领导者如何实现有效的授权

1、领导者如何实现有效的授权摘要：在任何单位的工作中，不仅有着各项重大任务，而且有许多事务性工作。有些事 情非常紧急，迫在眉睫，必须当机立断，及时去办;有些事情忽然来到，不办不行，必须妥善 安排;有些事情必须上下结合，共同去办。作为领导者，不可能也没有能力去总揽。授权也是 一样，必须按照急缓程度把工作交由下属去办。除此之外，还应明确授权的对象和授权的方 法、明确授权的目标、不重复授权、将权力与责任相结合并对授权进行监督和控制。关键词：领导者 授权 有效 方法“授权”这一管理理念已经得到了社会上绝大多数领导者的认可，经证明它是一种有效 的领导方法。很多单位或企业在管理中运用“充分授权”这一管理理念取

2、得了空前的成功， 大大促进了单位或企业的发展：但同时我们也看到很多单位或企业因为授权而出了问题，带 来毁火性的打击。那么，同样是授权，为什么结果却迥异呢？看来，授权也并不是一件容易 的事，是有严格的要求的。该如何进行有效授权，是一个令领导者深思的问题。经过调查总 结，我认为领导者实现有效的授权应做到以下方面：1、确定授权的对象和授权的方法在准备授权时，我们首先要确左给什么样的人授权，应当采取什么样的方法授权，授权的范 围又是什么。通过分析，我们一般可以将员工分为以下几种：元帅型员工、大将型员工、士 兵型员工、阑尾型员工，对他们进行委派工作任务和授权时，我们应当采取不同的授权方法, 因人制宜，分

3、类施教领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确左授权的方法、权限 大小、内容等。同时要求被授权的员工敢于付出、敢于承担责任，且应具有积极热情的态度 和真才实学。2、确定目标是有效授权的灵魂亚里士多徳说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的奋斗目标”。唯有目标才能 有方向，才能有动力。但目标的大小也要有尺度问题。意思就是说根据自身条件和状况，制 泄一个可行性髙、切合实际的目标。假设是一个企业领导者，他分别采用下而两种授权方式: 第一种：小张，你负责本年度A产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。” 第二种：“小李，你负责本年度A产品在C地区的推广，公司希望达到40%的

4、市场占有率，如 果成功，公司将给你5万元的奖励。”结果怎么样？小张被授权后，四顾茫然，不知道自己 的努力方向。小李呢？他接受的是明确的、富有挑战性的目标，此项任务立即引起了他的兴 .趣，小李主动调动自己的潜在能力，积极向目标奋进，授权的成效也浮出水面，业绩很好。当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅U金 业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标，只有淸晰的目标导向才能把成功的欲望深深植 于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的。目标不明确，不但 起不到激励的作用，还会使被授权者无所适从。授权时，我们一开始就应淸晰地告诉员工， 公司或部门试图

5、达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能 根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。3、不得重复授权授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。现实工作中却经常出现这 样的现象：上午，刘局长对小李说：“请你今天写一个演讲稿，概括一下我们部门取得的成 绩和下一步的计划。下午，刘局长见到小王后却又把同样的任务交给了小王。结果造成小李、 小王之间的猎疑，怀疑自己的能力不行，甚至认为刘局长在无事生非，在制造同事之间的矛 盾，小李、小王的工作积极性也因此下降，工作成绩黯然失色，这样一来特別影响其他员工 的工作积极性和主观能动性，更严

6、重的话就是阻碍单位快速成长和发展，不利于单位的和谐。领导者者在授权时岀现重复授权可能是无意的，可能只是在口头上的随便讲讲，但是下 级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就 会出现双头马车，造成部门资源的浪费，甚至造成员工的不团结。所以领导者授权时一立要 淸楚明白，千万不要出现重复授权的现象。4、授权要信任下属首先，领导者在授权前，一立要识人，了解人，把权利授给适当的人。俗话说：“用人 不疑，疑人不用”。 与其紧迫盯人，不如在开始时就交待淸楚，然后放手让员工做。这样 领导者既可以省一些精力，员工也可以试一试自己的能力。作为领导者，如果你将某一项任 务交给你

7、的下属去办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的激励威力和 动力。它是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，都是一件非常快乐而富有吸 引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极 性骤增。工作效率极髙。在推动单位的跨越式发展中发挥着不可估量的作用。此外我们往往 过多强调用人不疑”，而忽视“疑人不用”。要知道，疑人不用是用人的前提，是授权的 基础，不可马虎，不能不引起我们的重视。那些授权失败的企业单位很多就是在于用人不当， 授权不当所造成的。所以说，领导者在给下属员工授权时一泄要首先了解他，认识他，觉得 他忠于企业，具备胜任所授权工作的能

8、力，能够把权利使用好，为企业创造好的效益。经营之神松下幸之助说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切 靠的就是信任。”所以，领导者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当此任。5、授权是要将责任和权力一起交给下属授权有个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责 不授权的做法是大错而特错的。例如供应部经理让采购员去采购一批纸张，但相关的价格范 用决泄权、供应商的选择权、质呈标准界左权由谁负责都没眼他说淸楚，然后采购员做什么， 事事都需向供应部经理汇报，他不汇报，就批评他，出错了又让采购员承担责任。这种授权 方式不叫授权，而叫推卸责任。我们对此要有正确的

9、认识。下属履行其职责，必须要有相应的权力。有权必有责，有责必有权。唯有实现责权利的 统一才能使工作健康、有效的开展。只有责任而没有权力，则不利于激发下属的工作热情， 即使处理职责范用内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。只有权力而没有 责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，最终会增加企业管理者的控制难度。6、有效授权要进行反馈与控制授权不是不加监控的授权，在授权的同时应附以有效的监督、控制措施，这样才能使 授权发挥更好的作用。有人说：“权利是一柄双刃剑。”你把它用好了，给单位或企业带来 的是效益，是成功的喜悦：而如果使用不当，带来的可能就是灾难，就是对单位或企业的打 击。因此，领导

10、者在 授权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人， 但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见提点。 如果任务特别需要准时”，也可以提醒他注意进度与时间。7、要帮员工设想可成长项目就某种角度来说，授权也是一种训练员工成长的方式。因此在授权时就要想想如果员工能 通过我的授权，那么在实施过程中这个员工能学到什么。如果授权他做只是因为你忙不过来, 那就不能叫授权，只能算是帮主管打杂”。所以说，授权的另一个目的就是培养员工，以 便更好的促进单位或企业的发展。授权就像踢足球一样，教练必须根据每位球员的特点安排其打合适的位苣，明确每位球员 在球场上的职责，在

11、比赛过程中教练又要根据球员的场上表现及时地换人、换位。同时又要 提醒场上队员应注意的事项，做到对全场比赛的有效控制。这样领导者才能很好的做好授权 管理工作，被授权者才能有优异的工作绩效。“授权”是现代管理中的一个重要理念，企业在管理中必须合理进行授权。但在授权 过程中要明确授权的对象和授权的方法、明确授权的目标、不重复授权、将权力与责任相结 合并对授权进行监督和控制。只有这样，才能提高授权的有效性，从而给单位或企业带来持 久的成功。参考文献：目标一简单而有效的常识管理作者：Eliyahu M Goldratt & Jeff Cox 中文版审泄：罗镇坤 出版社：上海三联书店，2001年2月 参考页数：51-63有效管理十八项技能作者：李泽尧出版社