KPI设计工具平衡评分卡与SCOR模型课件

1、 KPI设计工具设计工具 平衡评分卡与平衡评分卡与SCOR模型模型 20032003年年1212月月 “如果你不能衡量它，你就不能管理它如果你不能衡量它，你就不能管理它” “如果你能衡量它，你就能改进它如果你能衡量它，你就能改进它” KPI是衡量的基础是衡量的基础 KPI与经营管理与经营管理 KPI（Key Performance Indicator）：关键绩效指标）：关键绩效指标 KPI是各级管理者落实经营计划、有效实施管理的工具是各级管理者落实经营计划、有效实施管理的工具 管理控制平台管理控制平台 KPI是是衡量衡量公司及各责公司及各责 任中心、各部门、人任中心、各部门、人 员员绩效绩效的

2、的关键指标体关键指标体 系系。但它首先是为实。但它首先是为实 现经营目标而设定的现经营目标而设定的 战略管理指标体系战略管理指标体系 KPI的作用的作用 70-80的战略不成功，原因不在于战略的制订，而的战略不成功，原因不在于战略的制订，而 在于战略的实施管理在于战略的实施管理 个人绩效目标 自下而上实现自下而上实现 自上而下分解自上而下分解 职位KPI KPI是企业战略管理的工具是企业战略管理的工具把公司战略目标与员工把公司战略目标与员工 个人的日常工作联系起来个人的日常工作联系起来 公司战略目标公司战略目标 责任中心目标责任中心目标 部门目标部门目标 公司公司KRA/KPI 责任中心责任中

3、心KPI 部门部门KPI 员工目标员工目标职位职位KPI KPI与目标的关系与目标的关系 KPI是目标描述、分解的有效工具是目标描述、分解的有效工具 目标目标=KPIs（指标组）（指标组）+程度程度+时间时间 举例：举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述：用指标化的语言描述： 2004年平均新产品上市时间缩短到年平均新产品上市时间缩短到8个月个月 2004年设计引起的年设计引起的ECR平均下降平均下降50 其中：其中： 指标：新产品上市时间（指标：新产品上市时间（TTM）、）、ECR数量数量 程度：程度：8个月、个月

4、、50 时间：时间：2004年年 绩效管理绩效管理 高效高效 没有形成没有形成 合力合力 KPI使绩效管理发挥作用，目标得以落实使绩效管理发挥作用，目标得以落实 战略战略 目标目标 财务指标可以分为几个大类，例如：财务指标可以分为几个大类，例如： 收益性指标：利润、利润率收益性指标：利润、利润率 安全性指标：负债率安全性指标：负债率 流动性指标：流动比率、速动比率流动性指标：流动比率、速动比率 效率性指标：（应收账、存货、现金）周转率效率性指标：（应收账、存货、现金）周转率 成长性指标：（销售收入、净利润、成长性指标：（销售收入、净利润、EBITDA） 增长率增长率 财务指标是最直接、基本的企

5、业管理指标财务指标是最直接、基本的企业管理指标 投资报酬率投资报酬率= 净利润净利润 股东权益股东权益 净利润净利润 销售总额销售总额 销售总额销售总额 股东权益股东权益 对应要素对应要素 税务负担税务负担 财务成本财务成本 销售利润率销售利润率 资产周转率资产周转率 财务杠杆倍数财务杠杆倍数 销售总额销售总额 总资产总资产 营业利润营业利润 销售额销售额 税前利润税前利润 营业利润营业利润 净利润净利润 税前利润税前利润 总资产总资产 股东权益股东权益 = （权益乘数）（权益乘数） 财务指标的源头是投资报酬率财务指标的源头是投资报酬率 = 什么是企业常用的指标 单纯的财务指标在企业评价中存在

6、的缺陷单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷 只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力 做出准确评价做出准确评价 只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与 管理显得无力。管理显得无力。 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满 足信息时代足信息时代 更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有

7、更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有 机融合，缺乏战略管理功能机融合，缺乏战略管理功能 平衡记分卡平衡记分卡 概述与定义概述与定义 平衡计分卡平衡计分卡BSC (Balanced Score card)是是1992年由哈佛年由哈佛 大学商学院教授罗伯特大学商学院教授罗伯特S卡普兰和复兴国际方案总裁戴卡普兰和复兴国际方案总裁戴 维维P诺顿设计的。诺顿设计的。 平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成关键成 功因素功因素以及以及评价这些关键成功因素的项目评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审，并不断检查审 核这一过程，以把握

8、绩效评价并促使企业完成战略目标的核这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的 方法。方法。 它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标这些目标 和衡量方法一般分为四个方面：和衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部业务流财务、客户、内部业务流 程、学习与成长程、学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指。这四个方面有驱动关系，每一方面的指 标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。 KRAs are the limited number of areas in which satis

9、factory results will ensure the achievement of the business goals. 关键结果领域是关键结果领域是一组一组确保达成业务目标的、不可确保达成业务目标的、不可 或缺的、必须取得满意结果的或缺的、必须取得满意结果的领域领域。 KPI （Key Performance Indicator）：关键绩效指标 愿景及 目标 。 KPI11 KPI12 KPI13 KPI21 KPI23 KPI22 KRA1 KRA2 KRA3 KRAn KRA4 杜拉克认为企业应该在杜拉克认为企业应该在8个个KRA方面制定业绩目标：方面制定业绩目标： 市场地位

10、市场地位 创新创新 生产率生产率 实物及金融资源实物及金融资源 利润利润 管理人员的表现和培养管理人员的表现和培养 员工的表现和态度员工的表现和态度 公共责任感公共责任感 其它其它KRA如：如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、 财务融资、优秀制造、客户服务。财务融资、优秀制造、客户服务。 财务（Financial）：为了满足股东（上级）的要求，我们 应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？ 目标评价指标计划 学习与成长（Leaning&Growth）：为了实现目标，我们应 该如何保持改善和提高？ 目标评价指标计划 内

11、部流程（Internal Business process）：为了内外客 户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效 目标评价指标计划 顾客（Customer）：为了实现目标，我们应该 给客户带来那些价值 目标评价指标计划 企业战企业战 略略/目标目标 BSC的四个方面 学习与发展 内部流程类 客户类指标 滞后指标 先行指标 ( + )( + ) ( + )( + ) ( + )( + )正面影响 ( + )( + ) ( + )( + ) ( + )( + ) 四类指标之间的因果关系四类指标之间的因果关系 結結 果果 导导 向向 过过 程程 导导 向向 财务类指标 ( + )( + ) q 财

12、务指标和非财务指标 q 内部环境和外部环境 q 业绩驱动因素（未来的、先行的）和结果（过去 的、滞后的） q 短期指标和长期指标 四类指标的平衡四类指标的平衡 财务指标财务指标 税后利润 单位销售费用 资本收益 非财务指标非财务指标 员工流动率 客户满意度 新客户增长率 服务响应率 财务指标与非财务指标的平衡财务指标与非财务指标的平衡 内部环境内部环境 人员流失率 计划完成率 单位销售费用 存货周转率 内部环境与外部环境之间的平衡 外部环境外部环境 市场占有率 客户满意率 客户保有率 业绩驱动因素业绩驱动因素 新产品投放数量 生产周期 客户满意度 结果结果 销售收入 单位销售费用 净利润 驱动

13、因素与结果的平衡驱动因素与结果的平衡 短期指标短期指标 人均销售收入 库存周转率 净收益增长率 人员利用率 长期指标长期指标 平均TTM 核心技术撑握 员工满意度 短期指标与长期指标之间的平衡短期指标与长期指标之间的平衡 结构结构 层面层面 意意 义义 说说 明明 财务 结果性指标 揭示企业策略的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献 顾客 确立竞争市场和目标顾客 反映企业提供给目标顾客的价值要求 核心顾客成果的驱动因素 表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬 内部 流程 明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望 鼓励发现产生卓越表现的崭新流程 创新流程 效率优先 学习 与成 长

14、为了实现组织的长期成长与进步 组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序 强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强 BSC的方面诠释 战略目标战略目标业绩目标业绩目标 F1资本收益资本收益保持在同行业的前保持在同行业的前25% F2 销售收入销售收入保持稳定的增长速度保持稳定的增长速度 F3新产品新产品/业务业务通过不断推出创新性的通过不断推出创新性的 新产品在产业中保持领先新产品在产业中保持领先 F4 盈利能力盈利能力成为行业中利润最为丰厚成为行业中利润最为丰厚 的公司之一的公司之一 提高股东收益提高股东收益 提高利润率提高利润率 销售收入增长销售收入增长 销售创新性业

15、务销售创新性业务 F1资本收益率达到资本收益率达到15% F2 销售收入增长达到销售收入增长达到15% F3 未来未来5个月中推出的新产品的销售收个月中推出的新产品的销售收 入达到总销售收入的入达到总销售收入的35%以上以上 F4 利润率达到利润率达到13% 衡量组织的衡量组织的财务财务目标目标 BSC的指标举例 满足客户满足客户 的价值主张的价值主张 深入了解深入了解 客户的价客户的价 值主张值主张 识别 市场 创造产品 和服务 实现产品 和服务 传递产品 和服务 服务客户 实现企业实现企业 的价值的价值 （股东满意）（股东满意） 创新流程营运流程销售/服务流程 新业务/服务占营业 收入的比

16、率？ 新产品上市速度（TTM）？ 新业务效率（贡献率）？ 独家产品/服务数量？ 新产品竞争度 （成本贡献率）？ 产品/服务提供及时度？ 产品/服务质量（投诉率）？ 产品/服务实现周期？ 产品/服务固定成本？ END TO END BSC的指标举例 I1 低成本结构低成本结构持续降低单位成本并提高预持续降低单位成本并提高预 算控制水平算控制水平 I2 推出新业务产品推出新业务产品以比竞争对手更低的费以比竞争对手更低的费 用和更快的速度开发新市场和新产品用和更快的速度开发新市场和新产品 低成本结构低成本结构 开发创新性产品缩短开发周期供应商合作降低单位成本 提高渠道效率 5%的预算差异 投放新业务

17、投放新业务/产品产品 （改善旧业务）（改善旧业务） I1.1 单位成本降低到单位成本降低到XX元元(包括仓储费用、包括仓储费用、 材料成本、质量成本、和办公费用等等材料成本、质量成本、和办公费用等等 ) I1.2 部门预算执行差异在部门预算执行差异在5%以内以内 I2.1 进入测试阶段的新业务进入测试阶段的新业务/产品数量达到产品数量达到N 个个 I2.2 将新业务将新业务/产品开发周期缩减到产品开发周期缩减到Y个月个月 I2.3 将参与新产品开发合作的供应商数量提将参与新产品开发合作的供应商数量提 高到高到N家家 战略目标战略目标业绩目标业绩目标 BSC的指标举例 供应链运作参考供应链运作参

18、考-模型模型 (SCOR) SCOR ：Supply Chain Operation Reference （供应链（供应链 运作运作 参考参考-模型模型) 是由一个独立的、非盈利的组织是由一个独立的、非盈利的组织-供应链协会供应链协会 (SCC) 开发支持，作为供应链管理的跨行业标准开发支持，作为供应链管理的跨行业标准 。供应链协。供应链协 会（会（SCC）成立于）成立于1996年，由年，由PRTM和和AMR两家咨询公司组建两家咨询公司组建 ，开始包括，开始包括69个自愿参加的公司。协会成员向所有对供应个自愿参加的公司。协会成员向所有对供应 链管理理论和实践的现代化感兴趣的公司和组织开放。链管

19、理理论和实践的现代化感兴趣的公司和组织开放。 SCOR 基于五个不同的管理流程基于五个不同的管理流程 供应商供应商 计划计划 客户客户 客户的客户的 客户客户 供应商的供应商的 供应商供应商 制造制造 交付交付采购采购制造制造 交付交付制造制造采购采购 交付交付 采购采购交付交付 内部或外部内部或外部内部或外部内部或外部 你的公司你的公司/部门部门/流程流程 采购采购 退货退货退货退货退货退货 退货退货退货退货 退货退货 退货退货退货退货 计划计划计划计划 流程定义流程定义 一系列流程：一系列流程： 平衡整合的需 求，制订最佳 满足采购、生 产和交付要求 的行动程序； 一系列流程：一系列流程：

20、 采购物料和服 务（获取资源 ）以满足计划 的和实际的需 要； 一系列流程：一系列流程： 生产产品以满 足计划的和实 际的需要； 一系列流程：一系列流程： 提供产成品以 满足计划的和 实际的需要。 典型地包括订 单管理、运输 管理、分销管 理等； 计划计划采购采购制造制造交付交付 退货退货 一系列流程：一系列流程：有关任何原因退货产品的退回、接收处理。 这些 流程延伸到发送后的用户支持 。 SCOR 基于五个核心管理流程基于五个核心管理流程 绩效属性绩效属性 Metrics 资产资产 响应性响应性 成本成本灵活性灵活性 交付绩效交付绩效 3 3 发运速度发运速度 3 3 完美订单履行完美订单履

21、行 3 3 订单履行前置时间订单履行前置时间 3 3 供应链响应时间供应链响应时间 3 3 产品灵活性产品灵活性 3 3 供应链管理成本供应链管理成本 3 3 成品销售成本成品销售成本 3 3 退货处理成本退货处理成本 3 3 现金现金-到到-现金循环时间现金循环时间 3 3 供应库存周转天数供应库存周转天数 3 3 资金周转次数资金周转次数 3 3 面向客户面向客户面向内部面向内部 可靠性可靠性 采购、生产、交付供应链流程采购、生产、交付供应链流程衡量指标集（衡量指标集（Metrics）（举例举例） 一、遵循自上而下分解的原则一、遵循自上而下分解的原则 公司战略目标公司战略目标 责任中心目标

22、责任中心目标 部门目标部门目标 个人绩效目标 自下而上实现自下而上实现 自上而下分解自上而下分解 公司公司KRA/KPI 责任中心责任中心KPI 部门部门KPI 职位KPI KPI是企业战略管理的工具是企业战略管理的工具把公司战略目标与员工把公司战略目标与员工 个人的日常工作联系起来个人的日常工作联系起来 员工目标员工目标职位职位KPI 分解过程中，注意策略的选择，从策略中寻找分解过程中，注意策略的选择，从策略中寻找KPI， 以及对公司一级策略（公司以及对公司一级策略（公司KRA/KPI)的支撑的支撑 二、从流程要素设置二、从流程要素设置(SCOR) 三、指标选取并归集到三、指标选取并归集到BSC 对长 期成 功的 重要 性 对