1培训需求分析

1、1 培训需求分析1培训需求分析培训需求分析是培训工作的首要环节和前提条件。我们只有对企业进行全面的 诊断分析，才能发现企业现状与未来发展战略所需要的组织结构、人才的差距。理 想与现实的差距便是我们培训希望解决的问题，就是培训需求之所在。我们应该从 组织、职务、员工三个方面来分析培训需求。组织方面，其目标、资源、特质、环 境是确定是否需要培训、培训什么的基础。通过职务分析，了解与绩效有关的职务 的详细内容、标准和达成工作所应具备的知识技能。员工个人层面，我们可以通过 从其绩效、自我评价、知识技能、态度等方面进行分析，将员工现有的水平与预期 未来对员工的要求进行比照 , 发现两者之间是否存在差距，

2、存在哪些差距，以确定 培训的目标。 培训需求分析应由整体到局部， 由综合到分散的个体， 由抽象到具体， 对培训需求分析要明晰、细化。根据企业的实际需求制定有针对性的培训方案。2策划组织培训，满足企业需求 7 # |4 a7 f4 Z! V 明确了企业的培训需求之后，我们便能确定培训的目标。目标拟定之后， 接下来就要根据目标制定详细的培训策划书，为下一步的培训实施做好准备。在培 训策划书里需要明确培训时间 (when) 、培训地点 (where) 、谁来培训 (who) 、培训 对象 (whom) 、培训方式和手段 (how) 、以及培训内容 (what) 等。我们可以简称为 “6W ”。 0

3、T- G( r( R& |* J8 & p d2 培训时间。我们知道，培训绩效的显现很多时候不是立竿见影的，将培 训转化为现实的生产力，它需要经过一段时间才能在工作中得到体现。因此，我们 应根据企业的未来发展战略， 估计培训转化的时间， 由时间差来最终确定培训时间。 ( P/ J; N: n6 |O. Y: E4 G4 W& S, 2 培训地点。培训地点的拟定要根据培训的内容、方式及手段、规模，培 训经费， 综合分析各种因素， 权衡之后确定。 常见的培训场所有企业内部的会议室、 多功能教室、酒店、室外的空旷地、车间等。 培训师的选择。培训师水平的高低直接影响着培训的效果。企业培训师 可以来自内

4、部也可以来自企业的外部。企业内部的培训师主要包括内部专职培训人 员、企业高层领导、企业部门主管或者在某方面具备专长和特殊技能的人员。外部 培训是包括自由职业培训师、专家等。企业内部培训师，相对较了解企业的情况， 培训更具针对性，具备更多现实案例，因此，培训更具说服力。与此同时，采用内 部人员来实施，培训人员与受训人员都得到了提高，而且还能增进相互了解。对以 后培训改进落实奠定了基础。 这样既推动了工作的进行， 又培养了员工的团队精神。 当然，采用内部培训师也存在不足，内部培训人员有时并不能很好地把握企业的症 结之所在，只看到现象，未明了其本质。正所谓 “当局者迷，旁观者清 ”。在这种情 况下，

5、请外部培训人员来实施培训便是明智的选择。外部培训师往往具备专业的培 训知识技能和娴熟的培训技巧，能够以更开阔的视野，更独特的培训方式，甚至于 更激进的语言，使受训人员彻底醒悟，认识到问题之所在，改进之迫切。当然，外 部培训师通常要花费较多的时间来了解企业的相关情况。而且，我们不能排除，可 能有极少数企业员工会不愿意向外部培训师提供真实情况。如果培训师不能全面了 解企业的现状，那么，势必会影响到培训的效果。为此，在实施培训时，我们应该 内部培训人员与外部培训师结合使用，实现取长补短、优势互补，以达到理想的培 训效果。 培训对象。在进行培训之前，必须明白自己要培训的对象是谁。只有了解了培 训对象的

6、不同特点及需求，才能有的放矢地实施培训。企业的培训对象主要包括新 进员工、 老员工和管理人员。 针对不同的培训对象， 我们应该选择不同的培训方式， 培训内容的侧重点也应有所不同。以管理人员为例，根据哈佛商学院 Katg 教授观 点，不同层次的管理人员在管理能力上的侧重要求不同因此，我们对基层管理人员实施培训就应该着重于专业技能的提高，而对高 层管理人员就应该加强其理念技能的培养。 培训方式、手段。培训方式多种多样，不同的培训方法，有不同的特点， 适应于不同的培训内容，也具有不同的效果。常见的培训方法有：案例研究、研讨 会、角色扮演、授课、游戏、计划性指导、敏感性小组等。我们应根据培训内容、 规

7、模、组织的资源等采取适宜的培训方法。 培训内容。培训内容是在培训需求分析的基础之上，根据培训目标确定的。 培训内容主要包括知识、技能、素质几个层面。应该以 “缺少什么培训什么，需要 什么培训什么 ”为原则。培训内容的安排上，要遵循有由简单到复杂，由不熟悉到 熟悉为原则。 8 z; 7 O$ U5 o5 , O/ - S 当然，在拟定策划书时，我们不能不考虑培训的预算，经费的多少决定了 培训的规模、培训师的选择等等。可以这样说，培训经费是我们拟定培训策划书的 制约因素，甚至于决定着我们的培训策划书能否获得通过，培训最终能否实施。因 为企业作为市场经济的一个主体，它以成本收益最大化为目标。只有培训

8、的预期收 益大于培训成本时，培训策划书才能获得通过，培训活动才能开展。3组织实施培训 9 J6 + U0 H% n 获得批准的培训策划书，为培训活动的开展做好了充分的准备，接下来就 是培训的组织实施。在培训活动的实施过程中，我们要做好实施前的准备工作，培训中的控制工 作，以及跟进、纠偏工作。前期的准备工作主要有：拟定培训通知书，通知所有参 训人员以及与培训工作开展的相关人员。与此同时，到培训场所实地去勘察，熟悉 培训环境，落实培训相关的设备，检查是否完好。必要的话，还可请培训师进行实 地试培训。并做好参训人员的接待引导工作。 , p. U5 u7 t: & 培训活动是交互式的活动。在培训过程中

9、，培训师应充分调动参训人员的 积极性、主动性，以提高培训的效果。同时注意受训人员的反应，及时调整培训活 动方案。如果培训活动时间较长，培训师可以利用培训活动过程的间隙，尽可能地与培训对象进行交流，了解他们对培训的看法，发现不足，以便改进。培训活动是 一个庞大的工作，培训师的活动只是培训工作的一部分，还要配备相关的设备维护 人员，安全工作人员和其他的一些工作人员，使培训工作能够顺利进行。: m# M$ 5 y&t- R) S1 1 i2 B4 培训效果评估 * 6 R! 2 o 2 t3 c8 t 4 B 培训评估是培训工作中的重要一环。它是根据培训的目的和要求，以及一 定的绩效和评估指标，运用

10、合适的评估方法和手段，对培训效果进行检测与评定的 活动过程。培训评估活动具有重要作用，通过培训绩效评估，以便了解培训的目的 是否达到，受训人员的知识技能或行为表现的改善在多大程度上来自于培训活动。 对于培训师来说， 通过培训评估， 可以更加公正客观地评价其培训工作， 发现不足， 以利于今后培训水平的提高。更为重要的是，通过培训成本收益分析，企业可以得 知培训活动是否给企业带来了更大的收益，有助于企业更加合理地配置使用资金。 培训评估是一次培训活动的结束，若作为以后培训需求分析的基础，又是下一次培 训活动的开始。因此，我们要十分重视培训评估工作，科学客观地做好培训绩效评 估。培训绩效评估一般包括

11、以下步骤： 制定培训评估计划。在评估计划里应明确参与培训评估的人员、评估的对 象、评估形式、评估方法以及评估测试的工具，拟定具体的评估方案。4 K! x6 U) S1 |- Y 收集整理数据，分析培训投资收益。应在适当的时候，采用各种方法收 集所需数据。当数据收集达到预期目标之后，接下来就要对数据进行整理分析。为 了对培训的成本收益有一个清晰的了解，我们可以计算培训的投资回报率或投资净 回报率。 撰写培训评估报告。在完成培训评估之后，我们要把评估结果以书面报告的形式写出来，以便大家了解评估情况。撰写培训评估报告是应遵循实事求是、有 理有据、简洁明了的原则。 反馈评估结果。为了使培训工作做得更加

12、完美，提高培训工作在企业人力 资源开发中的地位，使企业高层领导及相关人员对培训工作更加重视，我们应该及 时把评估结果反馈给企业高层领导、培训管理人员、受训者的直接上司、受训人员 等相关人员。 % v v5 c4 Y7 b5 z 制定年度培训计划应注意的问题通常，各个企业都在做年度培训计划，但是由于企业管理水平、人力资源干部素 质以及企业对培训的看法的不同，导致各个企业的年度培训计划存在较大的差异。 7 T. U$ m4 w2 J x- b比较常见的做法是由人力资源部设计培训需求调查表，下发给各部门，然后由 人力资源部汇总成年度培训计划，由总经理办公会讨论通过。这个程序基本上没有 太大的差异，绝

13、大多数企业都是如此。 & N, u# j: j# s4 5 N g6 其中，区别在于需求调查表的内容和结构。有的企业做得比较简单，在需求调 查表上列了一些比较流行的课程，让部门根据需要去选择，而课程的介绍往往也只 是一个名称。至于课程的培训对象、培训目标、课时、课程大纲、提供商等内容则 无法准确获知，所以，当需求调查表下发到部门的时候，部门负责所做的工作也只 是按照人力资源部 “限选 3-5项”的要求在课程名称后面打勾，对于自己到底需要什 么样的培训，对什么人进行培训，以及人力资源部能提供什么培训等根本不关心， 在他们看来，这又是例行公事，只要把人力资源部下发的表格填写完成，就是完成 了年度培

14、训计划的任务。 + k$ ; X4 N* X- N H. P做得更好一点的企业， 除了列出一些课程名称之外， 还会设计一些开放式问题， 如： “需要什么培训 ”、“为什么需要这些培训 ”，“希望通过什么方式进行培训等 ” 但是忙于业务的部门负责人哪有心思和时间关心这些在他们看来摸不着头脑的问 题，于是，他们依然是在课程后面打勾。因此，制定年度培训计划时需要注意以下三个问题： ) y8 v k/ L3 j 第一，掌握真实需求并能描述需求的来源。所谓掌握真实需求，是指要了解各 个部门当前的工作最需要的培训需求，而不是时下有哪些最流行的课程和哪些最知 名的讲师。很多企业容易犯一个错误，就是在进行培训

15、需求调查的时候并不是从公 司的业务出发，而是从培训提供商出发，不是考虑员工的工作需要什么培训，而是 从一些培训机构来信来函的介绍中所列举的课程出发，把这些课程重新编排，作为 需求调查的内容。这样的做法很容易误导对培训并不熟悉和擅长的部门负责人，以为培训就是听 口碑好的老师的课，不管老师讲什么内容，只要是名师，只要是知名的培训机构， 就是最好的选择，因此，他们把知名的老师和知名的机构作为培训需求的源头，制 定本部门的培训计划。 ; s- S6 w- |/ C1 + h其实，培训的需求来自绩效。这是培训的唯一来源。一切培训活动都是为了帮 助员工提升绩效，帮助员工与企业步调一致，目标统一。 , P1

16、 I% t) ) T: S, O+ y所以，只有从员工绩效出发的培训需求才是最真实的需求， 也是企业最需要的 从这个观点出发，人力资源部在设计培训需求调查表的时候，就要从员工的绩效出 发，设计结构化的培训需求调查表。关于这个问题后面还要详述。/ w8 P o* L) v5 y3 E第二，年度培训的目标要清晰。所谓培训目标，其实很简单，也很明确，就是 帮助员工改善绩效。在这个大目标的基础上，可以根据员工的工作职责以及上一绩 效周期的绩效考核，确定针对性的培训目标。例如，上一绩效周期内，员工在工作 计划方面存在薄弱环节，工作缺乏计划性，或计划不合理，可以设计一个如何做 好计划管理的课程 ，培训目标

17、是：掌握计划管理的理论、学会编制计划、学会检 查计划。第三，编写一份高质量的年度培训计划书。 为使年度培训计划的制定更加有效， 人力资源部应该编写一份高质量的年度培训计划书，年度培训计划书主要考虑以下几个方面的内容：培训需求调查年度培训计划的制订 , C v! R4 ( n& p年度培训计划的组织培训总结培训效果评估 m0 I! ?/ Y$ R制定年度培训计划的五个步骤 & c0 ? K$ j找准需求 7 O$ _, e! f# h3 F J4 K. ? h- 培训计划的制定是从需求开始的。培训需求包括两个层面，一是年度工作计划 对员工的要求，一是员工为完成工作目标需要做出的提升，通过两个层面

18、的分析， 得出公司年度的培训需求。 : | t7 y, M1 C: j实际上，培训需求是和员工的绩效紧密结合在一起的，因此在设计员工培训结 构化表格的时候，要结合员工的绩效来做。具体来讲，可以设计这样几个维度：知 识、技能、态度，在过去一个绩效周期内，员工在知识、技能、态度方面和公司的 要求存在哪些差异， 把这些差异点找出来， 作为员工改进计划， 列入培训需求计划 当每个部门把培训需求提报上来以后，人力资源部要组织做培训需求汇总，然 后结合公司的年度目标任务，与培训需求进行比对，找出其中的契合部分，并汇总 整理，形成培训需求汇总表。负责培训的人员要选定分类标准，把培训需求分好类 别，在分好类别

19、的基础上确定培训的课题。分类时，可以按照培训的内容来分类， 譬如：财务类、人力资源管理类、营销类、执行类、管理类、战略类等。也可以按 照培训对象来分，譬如：新员工岗前培训、普通员工培训、中层管理人员培训、高 级管理人员培训等等。落实课程 根据确定的培训需求，选择合适的课程，列出培训目标、课程大纲，培训课时 以及实施时间。在设计培训课程时，要注意课程的先后逻辑关系，做到循序渐进、 有条不紊。培训方式的选定上，也要根据参训人员的不同，选择出最适合的方式。 例如中层管理人员培训，中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培 训，激发经理级员工的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力，使中层管理

20、者 加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点， 提高中层管理者的计划、执行能力。培训方式有以上几种：选择内训或外出参加公 开课方式、通过集中讨论与自学相结合的方式、部门经理负责对下属提供学习和管 理的机会等等。又譬如新员工岗前培训，新员工岗前培训主要针对公司新接收的大 中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训， 之后由所在各单位进行二级培训， 所在部门或生产车间进行三级培训。对新招聘员工的培训，采用课堂学习与户外体 验式培训相结合的方式，使新员工逐步认识公司，加深对公司企业文化的理解，获 得新感觉、新动力。另外还需要落实讲师资源，是从外面请专业的讲师还是由企业内

21、部的培训师来 讲?或者为节省开支买讲师的光盘， 在企业内部播放 ? 这些都是培训主管应该考虑的 事情。制定预算 根据确定的培训课程，结合市场行情，制定培训预算。培训预算要经过相应领 导的批示。在制定培训预算要考虑多种因素，如公司业绩发展情况，上年度培训总 费用、人均培训费用等等，在上年度基础上根据培训工作的进展情况考虑有比例的 加大或缩减培训预算。做培训费用预算应与财务沟通好科目问题， 一般培训费用包括讲师费、 教材费、 差旅费、场地费、器材费、茶水餐饮费等等，一项培训课程应全面考虑这些费用， 做出大致预算。在预算得出后，可在总数基础上上浮 10-20% ，留些弹性的空间。编写计划在以上工作的基础上，编写年度培训计划。 年度培训计划的审批与管理年度培训计划的审批 3 s! # m. R; s9 Y3 a 年度培训计划由总经理办公会 （或董事会 ）负责审批，批准后的年度培训计划作 为年度计划的一部分，就可以列入明年的工作计划开始实施。初步制定出来的培训计划先在内部进行审核，由人力资源部的负责人和主管一起 分析、讨论该年度培训计划的可执行性，找出存在的问题，进行改善，确定一个最 终版本，提交给培训工作的最高决策机构 总经理办公会 （或者董事会 ）进行审批。 公司最高领导者要从公司