经济需求15、劳动力市场规则可以概括为（ B ）。A. 公平、合理、合法B. 公平、等价、合法C. 合理、等价、合法D. 均衡、合理、等价16、 人力资源需求预测的方法一般分为两类，即（D ）：A. 统计预测方法和概率预测方法B. 局部预测方法和全面预测方法C

24、. 宏观预测方法和微观预测方法D. 直觉预测方法和数学预测方法17、工资调控， 属于宏观经济策略， 是对社会资源进行配置的主要手段之一，他包括两个方 面的内容，即（ D ）。A. 最低生活标准和最低工资标准B. 工资水平预测预警和最低生活标准C. 工资水平预测预警和最低工资标准D. 工资导向政策和保护政策18、发展和完善社会保障事业，解决失业保险、医疗保险、养老保险等方面，这是财政“转 移支付”部分，它是国家的（ D ）措施。A. 稳定发展经济的B. 保护劳动者利益的C. 调控物价和收入关系的D. 收入平等化的19、 按照劳动法以及配套政策的规定，集体劳动合同签定以后，应该在（B ）日内由企业

25、 一方将集体劳动合同一式三份及说明报送劳动行政部门审查。A. 5 个工作日B. 7 日内C. 7 个工作日D. 10 日内20、 如果我们要收集岗位信息，那么我们常用的方法有（A ）。A. 调查表、座谈、现场考察B. 常规工作分析、典型工作分析C. 调查表、常规工作分析、典型工作分析D. 座谈、现场考察、典型工作分析21、在我们进行招聘工作以前， 我们需要首先在组织的内部寻求是否可以通过提拔和培训来 解决部分人员需要的问题，体现在招聘原则上就是（ A ）：A. 效率优先原则B. 双向选择原则C. 公平公正原则D. 确保质量原则22、已经有很多的专家对于工作分析进行了深入的科学分析，总结出了一些

26、系统的科学方法，其中最为著名的有两种，即（ B ）。AFAQ 法和 JIT 法BPAQ 法和 FJA 法CERP 法和 LP 法DKPI 法和 FJA 法23、情景模拟测试法至少有两个优点，即（B ）：A. 可以得到最佳人选，并节省大量的招聘费用B. 可能得到最佳人选和节省大量的培训费用C. 挑选最佳人才，提高招聘工作效率D. 多角度观察和全面了解24、 按照具体形式区分的绩效考评办法，通常我们也称之为特征法， 包括三个主要的具体方 法，即（ B ）、混合标准尺度法和书面法。A. 日常考评法B. 量表评定法C. 关键事件法D. 排队法25、 企业培训的产出不能纯粹以传统的经济核算方式来进行，因

27、为它包括潜在的和发展的因 素，另外还有（ B ）：A. 战略的因素B. 社会的因素C. 企业竞争力的因素D. 企业员工队伍素质的因素26、培训激励制度是做好培训工作的重要组成部分，所以，在培训激励制度中，需要包括完善的岗位任职资格要求、业绩考核标准、公平竞争的晋升规定和（B ）等四个方面。A. 培训成绩的衡量标准B. 以能力和业绩为导向的分配原则C. 明确的培训评估标准D. 合适的培训条件27、 重点团队分析法是培训需求分析信息收集的主要手段之一，这样的重点小组人员不宜太 多，一般为（ D ）：A 24 人B 4 6 人C 68 人D 812 人28、在心理测试中， 能力测试是一个很重要的方面

28、，它一般包括普通能力测试、特殊职业能 力测试和（ D ）：A 敏捷性测试B 思维反映能力测试C 心理承受能力测试D 心里运动机能测试29、员工绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，员工的激励、技能、环 境和集会等都是这些因素，其中前后两者我们分别称为（ B ）。A. 个人影响因素和组织影响因素B. 主观影响因素和客观性影响因素C. 心理影响因素和能力影响因素D. 管理影响因素和体制影响因素30、 下面的绩效考评因素中，不属于能力考核的因素是（C ）。A. 创新能力B. 技能熟练程度C. 计划能力D. 经验阅历31、组织机能还要对不同层次、 不同管理单元规定其任务、职责、 权利以及沟

29、通方式和协作方式等，这是企业组织无形的部分，我们称之为管理体制中的（B ）。A. 体B. 制C. 机D. 治1、背景综述：中天会计事务所是一家在亚洲的知名民营事务所，自 1986 年成立，刚开始由几位创业 元老在兢兢业业的努力下， 为公司打下一片江山， 多年以来公司逐渐趋于稳定经营， 在 1999 年公司达成稳定局面，并维持一定规模。由于公司业务日趋繁忙， 常造成公司事务工作应接不暇， 总是等到人才流失后才开始招 聘人才， 对于人才不到位， 以及人员到位后学习阶段的中间工作绩效空缺阶段， 一直没有能 够填补起来。公司提供内部资料如下：公司员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会 计员

30、。各职位人员如下表 1。表 1：一九九九年中天会计事务所各职位人员数职位 代号 人数合伙人 P 40经理 M 80高级会计师 S 120会计员 A 160以及在过去五年中，员工调动的概率如下表2，其中包括各职位人员升迁和离职的百分比率。在升迁部分，各职位除最高合伙人之外，只要表现好，皆有升迁的机会，对于特别优 异的高级会计师还有机会直接升为合伙人， 只是机会不大 ; 在离职方面， 由于人才竞争激烈， 每年在各职位上的人员皆有离职的情况。表 2 ：中天会计事务所过去五年员工调动的概率单位：百分比职位 合伙人 经理 高级会计师 会计师年度 离职 升为合伙人 离职 升为合伙人 升为经理 离职 升为高

31、级会计师 离职1995 0.20 0.08 0.13 0.08 0.07 0.11 0.19 0.111996 0.23 0.07 0.27 0.02 0.05 0.12 0.15 0.291997 0.17 0.13 0.20 0.04 0.08 0.10 0.11 0.201998 0.21 0.12 0.21 0.05 0.03 0.09 0.17 0.191999 0.19 0.10 0.19 0.06 0.02 0.08 0.13 0.21策划要求：该事务所委托您策划一个项目来解决公司目前和将来可能面临的人力资源问题。参考答案：1、问题分析：由于公司往常没有做人力资源需求预测的工作，

32、 致使公司人力青黄不接， 解决知道在于 良好的预测技术。 人力资源需求预测是以组织目标为出发点， 根据各种环境的变化， 主观或 运用科学的方法， 预测未来企业所需的人力资源需求， 其预测方法种类繁多， 大致可分为判 断法、 数学统计方法以及计算机仿真法， 透过以上资料的提供， 可采用数学统计方法中的马 可夫链法 （Markov） 。转换矩阵或称马可夫链法 （Markov） ，是一种可以用来进行组织内部人力 资源供给预测的方法， 其方式乃是找出过去人力资源变动的规律， 用以来推测未来人力变动 的趋势。此方法适用于外在环境没有大变动的时候，否则难以用过去的情况预估未来。 （5 分）2、项目策划：

33、（ 若采用其它可行的方法，也可参照给分）1. 在上表中，有四种职位阶层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员，其职位间 调动的比率分别记录在表内， 根据过去的历史资料， 计算每一个职位以某时期到另一时期间 两个工作之间调动的员工数量的历史平均百分比， 计算求出每个工作中人员变动的概率。 （5 分）表1 历史平均百分比职位 合伙人 经理 高级会计师 会计师年度 离职 升为合伙人 离职 升为合伙人 升为经理 离职 升为高级会计师 离职1995 0.20 0.08 0.13 0.08 0.07 0.11 0.19 0.111996 0.23 0.07 0.27 0.02 0.05 0.12 0.1

34、5 0.291997 0.17 0.13 0.20 0.04 0.08 0.10 0.11 0.201998 0.21 0.12 0.21 0.05 0.03 0.09 0.17 0.191999 0.19 0.10 0.19 0.06 0.02 0.08 0.13 0.21平均 0.20 0.10 0.20 0.05 0.05 0.10 0.15 0.202. 做成一个人员变动矩阵表。 中天会计事务所各个阶层的员工流动概率矩阵及各职位人 数，如何以转换矩阵计算出下一期间各阶层员工内部员工供给量， 将人数乘上各个比率， 即 可预估出下一期员工可能调动的情况。（5 分 ）表2 员工流动概率矩矩阵

35、职位 员 工 调 动 的 概 率人数 P M S A 离职合伙人 P 40 0.80 0.20经理 M 80 0.10 0.70 0.20高级会计师 S 120 0.05 0.05 0.80 0.10会计员 A 160 0.15 0.65 0.203. 表 3 中的这些数据将期初人员数量与每一种工作人员变动概率相乘，然后纵向相加就可得出组织内部未来劳动力的净供给量，其情况如表3所示。 （5 分）表3 员工流动人数预测职位 人数 员工调动的预估P M S A 离职合伙人 P 40 32 8经理 M 80 8 56 16高级会计师 S 120 6 6 96 12会计员 A 160 24 104 3

36、2预计的人员供给量 46 62 120 104 682、背景综述：天龙公司被视为中国的无线通讯巨人， 支配无线通讯市场已有多年历史。 通讯器材与半 导体是天龙公司的两大支柱。移动电话有高达40%的市场占有率。此外，在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。天龙公司在招聘时非常注重个人素质： 看这个人有没有发展意识， 既要发展自己， 同时 也必须发展别人。 因为员工在天龙公司发展到某一阶段， 他就有发展别人的义务。 天龙公司 在招聘时， 从他以前的工作经验来看他在这方面的素质。 对应届毕业生， 则看他的社会活动， 看他愿不愿意学习， 从书本还是从实践中学习， 了解他的团

37、队精神， 以及这个人是否能适应 变化和正确地看待这个变化。 天龙公司在天津的生产厂主要是招聘技术员和操作工，人力 资源部会根据工厂需要的工作岗位出考题， 通过笔试来录用人。 通过考试， 天龙公司已经录 用了上万人。 天龙公司有标准的试题库， 每次考试的试题都不一样。 通过对招聘进来的员工 的考核，天龙公司觉得考试成绩非常准确地反映了应聘者的素质。和所有外企一样， 天龙公司对英语有同样的要求， 因为作为一个全球公司， 天龙公司希 望员工的交谈不让人误解， 自己的想法也能让人正确理解。 天龙公司对招进的员工有进一步 提高英语的安排， 有时候是外籍教员和中国员工一对一学习， 让员工了解他们的思维习惯

38、和 工作生活环境。天龙公司在天津有一个语言室，是专门用来提高员工的英语能力的。天龙公司非常喜欢应届毕业大学生， 在高峰期， 天龙公司招聘的应届大学生占总招聘人 数的 50%。天龙公司认为，从长远来看，应届大学生是生力军，他们有很多长处。这几年， 天龙公司招聘的应届毕业大学生只占总招聘人数的10%-20%，主要原因是应届大学生流失严重，有很多毕业生工作几年后想出国。目前，天龙公司虽然用应届大学生的比例有所下降， 但是长远的目标是应届大学毕业生人数达到占总招聘人数的50%。策划要求：1. 人力资源策略必须与公司长远目标相配合， 假如你是天龙公司人力资源部主管， 总经 理请你负责策划一个校园招聘活动

39、项目， 目的是提高校园招聘的效率， 实现公司长远的目标 50%。参考答案：问题分析：天龙公司认为大学应届毕业生是生力军， 有很多长处， 希望招聘的应届大学生人数能达 到占总招聘人数的 50%。但是，这几年，由于很多毕业生工作几年后想出国，流失严重，使 得天龙公司的应届毕业大学生下降，只占总招聘人数的10%20%，但是以长远的目标，总经理要求达到 50%。所以必须策划一个有效率的校园招聘活动，才能达到校园招聘主要目标：（1）寻找并筛选出最优秀且适合的候选人 ;（2） 将他们吸引到天龙公司工作， （3） 将人才留住。 （3 分 ）校园招聘活动策划，可以从下列几个方面进行工作：（一）进行招聘分析在进

40、入招聘活动之前， 首先应该做招聘分析， 来估计对长期或短期所需要的新的特定人 才的必要条件及人数。 （1 分 ）（二）准备职位申请书对新职位的每一项要求都要被阐述成描述该工作所需要的工作职责、 工作技能及能力的 申请书。 （2 分 ）（三）挑选学校并制订招聘日程表挑选学校要考虑下列几点：（1）要考虑学校的专业设置和其名声。（2）要考虑校园的位置和工作地点的位置，两个地点相隔太远，不仅会增加招聘成本， 而且，申请者也很可能不愿意接受离家乡太远的地方的工作。（3）过去公司在该学校进行校园招聘时的成功率，即M公司在校园招聘中提供给应聘者的职位和被应聘者接受的职位的比率。 （3 分）（四）进行筛选及面

41、试在校园招聘中， 公司应与学校交涉， 做事前筛选的工作， 这些筛选包括审查学生的简历， 与学生的教师和教授交谈， 了解学生的情况以及收集相关信息。 挑选最好的候选人参加现场 面试。 （1 分 ）（五）对招聘人员进行能力培训校园招聘人员必须在一个比较短的时间内， 对大量的毕业生进行面谈。 而这些毕业生在 资历方面都差不多， 要从中鉴别出有利于企业发展的人才是比较困难的。 因此， 招聘人员在 校园招聘中作判断时，常常要依靠主观判断，因此必须培训其判断力。（1 分）（六）邀请优秀的候选人到公司进行现场访问访问 活动应该安排专人事先仔细策划，准备好访问活动的时间表，在活动开始之前交 到被邀请者手里 ;

42、 同时，准备相关的介绍材料 ; 在访问结束的时候， 应该告诉被邀请者， 什么 时候能够得到是否录用的决定，让候选人更了解公司，并感觉被尊重而对公司产生好印象。 （1 分 ）（七）与学校教师和 和教授建立良好关系与学校教师和教授建立良好关系， 教授可以在各种讲座和讲演中散布公司的信息， 还可 以介绍学生到公司实习， 安排合作研究并直接介绍优秀学生到公司工作， 因教授较了解学生 意图，可降低流动率。 （1 分 ）3、背景综述：AB公司是一家创立于 1990年在北京的保险公司，旗下员工以业务人员比率最高。由于 公司强调业务导向、 业绩挂帅， 组织内许多决策都以业绩做为最主要的考虑因素。 公司也为 业

43、务人员设计一套完全包底的制度， 也就是有业绩有奖金， 没业绩没奖金。 奖金计算方式以 当期业绩的 30%至 40%为计算方式，会进行这样的设计一来是可以节省公司大笔的固定人事 费用， 二来为的是要鼓励业务人员能冲高业绩。 除了薪资制度的设计外， 公司每季还举办季 竞赛来奖励那些销售成绩优异的人员。虽然激励制度实施的一开始， 的确改变了原来销售不佳的窘境， 为组织带来许多的业绩， 但是在实施一段时间后， 公司的主管开始发现许多问题。 首先由于公司奖金计算方式是以当 期新保单金额累加基础， 业务人员想尽办法让客户买完保险之后， 对于后续客户的问题处理 与售后服务就变得不是那么积极， 许多客户常打电

44、话过来抱怨， 长期下来恐有损公司品牌形 象。再者， 业务人员之间的竞争开始激化， 甚至听到业务人员为了抢客户而产生彼此不合的 传闻， 另外公司业绩不佳的员工，也会施予许多压力，造成员工的不安全感，影响办公室紧 张气氛。最后，这些凡事以业务挂帅的人员 2 、背景描述：王永所在的企业是一家合资的生产日用消费品的制造业企业，这几年公司业务发展迅 速，平均每年都有 10%以上的增长，虽然近两年国内市场竞争越来越激烈，但是由于公司在 前几年培养了良好的企业文化及打下了扎实的管理基础，公司仍能继续保持平稳发展。 公司这几年一直采用目标管理（MBO）这一管理工具，强调参与式的目标设置，并且强调所有目标 都必须是明确的、 可检验的和可衡量的。 同时， 公司在四年前成功运行了一套企业资源计划 系统（ERP），这套计算机管理系统不仅使公司的物流、财流、信息流达到最优化，而且使公 司组织结构扁平化，目标设定具体化，并对目标的绩效反馈有很大帮助。目标管理与ERP系统相辅相成，使公司具备了良好的管理基础，并形成了目前的企业文化。王永于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是进入公司一年的 B先生，C小姐，进入公司3年的D先生与E小姐。在进入此部 门两星期后，王永了解到B先生做事有条理，交给他做的事总能有计划的完成，但是B先生在工作中主动性不够。 C