浅谈企业战略成本管理的必要性【成本管理论文-】

1、企业竞争优势的取得是企业成功的关键。企业战略成本管理是指管理人员运用专门方法,提供企业自身及对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以 达到企业有效适应外部环境持续变化的目的。它克服了传统成本管理只注意生产过程的耗费，忽略对生产前的研发成本和生产后的营销成本。忽略企业外部价值耗费的缺陷。现代工业企 业，生产高度自动化，产品的复杂性和多样性不断提高，为满足竞争需要，大规模批量生产 正逐步转向满足顾客需求的灵活生产，对一个企业而言，成本概念早已超出制造成本范畴， 与业务量相对独立的服务、后援成本大有超过生产成本的势头。传统成本管理显然不能满足 企业长期稳定发展的战略经营需要

2、，因此在工业企业进行政治成本管理，运用战略成本管理 方法具有十分重要的意义。一、成本管理目标由单纯节约观念转为现代成本效益观念在市场经济的卖方阶段，产品相对供不应求，企业的产出几乎等于企业的收入，降低产 品成本就意味着增加企业收益，企业对外部环境因素的可控性较差，成本管理的重心局限于 产生领域，强调节约、节省，着力于如何降低产品成本，以成本升降作为业务考核的依据。 随着市场经济的发展，卖方市场逐步转向买方市场，原材料供应、产品销售等外部环境因素 不稳定，供销渠道变化无常，价格波动较大，要求企业发展必须适应外部环境的变化需要。 企业成本管理不能简单等同于降低成本，企业成本低并不表明企业在竞争中拥

3、有优势。成本 最低化是企业经营成本管理的目标，这是单纯从企业角度的认识，如果从竞争地位加以考察， 不恰当的成本降低反而会使企业在竞争中居于不利地位。从长远看，还可能导致企业亏损。 战略成本管理的核心是以最低成本提供令顾客满意的产品，并且这种体系是动态的，也就是 说企业要永远追求以最低成本满足顾客不断变化的需求。因此，企业的一切成本管理活动应 树立成本效益观念。传统成本管理的局限性表现在：（一）单纯节约使企业为未来绩效而发生的现期投人将无法实现，因为这种投入从短期看可能是昂贵的，但单纯追求节约则会影响或 丧失企业发展机遇。（二）企业为片面追求低成本，在产品制造过程中偷工减料、粗制滥造， 造成次品

4、增加，不仅严重影响企业的声誉，甚至断送企业的生命。（三）企业为节省维修费用， 不能正常进行设备维修、维护而使设备提前报废，会影响企业的发展后劲。从战略成本管理 的视角出发，分析成本管理目标发现，增加某一费用开支，表面看使费用开支增加，实质会 提高企业的总体经济效益。如：为减少废品、次品的监督费用，近期表现为成本增加，但大 大提高了产品合格率和产品质量，增强了产品竞争力，最终使企业利润增加。再如，企业进 行可行性研究、准确决策的支出，不仅能使企业获得最大利益，也可避免不必要的损失。因 此，在市场经济条件下的战略成本管理在谋求成本节约与降低的同时，还应树立投入即为更 大收益的现代成本效益观念。二、

5、战略成本管理有助企业激励机制的形成传统成本管理主要由财务部门和生产单位参与。而战略成本管理主体是指所有对企业成 本形成和发生负有责任的影响者和参与者。企业决策层负责成本管理目标及实施方案的决策，并营造成本管理的环境，使成本管理理念成为企业文化的组成部分；产品开发设计部门通过 设计开发出适销对路、独具特色的产品，为保证企业竞争优势的实现打下坚实基础；生产部 门以市场经济观念管理企业生产各环节，制定先进可行的指标体系， 分解落实到班组、个人,使成本降低落到实处；供应销售部门则分别影响企业的采购成本及销售费用水平；资金管理 部门只有合理筹资、投资，安排好日常资金才能使企业负担的资本成本最低。由此可以

6、看出 成本管理绝不是某个部门和人员的事，而是企业全体员工共同的责任。此外，从管理学角度 看，战略成本管理由全体职工共同参与，并将责任与效益相结合，有助于激励机制的实现。 首先，在成本管理中能极大地激发职工个人潜能，调动职工成本管理的积极性，增强企业主 人的自我感受；其次，全体员工参与成本管理有助于职工个人目标导向企业目标的轨道，在 职工实现个人目标的同时实现整个企业目标；第三，通过职工参与，职工自主完成某项成本控制活动，有利于提高职工自身地位 及自身价值的认识， 获得成就感及自我实现需要的满足。 战略成本管理正是结合应用心理学、 社会学、组织行为学的研究成果，在职工行为规范中引人的一种内在约束

7、和激励机制。三、战略成本管理使成本管理范围向整个价值链拓展受长期计划经济观念影响，企业成本管理重视生产领域的成本控制，忽视企业外部环境 的研究，成本管理具有局限性。而在日益激烈的市场竞争中，企业必须树立全局观念，全面 系统研究成本管理对象、内容、方法，才能实现其竞争优势。成本与环境是紧密相连的，企 业成本管理战略的选择必须适应企业内外环境的变化。 在市场经济环境中， 产品寿命周期短， 更新换代快，这样，用于新产品研制和开发的费用肯定不断上升，特别是对于产品技术含量 高的知识型企业，更需要有大量研发费用投入，才能满足消费者的需求。在激烈的市场竞争 中，立于不败之地。 此外，为顾客提供满意服务是现

8、代企业的经营目标之一， 用于顾客使用、 维修及处置的售后服务费用大大增加。由此可见，生产成本在企业的总费用中的比重将呈下 降趋势，而与产品相关的设计、供应、销售、服务费用不断上升。因此，成本管理不能再局 限于生产环节，应将成本管理工作作为一项系统工程，进行整体的控制和规划。战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，不仅对企业内部的价值链进行分析，而且对 竞争对手和所在行业的价值链进行分析，同时还分析企业间的价值链，如纵向价值链分析， 即对企业价值链与供应商和销售渠道价值链的分析。因为这种纵向价值链对企业的成本和效 益产生重要影响。从供应商与企业的关系看，企业的采购和原料供应活动如果与供应商的定 单

9、处理相互作用，供应商的技术人员与企业技术开发、生产人员协同工作的话，就会明显影 响企业的成本和差别化，改善同供应商的关系，常使企业与供应商相互受益。同样，企业与 销售渠道的关系也会影响企业的成本。例如，销售渠道进行的各种促销活动可以替代和补充 企业的活动。由此可见战略成本管理将企业纳入整个市场环境予以全面考察，对企业所处环 境进行正确的分析和判断，把握机遇，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。四、战略成本管理是实现企业竞争优势的最有力保证企业战略成本管理的目标是成本优势，具有成本优势企业才有竞争优势，因此战略成本 管理是企业与竞争对手抗衡的基本战略和有力保证。企业竞争对手来自于五个方

10、面：（ 1）产业竞争者。战略成本管理着重考虑竞争对手的成本水平、行业的平均成本水平、行业的领先 成本水平，以确立企业在成本竞争中的地位及应采用的成本竞争措施。（2）潜在入侵者。先行企业可以对入侵者形成其进入的障碍成本。 （ 3）卖方。战略成本管理对卖方的研究主要是 卖方的讨价还价能力所决定的企业产品或服务的市场可接受成本。（ 4）买方。战略成本对买方的分析主要在于由买方的讨价还价能力所决定的企业成本或服务的市场可接受的成本。（ 5）替代品。战略成本管理分析替代品的竞争成本，不是指替代品的产品成本，而是在于其价值 功能，包括本行业产品或服务有无替代的可能性。出现的替代品与行业现在产品的优劣 比较

11、等。战略成本管理是企业针对来自竞争对手的冲击、压力、威胁和困难的行动方案。它 与传统的单纯为改善企业现状，增加经济效益的成本管理方法不同。只有当这些成本管理工 作与强化企业竞争力和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才构成战略成本管理的内容。五、战略成本管理的方法使成本计算更准确作业成本法是战略成本管理方法中比较有代表性的一种方法。 其基本思想是：“作业消耗 资源，产品消耗作业。 ”将传统成本计算方法下的着眼点由产品转移到作业上， 而且成本归集 是通过成本动因来进行的。成本动因分为资源动因和作业动因，因此成本的归集也就分为：1. 资源动因消耗的总资源成本归集到不同的作业中，这个过程意味着，作业是

12、导致资源 消耗的直接原因，成本流是从资源流向作业。2. 归入在各个作业中的成本按作业动因归集到不同的产品中，这个过程因为产品消耗作 业，依据作业对产品的贡献来反映成本的流动。因此作为成本法可以总结为，把资源库里的 资源价值分配到各个作业中，再把各作业的成本按作业动因归入到产品中。作业成本法以作业为中心，通过对成本动因的选择，对作业进行计量和确认，提供比传 统成本计算方法更为准确、真实的成本信息。除此之外，作业成本法的优势还体现在成本计 算后的业绩评价和成本管理上。传统成本计算方法划分不同的责任中心，往往会将同质成本 划归到不同的责任中心，中心的整体业绩就会掩盖某一成本的真实状况，不利于业绩评价。 此外将同质成本归集到同一作业上，有利于业绩比较和评价。周时，战略成本管理认为，企 业的生产经营活动表现为满足顾客需要而进行的产品开发、购货、生产、销售、服务等一系 列作业，每一作业会消耗一定量的资源，同时又有一定量的价值产出，作业的下移，伴随着 价值的转移，最终提供给顾客的产品价值就是该产品的全部成本。企业在进行成本分析时， 就会研究哪些作用是必须的，哪些作业是次要的，可以