D组实验报告总结归纳

1、课程名称国际化竞争与运营策略模拟实训公司名称D417班级 国际经济与贸易姓名 _二O二年九月十六日一、实践目的和要求1、实践目的：学生能够通过整个团队对工厂的运作、人力资源的调配、存货的控制、市场推广、价格的制定、网络 销售的管理、财务成本的诊断、资本结构的投资组合、股东权益、销售前景的预测以及正确应对利率、股 价的起伏这个完整的经营模拟过程，有效地将已学过的营销、财务、金融、人力资源等各学科的知识结合 到一起。2、实践要求：通过合理的判断来制定本公司的商业发展战略，并通过每年的行业报告分析及时调整战略，以达到行 业领先，占领较多的市场份额。二、实践内容商战模拟，即以小组形式在E-G0行业中模

2、拟开公司进行商业竞争。首先，老师先选定了第 49号行业，然后分了 16个小组，然后各自为自己公司以及股票命了名，设置了代码和密码等，分配小组成员在公 司里的角色（CEO生产部经理，销售部经理，财务部经理）；再者，各小组经理在 CEO的领导下，思考、分析当前的竞争状况，为各自的公司制定决策以便公司更好的运行；通过每一年的运营，每个公司都有当 前的业绩排名和累计业绩排名，可以从行业报告中得到上一年的运营情况，比较各个公司之间在本行业的 竞争状况，从而也反映了每个小组所做决策的正确与否。如果公司运营顺利，业绩佳，则说明决策无误； 相反，公司运营不顺，业绩不佳，则说明决策有误，需要修改。16个公司在E

3、-GO行业中竞争了 6年。最后各个公司都得到了系统的总评分，我们由于最初的方向错误，排名在最后，最后的几年就算各种战略调整，也无力回天，实在是非常遗憾，现将血泪史以及各个职能部门失败的惨痛经验总结如下。四、实践报告CEO -伍容林初期：由于之前做过外贸综合实验，上面也涉及了各个商家之间竞争的情况，那个实验我们做得很好，于是 在此实验中也将那一种非常野心的想法照搬了过来。就是以最快地速度在市场中占领大的市场份额才能成 为霸主，统治整个竞争格局。但是事后证明如果事先没有熟悉软件，没有掌握运营的诀窍，这是非常危险 甚至有点玩火自焚意味的尝试。在做之前看过说明书，但是由于没有具体操作，还是无从下手，所

4、以只是凭着自己的感觉去定价、生产、建厂。因为老师告诉我们在第一年的时候，很多影响因素都未知。比如竞争的16家公司他们的产品定位是怎样，他们大部分是走高端，还是走低端？在这种情况下，我们只能采取一边试验一边经营的方式开 始投入战斗。经过我们的小组讨论，初步定出了一个方案：在长三角这个需求旺盛的市场以高端产品打入 市场，做到高质量，高服务，高价格，以便与其他竞争者分开，在环渤海地区主打中端市场，在为珠三角 地区定位时，考虑到平时珠三角有大量的工厂做廉价的劳动密集型产品，于是该地区走低端市场，款式丰富，雇佣的工人比较多，为了节约成本，高级材料利用率与质量控制定的比较低。我们计划在头三年站稳 中高端市

5、场，打下的良好品牌形象和顶级的质量，然后珠三角地区以低价先获取大量的市场份额，稳固低 端市场后，再逐渐提高产品质量，与配送速度，这样定能进一步扩大市场份额。而且由于在珠三角走的是 低端市场，必会大量生产产品，只靠长三角和环渤海的工厂肯定是不够的，而且配送成本会相应增加，因 此在第一年我们就在珠三角建了个中等规模的工厂，同时也可为其他市场提供产品，网络市场以中等价出 售，但是款式比较多，配送快，名人签约中，最低参价是50W我们投了 400W因为一旦中标，会对三个地区的品牌形象有很大的提高。由于第一年的战略需要大量的投资，为了使现金持有量变正，我们做出了 有史以来最错误的决定，本来可以申请短期贷款

6、，但是由于之前的战略指导思想太急于求成，为了使下一 年能有更多的现金投资，我们选择了现在总结是最次等的方法-发行股票，而且一口气发了6000股，然而我们本应该认识到，在公司股票上市之初，股价是非常低的，此时发行大量股票不仅得到的现金很少， 而且由于稀释了股权，每股净收益也变得很低，而系统的评分标准此处占20%这使得我们这一年的得分出来比较低排名仅12,现在总结我们应该在公司股票票价较低时，大量赎回而不是发行股票，这样不仅可以得到现金流，也能使每股净收益增加。也不会导致我们之后非常被动的局面，得不停地靠短期贷款和发行 新债券来维持我们的经营。这6000股股票发行得太不是时机了，我作为CEO对此决

7、策表示了强烈的遗憾。中期：市场竞争是不断变化的，预期的战略计划是随时会因此而作相应的调整，最初的策略在多家竞争之下 出现了一系列的问题，我们在各年度预算中，都会参考上一年的行业报告，对三个市场进行总结与调整， 比如长三角我们走高端路线，质量和工人技改都是维持在较高水平，发给工人的绩效也是每年都递增，可 是几年的数据比较下来，发现市场份额是越来越低，我们马上进行了讨论，通过比较，原来是我们的零售 店开展的太少，可试想一下，虽然一个公司的产品质量很好，价钱也还不错，可是广告打得少，零售店也 少，真是就像“酒香也怕巷子深”啊，这使得我们在第一年积攒的市场份额一点点地被其他竞争对手剥夺 走了，这也使得

8、我们原本利润最大的长三角市场风光不再，之后我们不得不采取降低价格的策略来试图重 新夺回市场，可是前一年卖不掉的存货很多，使得份额本来就少的我们寸步难行。在第一年的经营报告出来后，我们发现无论是走高端的长三角地区，还是主打低端的珠三角地区，销 售得都很不错，都带来了比较多的利润，一个靠单位利润高一个以量取胜，反倒是走中端市场的环渤海地 区销售业绩平平，而且环渤海是一个大型工厂，厂能很大，生产的产品如果卖不出去，只有做贴牌或者把 生产出来的产品运送到其他地区，如果做贴牌，则利润赚取得不大，若运送到其他地区卖，运输成本也是 一个难题。于是我们及时调整了战略，将环渤海定位为低端市场， 将价格进行了下调

9、，因为是大产做低端，我们相应地增加了工人加班时间和提高了工人技改。最初珠三角的市场份额还是很大的，但是大家看到了其中的商机，纷纷在该地区走起了低端路线，我 们公司由于债务的亏欠没钱一直无法进一步提高服务质量和名人签约，也没有足够的金钱扩大产能，所以 在之后几年的规划中一直与第一年相差无几，既然已经打起了价格战，我们没法更多地降低成本，只好眼 睁睁着看着我们的市场一点点被对手蚕食。末期：中期运营过程中赚取的利润一直无法抵消我们短贷的利息，导致我们的现金持有量一直为负，虽然已 经有意识地在赎回之前发行得股票，可由于公司的运营平稳，股票价格已经翻了好几倍，我们不得不付出 严重的代价来博取每股净收益的

10、一点点上升。可是，就连股票的赎回，我们公司都没办法支付，只得依靠 短期贷款。可是屋漏偏逢连夜雨，由于我们环渤海走的是低端路线，中期时候市场需求很旺盛，我们虽然已经采取了最大马力生产产品，可还是在供不应求的大环境下缺货严重，导致那一年我们的服务评分为0.这也使得我们下一年不能再改地区出售产品，不得不花巨大成本将这个工厂的货物运送到其他地区出售。而且， 由于资金的缺乏，导致我们在下决心借钱在中西部建厂的时候被告知，中西部市场的工厂已经饱和，我们 已没有机会在那开展自己的天地，其实中西部地区由于竞争比较少，一旦进驻了，就会有巨大的利润。再 后来，我们争取把其他工厂生产的货物调到中西部出售以获得利润时

11、，被告知中西部的市场需求也已经饱 和，我们无法以任何方式进入该市场了！真是双重打击！所以要以发展的眼光提前锁定开发市场，这样才能做成引导者。在别人有大量的现金流扩建工厂，改善服务质量与提高产品质量，改进的时候，我们却依然在纠结每 一年的短贷数额，数额越借越大，而且利息率每年也有所增加，导致我们入不敷出，原本卖出的货物赚取 的利润还能抵消一部分，可是由于在肿起经营的几年中，虽然定价和产品制作得都没有问题，可是没有先 进去扩大零售商数量和提高质量，我们的产品在各个市场中都节节败退，一年一年累积了大量的存货，存 货既要付出产品评级，还得付出仓储费用，而且不能使利润回流，导致我们公司入不敷出，被系统强

12、加了 好几次强制高利率短期贷款，这一环扣一环的失败，导致我们已无法再正常运行下去，最后一年，我们只 有卖存货，都没钱生产，得分已跌至个位数，简直惨不忍睹！可也无力挽回这么被动的场面，使我们的企 业经营成果没能达到起初的设想，甚至相差很远，我们只有在挫折中搜寻原因，总结教训，切勿急于求成，公司是需要一步一步规划着前进的，而且一定要事先仔细参考软件使用参考书，正确使用软件，了解软件 各个项目的功能，这样才不会至于虽然小组都有经商的头脑可是无用材之地的尴尬局面！ 生产部经理-王巍 生产部（营运管理）若要在市场竞争中立于不败之地，企业对于产品数量、质量以及尽力做到以最低的成本生产较高质量的 产品等这些

13、方面都要有一个完善的决策。尽管这些理论知识在平时的学习中都以掌握，但当把它们与实际 企业运作相结合时就出现了很多问题，尤其是初次使用“商道”这个学习软件，对软件中的各种数据、图 表分析指数理解不深入给我的学习带来了不少困难，在不断地学习、与老师同学探讨中我慢慢掌握了一些 操作技巧，通过模拟实验，也对企业经营成败的关键因素有了更深刻和直观的理解。以下是我在本次实验 中所关注和遇到的问题：一、数量控制与需求的协调配合通常来说，多大的市场需求决定了生产多少数量的产品，而生产适当数量的产品，保证一定的库存是 应该首要考虑的。在前两年操作中，由于对软件的熟悉程度不够，没有很明确地了解为满足预期要求和送货

14、时间的生产需求，盲目生产，生产的数量大大超过了实际需求。这样恶性循环几年后，库存量不断加大， 当在第15年发现库存货物过多，库存管理费用大时，已给公司造成了严重的损失。二、工人报酬的合理制定工人报酬的高低直接决定了工人的劳动积极性，越高的报酬，提别是较高的工人绩效会降低工厂产品 的次品率，进而提高生产效率，降低生产成本；但同时，过高的工资及工人绩效又一定程度上增加了工厂 的成本。因此制定多大的工资和工人绩效制度是生产部门应该慎重权衡的。最初第11年我们制定工人工资年薪为20千元，这个价格在行业中基本处于平均水平，但是过低工人绩效制度（其绩效奖占总报酬的比例为行业中最低）较大地影响到了工人的劳动

15、积极性，导致生产效率不 高。第12年中，我们看到这一问题，进而大幅度提高三个地区的工人绩效奖，分别提高为（元/件）、（元/件）和（元/件），这一举措大大降低了产品的次品率，提高了生产效率，之后的第13年也执行此方案。但是，在获得显见成效的同时，这一举措的弊端也慢慢显现出来。过高的绩效奖增加了企业的生产成本，降 低了企业利润，当我们发现了这一问题时立刻改变策略，降低绩效奖的金额，以达到降低成本的目的。在 之后的几年中，由于销售价格的降低，生产成本被迫降低，工人的绩效奖连年减少，反而有降低了生产效 率。从表一（长三角地区工人工资（千元 /人）本公司情况与行业平均值的对比）中可看出，我们企业在长 三

16、角的工人工资一直保持在 20千元/人的水平，而行业平均值却不断增加，我公司与行业的平均的水平相 差不断加大，这是一种极其不合理的现象。从表二（D417公司每年长三角、环渤海、珠三角绩效奖占总报酬率及各自的行业平均值）中可看出，三个地区工人绩效奖占总报酬比例由第11年的过低，转变为第 12和13年过高，而后又降低到行业平均水平以下，一直未达到一个相对合理均衡的水平。长三角地区工人工资（千元 /人）本公司情况与行业平均值的对比（表一） D417公司每年长三角、环渤海、珠三角绩效奖占总报酬率及各自的行业平均值（表二）三、款式数量和质量控制没有凸显一定优势依照公司的战略定位一一“三角地区走高端，环渤海

17、和珠三角两个地区走中低端产品”这个方案，在 有限的生产预算下，我们决定在长三角地区加大款式数量、风格和特点研发预算、高级原料使用率以及质 量控制和生产技改，争取做到在行业平均水平以上，而在环渤海和珠三角两个地区减少这些投入，只保证 最基本的标准水平，降低生产成本，以便在中低端市场打“价格战”获利。这样的决策从大体上看来还算合理，但是在实际操作中却没有达到意想的效果，总结下来是由两点造 成的：第一，与竞争对手的战略相撞，尤其是在高端市场上，产品与竞争对手的相似度较大，没有突出的 优势所在，不利于在市场上处于优势；第二，在每年的运行中仅仅保持原来各项目的指数不变，而没有逐 年增加，相比其他竞争对手

18、则是连年增加款式数量、风格和特点研发预算、高级原料使用率以及质量控制 和生产技改的投入，尤其是在生产技改上的投入数额小，这就使我们的产品质量和数量渐渐落到了行业队 伍的后面，最终在第 14年出现，长三角的高端产品不高端，仅仅在行业中只处于中端；环渤海和珠三角的 中低端产品仅达到行业的低端水平，甚至有些达不到低端水平，这些必然造成了产品销量不好。四、贴牌市场战略不明晰贴牌市场作为自有品牌市场的对立面，我们没有未贴牌市场做出明确的战略定位，仅仅作为自有品牌市 场的一个补充。尽管在头三年，我们仅在三个地区中的环渤海生产贴牌产品以达到规模效应，生产数量占 环渤海产能的近一半，销量不错，但没有长远的发展

19、方向。在第14年，根据公司-为获得更多的利润，停止生产利润率不高的贴牌产品-策略，环渤海全部生产自由品牌，不生产贴牌产品。这项举措的初衷并没有不合理的，但却给公司带来了灾难性的困境，尽管我们都努力去弥补，仍无法转变公司亏损、经营困 难的状况。原因是在第15年时我们突然发现公司有大量的库存，根据规定，库存货物质量等级每年都降低，使公司产品越来越难销售，我们只有在第15年转而大量生产贴牌产品，以减少自有产品的积压，但依然于事无补。生产部经理-张媛生产部（项目改造，产品配送） 珠三角地区：我们公司经讨论决定长三角地区走高端定位，而珠三角和环渤海地区则走中低端路线。先来分析一下珠三 角地区，第十一年在

20、珠三角地区新建了工厂，珠三角地区的产品配送严重超出了需求量。但这一决定明显 是对的，根据图表中所示，珠三角地区是因对手缺货受益最多的地区，而且在第十一年珠三角工厂的生产 能力也是最好的，总计生产 6000千件，能占到总产能的 7%而且珠三角的市场份额比较高。第十二年珠三 角地区因对手缺货收益的数量依然不少，可以说是所有公司里面最高的。售出数量也位居榜首。这说明我 们这一年的生产计划做得相当正确，我们这一年的市场份额以及高性能价格比都得到了较高的分数，这也 是导致我们第十二年能位列第七的主要原因。之后的几年由于生产策略的失误，没有意识到扩大市场份额 的重要性，使得零售店的数量偏少而且没有及时的进

21、军中西部市场，因而我们的市场份额在不断的变小， 货物的需求量骤减，货物的质量等级也在下降，再加上定价偏高，我们的货物大量囤积，亏损严重，进而需要大量举借短期贷款以及发行发亮的债券及股票。这应该是我们最终失败的主要原因。长三角地区：长三角地区是走高端定位的，所以在质量等级以及高级原材料的使用上都加大了投入，并且开了专卖店， 增加广告投入。前俩年走得比较顺利，主要原因是别的公司并没有加大投入。但是后面几年不论是市场份 额还是销售量都在急速下降。原因是虽然是走高端路线，开了专卖店，但是零售店的数量很少，直接导致市场份额缩小；第二个原因则是由于大量借债供生产的资金严重不足，质量等级也就跟着下降，所以质

22、量变 差，销量就变得更加不好。环渤海地区：环渤海地区是走中低端路线的，在第十二年的时候，环渤海地区的生产能力增加了750千件，总的生产能力高达3000千件，是三个地区最高的。 从第十四年开始，存货开始增多，仅环渤海地区就有1090千件存货。 造成这个现象的原因是生产量大大超出了需求量，究其根本原因还是市场份额锐减；还有一方面的原因就 是质量下降定价却很高，所以造成存货增多。中西部地区：第十二年开始就可以进军中西部市场，但是由于错误的生产部署，我们公司并没有重视中西部市场，等到 第十四年发现市场份额不足想要进军中西部市场时才发现中西部市场早已被瓜分殆尽，我们根本没有办法 在中西部设厂。我觉得这也

23、是我们最后失败的一个重要原因。市场部经理-王瑶 市场部（自有品牌市场）市场部在一个企业中的作用相当重要，主要有为实现企业的经营目标制定策略，收集和了解各类市场 信息和有关情报，并在此基础上进行归纳分析，产品开发及管理，宣传企业形象和推广企业品牌，制定推 动销售的促销计划以及对销售工作监察、审批与评估。自有品牌是企业产品的核心，因此其市场定位尤其 重要，下面我就以年份时间轴为界，就自有品牌市场给出以下分析。第11年第11年是小组开始负责公司运营的第一年，在总经理年度预算会议上对自有品牌市场的服务评分、品 牌形象、广告预算、零售店、专卖店以及客户折扣等问题进行了预测，由于长三角地区是全国经济的腹地

24、，经济发展水平最高，对产品的需求量也可能是最大的，所以一开始我们就将该地区定位为高端产品市场， 环渤海地区为中端市场。由于先前没有任何数据分析，这些数字都是根据推断填的，在一定程度上缺乏科 学性。会议上决定长三角地区的广告预算投入2000千元，环渤海投入 500千元。零售店则正好相反，越是高端的产品零售店越少，虽然后来的实践证明这种想法是错误的，但当时却完全忽略了这一点。到计划实施的时候，批发价、广告预算、零售和专卖店数量都是按照会议上商定的进行。另外在实施 的时候对环渤海地区给出了2元/件的折扣，希望借此能够提高该地区的销售量。在零售店支持上，我们仔细权衡了价格高低的利弊，认为适当的零售店支

25、持能够促进销量，但过高的支持则会造成成本大幅上升， 降低利润率。最终根据定位的不同，给长三角400、环渤海150的支持额，送货时间也是长三角最快，希望借此提高顾客的满意度，得到较高的服务评分。第11年的处理数据很快出来，我们小组排在了第12位，相当靠后的成绩，但是大家并没有灰心，仔细分析了各方面的数据，我们的产品在长三角市场拥有一定的优势，如质量等级达到了 113和服务评分118都高等水平了，品牌形象46和广告预算2000都属于中等水平，但差距就在于款式数量过低、没有客户折扣等，最大的差距在于零售店的数量，市场上的其他公司零售店数量都是5000以上，但我们却只定了 100家，巨大的差距使得产品

26、的销量很难提升。另外，在环渤海市场上，质量等级和服务评分都是低于行业平 均水平的。第12年根据第11年的分析结果，第 12年我们组开辟了珠三角的市场，并将环渤海和珠三角一起定位为低端 市场，走平民化路线。这一年我们毅然决定将市场资源重点投入建设和开拓珠三角地区市场，确保产品物 美价廉。在长三角和环渤海地区策略上，将环渤海的自有品牌批发价格稍微降低了，以使其定位更加明确,由于这一年在珠三角地区抢占了先机，排名出来时我们已经上升到了第七位了。这次进步让我们组人心振 奋，尝到了甜头之后，几乎没有怎么分析成功的原因就直接进入了下一年度的运营，这一点也为我们后来 的失败埋下了不小的隐患，当然这是后话了。

27、第13年在第11年的时候，企业刚开始经营，没有什么市场经费或者债务方面的负担，因此在广告或者品牌的 投入上面都比较大胆，无论是在市场规模预测、生产计划上，还是在广告投放和渠道支持上，我们都投入 了相当多的资源进去，当时只想着抢占市场份额，没有考虑市场部分对企业的效益，投资回报率相当低。 因此第13年我们开始改变策略，重点放在扩大生产能力，提高产能上。但是就长三角地区来看，我们的产 品虽然质量和投入都在提高，价格却是在原地踏步，没有赶上其他企业高端产品的水平，虽然投入增加、 成本提高了，但是利润率并没有得到很大的提升。最终，质量等级、服务评分以及品牌形象都大大降低， 分别为90/50/42，94

28、/39/67，46/39/39，低于平均水平，自有品牌产品也开始有了存货。这一时期，为了节省市场预算，我们在珠三角市场并未投入广告预算，这也造成了我们在珠三角地区的市场份额有所下降， 影响了整体收益水平。别人的累计投资回报率逐渐的提高,只有我们还是投入的多,进来的少。结果出来，我们的排名开始下滑了， 第14年由于第12年我们存在缺货的现象，于是第 资，加大奖励等，以此来扩产和减少次品量。到了第11名，并未维持之前的短暂优势， 大家都有些灰心。13年我们开始扩大生产产量，通过提高产能，增加工人工 因为我们产品增多了，我们又增开了一批零售店。原本我们以为这一年应该会好转，可是，出乎我们意料的这一时

29、期公司排名不升反降，当时我们都深深地受到了打击，仔细总结下来，虽然我们多生产了一批产品，但是顾客的服务评分特别低下，大家都百思不得其解。 通过请教老师才知道原来是我们存货太多，除了自有品牌，还有大量的贴牌产品并未销售出去，这批存货 使我们多交了好几百万的仓库管理费，不仅如此，上年残存的产品到第14年时，质量下降了 10%，本来我们的产品质量水平就不算很高，这批存货对我们而言简直就是雪上加霜。第15年可惜的是，我们的债务一年比一年高，没有多余的预算投入到广告、名人赞助等市场手段上，只是一 味的继续提高产量，降低成本，至U这一年，我们的市场份额已经下降到了很小的一块。同时，之前在是否 开发中西部地

30、区的问题上大家也有了分歧，总经理年度预算会议上并未通过开发中西部地区市场的提案， 现在看来，当时真的应该坚持这一想法。在珠三角市场的开发上由于我们的先见之明，取得了不错的成果，但是同样的问题在中西部市场上却遭遇了滑铁卢。等到第15年大家再决定要入驻中西部市场的时候，调查显示这一市场的需求量已经饱和，我们并未从其他十家公司那里分到一杯羹。市场预测的失准让我们彻底 的没有了任何胜算，东西卖不出去，积压在仓库也没有及时清仓，不仅浪费了资源，有增加了成本，没有 新市场，在原本的市场上失去了竞争地位，这一系列的因素最终导致了我们排名滑落到倒数第一的命运， 这下，大家彻底傻眼了。第16年总市场费用一 30

31、000 兀 20000 千 100000总市场费用第 11年第 13年第 15年年份最后一年，悲剧继续上演，我们已经没有了任何 翻身的可能，为了偿还大量的债务，同时尽最后一 点努力提高销售量，这一时期并未生产任何的自有 品牌产品，只是把产能放在生产贴牌上，想借此来 在贴牌市场上占据一席之地。结果出来，比之前只 是稍微有所进步，但排名依然没有任何变化，面对 这样的结果，我们只有仔细的分析原因，吸取教训。 总结仔细想来，我们从一开始就忽视了市场，忽视了 宣传、广告等手段是与销售量、利润率、投资回报 率密切相关的，不管是广告投入，还是零售店和专卖店的数量，以及对零售店的支持，都是不可忽略的部 分。一

32、味的追求产量只会顾此失彼，被市场淘汰。公司一定要计划好自己的产品定位，并能根据市场变化 及时调整，加强重点投入，利用库存和订货数量的变化关系，适度的全面提升产品价格，以获取更高的单 位利润，弥补亏损，抢占市场份额。一些实在不能创造利益的新品，就应该及早撤出市场。一旦失去抢占 市场的先机，在之后的运营中就很难扳回失利的局面。同时不能忽视广告和名人效应，只有让顾客了解和 真正认识我们的产品，才能够最大限度的吸引消费者。模拟环境中给大家提供了同样的背景信息，但是各组对信息的掌握和分析决定了各公司的整体战略正确 性和对市场把握的准确性，竞争模拟中企业不同阶段需要不同对策，开始时不同的风险态度、市场定价

33、， 成本控制，现金流及资本结构等等都会影响整个竞争过程决策的趋向。通过这次比赛，我们体会到了团队精神的重要性。各个部门之间的协调与配合相当的重要，要在商场中 独领风骚，就要学会如何掌握不确定性，并让这种掌控的能力成为你异军突起的筹码。所以在今后的商战 中，在任何情况下，保持一颗平常心，也许是最重要的。不可过于保守，但也不可以过于激励，不可没有 竞争意识，但也未必要不择手段置对手与死地。凡事有个“度”，至于如何把握，则是仁者见仁，智者见智。但拥有很好的心态，把握适当的“度”都是商道制胜的至高法门。商道即人道，人道即心道。虽然我们这 次失败了，但如果能从中学到经验教训，也是一笔不小的财富，或许这才

34、是这个实验的真正目的。 市场部经理-杨赟 市场部（贴牌市场+网络直销市场） 我们小组关于贴牌生产的地区划分：1 f ，长三角地区,环渤海地区一一我们小组的主要贴牌市场四大市场一一3 ，珠三角地区4，中西部地区第11年分析贴牌 需求分析与策略选择此年的中西部地区还未开放，我们小组主要讲四个地区的市场划分定义如下： 长三角高端产品环渤海中端产品加上贴牌经营珠三角低端产品此年是我们经营的第一年，整个市场的动向很难把握，我们发现长三角地区的可生产最大数量为13000千件，环渤海的为 3600千件，珠三角的为 2400千件，由此看来，我们就分析，环渤海的需求量和生产能力都是最大的，那么在竞争中很可能会出

35、现产能过剩的现象，如果我们将贴牌重点放在此地区可能会有不错 的收益，另外，长三角的需求和产能都最低，就应该放弃贴牌生产，经营高端产品。 结果分析可供销售数量全部卖光，没有剩余存货投标价格一一为整个市场的适中定价，但是还是偏低，由于整个市场的的需求量偏高，大家的生产能力又 都不高，所以结果看来，我们元 /件偏低，贴牌在当时的投标价格40元/件的价格几乎都可以卖光。质量等级一一偏低，为 60，整个行业的平均水平为65市场份额 的市场份额在当时整个市场内处于过低水平，平均都有% 改进策略与冋题分析投标价格过低，当时的市场处于刚起步的竞争阶段，大家都比较保守，其实可以再调高价格以获取更 大的收益，到3

36、4-35元/件左右。当时我们的贴牌净利润每件只有不到2元，这样使得我们的收益过小。质量等级一一虽然贴牌的是质量等既只需要到 50即可，但是质量等级也在一定程度上决定了市场的竞争力， 经过观察发现，如果我们将质量等级提高到70，价格也稍稍提高，这样的市场竞争力反而更大，并不是价格低就好。市场份额一一市场份额不大，在一定程度上影响了我们过后几年的市场竞争力，所以应该改进的策略是价 格与质量等级一并提高一点，当然也有可以在成本承受范围内提高生产量，可以加大市场份额3%右。网络直销 需求分析与策略选择定价一一60元/件，属于偏低价格，因由于常识判断网络定价在相同的质量等级下若价格略低可以保证较高 的市

37、场竞争力。送货方式一一在第一年的市场内部，普遍都是以C的方式送货来求得较低的成本。款式数量一一较低，来求得低成本 结果分析定价一一较合理，由于我们的质量等级并不高，这样的价格算是合适的，所以在三个地区的市场份额都达 到了比平均水平高的这样一个等级。在之后的几年需要观察各组的定价趋势来调整质量等级、送货方式和 价格来扩大销售量。市场份额一一三个市场中长三角市场的市场份额是最大的，高了2个百分点，我们在长三角的净利润也是比较大的。 改进策略与问题分析由于公司往往在不同地区这三个方面有很大的区别，所以在全国竞争条件相同的前提下， 当公司在一个地区相对于对手能提供更好的市场宣传、品牌建设和产品质量的话

38、，这个公司 的网上销售就会比对手更成功。所以在数量款式和送货方式一一这两点需要做改进，可以适当提高数量款式，网上销售的受欢迎的一个因 素就是数量足够和款式丰富才能更好吸引顾客，送货方式要随着之后的竞争程度的加深进行改进。第12年分析贴牌 需求分析与策略选择第二年的市场划分我们小组选择不改变，贴牌市场依旧选定环渤海，中西部虽已开放，资金限制，暂不作 考虑。为了保证销售量，将价格调低至元/件 结果分析可供销售数量全部卖光，没有剩余存货投标价格一一几乎为全市场最低定价，虽然我们的可供销售数量售空，但是我们的净利润一件只有元/件,明显不足，属于低价促销策略。当时的市场38元/件都几乎可以销售完。质量等

39、级和数量款式一一水平明显不足以竞争整个市场。市场份额一一的市场份额，相比第一年上升，但是整个市场看来我们属于低价换来了市场份额，但是相比 接近的师场份额的小组在差不多的销售数量下，我们的所销售收入少了7000千元。 改进策略与问题分析投标价格一一太低，市场开始竞争起来，大家的产品质量和数量款式开始进步，价格也会适当开始上升来 保障盈利，我们的近利润相比下太低，适当调高至8-9元/件都是可以的，同时也可以保障市场份额。网络直销 需求分析与策略选择定价一一77元/件，属于偏高价格，初期目的是想获得更大的净利润。送货方式一一做了改进，升到了B等级，想要与其他的小组拉开一定的差距，也符合所定的高价。

40、结果分析定价一一不合理，由于我们的质量等级和数量款式并不高，这样的价格有点偏高了，所以在三个地区的市 场份额都相比第一年下降很多，这时的市场价格竞争力都开始加大，大家的价格都接近，但是此年的网络 市场65元/件的价格是最合适的。 改进策略与冋题分析最失策的就是价格订的太高导致市场份额小，销售数量低，市场竞争开始激烈，高的价格并不能得到顾客 的青睐，况且加上数量款式等级太低，所以我们在成本承受范围内提高数量款式和质量等级，另外，由于 市场刚起步，每个公司的品牌形象和知名度差距都不大，这时候是提高数量款式和质量等级，适当降低价 格可以带来较明显的市场收益。第13年分析贴牌 需求分析与策略选择今年的

41、市场看来发生了较大的改变，很多小组选择放弃贴牌市场，那么就代表市场上的贴牌竞争会相对降 低，但是对于产品本身的质量要求会有提高。 结果分析剩余存货4千件投标价格一一经过第二次的失败经验，我们小进组决定降低价格至元/件，但是却发现整个市场的竞争小组数量降低，所以我们定的价格偏低了，45元/件的价格都可以销售完没有存货。质量等级一一偏低，因为价格定的比我们小组高的45元/件都没有存货，全部售空，关键原因就是他们的质量等级比我们高 27个等级。 改进策略与问题分析投标价格一一适当提高，来提高净利润，因为市场竞争压力并不大。质量等级一一进行比较，质量等级提高到77左右就可以很好的提高市场竞争力来扩大销

42、售量。总结：今年时出现变化的一年，应该要好好分析情况，预测下一年是否会有更多小组放弃贴牌，还是会又 重新回归贴牌市场，我们应该在价格、质量两方面同时把握从而占据市场。网络直销 需求分析与策略选择今年我们的网络部分做的不好，市场对于网络的价格竞争还是很紧张的，每个小组定的价格都很接近，所 以在数量款式和送货方式上有差距的就可以影响到销售数量。 结果分析定价110元/件的价格本想提高近利润，但是却错误估计市场，消费者在众多选择面前，这个价格过于咼了。款式数量一一较低，平均水平都有94,就说明在我组的产品在市场并没有吸引力，网络市场的成功因素不可忽略的一点就是产品的可选择性。最有力的说明就是同样为1

43、10元/件定价的小组在数量款式上大于我们60多个等级，他们的市场份额几乎大我们一倍。市场份额一一相比前几年继续下降，这还是我们错误估计市场和错误定价。 改进策略与冋题分析改变定价策略，不能一味追求净利润，还是要按平均水平高一点点的价格来定价，相应的还要提高质量等 级和数量款式来确保顾客对于我们品牌的信任度，因为确保顾客的忠诚度是很重要的。第14年分析 贴牌 需求分析与策略选择 由于我们小组将资金和产能的限制，这一年的贴牌市场放弃。 网络直销 需求分析与策略选择网络市场虽然并不是大家主要的竞争板块，但是却是不可忽略的，网络市场的净利润相对较高，如果能更 好地占据市场就会有不错的收益。由于上一年的

44、失败经验，我们小组决定降低价格来提高市场份额。 结果分析定价一一虽然相比去年，我们降低了20元/件的售价，但是从整个市场的定价策略来看，我们小组的价格依然过高，因为我们想要比我们的高端产品批发价要高才是。市场份额一一虽然相比去年有所提高，但是依然不够多，可以看出的是我们与第一名的小组差距较大，其 他小组之间的实力差不多，这就说明市场开始趋于集中化，但是我们还是有进步空间的，比如某小组在长 三角勺市场份额，比我们高 3个多百分点，定价比我们少10元/件，但是数量款式比我们高 30个等级，这就说明数量款式是我们的突破口。 改进策略与冋题分析从第13年的市场情况可以观察出市场的划分开始集中起来，某几

45、个公司开始占据大部分的市场，从而加大 了我们小组扩大市场的难度，因为我们小组资金的缺乏和公司品牌形象并不突出。所以之后要想扩大市场 和增加销售量，我们还是应该着重于适中价格搭配良好的质量等级与丰富的数量款式来博得消费者的青睐。 第15年分析 贴牌 需求分析与策略选择今年的贴牌市场相比第 13年的更加两极分化，更多小组决定放弃这个市场，看来大家都视察能相对饱和的 状态。但是我们小组还是没有放弃，由于在自有品牌市场的失利，我们决定在贴牌市场获得一些盈利。 结果分析剩余存货3519千件，大部分都剩余，销量很低。今年与以往最大的不同就在于市场上的贴牌竞争关系很微妙，价格大家都降低很多，但是稍高了一点点

46、的 就完全卖不出去，这次的竞争在于价格，而不在于其他方面了。由于我们小组的资金缺口，就将环渤海这个市场主要进行贴牌市场的制造，因为这个市场的需求量较大， 投入了 3729千件的贴牌产品。 改进策略与问题分析价格低是王道投标价格一一其实客观来讲，我们定的价格为40元/件并不高，但是却还剩余大量的库存，同样情况下，34元/件价格的产品就全部卖光了。所以还是没有做好市场的预计，价格还应该低一点，33-34元/件较合 适。质量等级一一经过观察，我们发现我们的贴牌产品的成本过高，22元/件上下，但是经过四年的经营，很多公司的形象和口碑有了很好的基础，所以，我们要在低成本的情况下也适当降低质量等级也就是投

47、如较少 的高级原料，整个市场的高端产品已经被某些公司强区领导地位，我们就没有必要去抢夺高端产品市场， 我们的竞争力也不够。结果下来，我们的决定是正确的，大家都降低了对质量的要求，这次的竞争还是以 价格低廉为主。网络直销 需求分析与策略选择网络市场的情况就相对稳定很多，今年我们小组在网络市场并没有在定价或者质量等级上做过多改变。 结果分析还是发现与前几年一样的问题，就是定价还是稍微高了一点，我们在质量控制上的投入过低了导致质量等 级跟不上，但是我们的产品由于需求量的低下和不够良好的品牌形象导致产品成本较高，若提高了产品的 质量必然会带给我们较大的资金压力。 改进策略与冋题分析我们小组不仅品牌形象

48、不够优秀和突出，产品的质量、数量款式和服务都跟不上，所以想要扩大网络直销 的销售量能做的就只有降低价格来求的销售额的增长，所以之后最后一年的改进设想就是在资金承受范围 内提高质量和数量款式等级，降低价格获得市场份额。第16年分析贴牌 需求分析与策略选择今年是最后一年，而我们公司面临的最大问题就是巨大地负债，大量的库存，资金的缺乏，加上我们的产 能不够，市场需求量很低，我们做的最大改变，也就是策略为放弃自由品牌市场，全部做贴牌！ 今年我们小组的贴牌市场为一一长三角、环渤海、珠三角由于我们的成本压力大，产能小，每个市场的贴牌数量控制在正常数额，希望能获得一点盈利来缩小资金 缺口。 结果分析剩余存货

49、9326千件，大部分都剩余，销量很低。可以看出的是很多小组也开始回归于贴牌市场的销售，说明他们的产能充足，资金足够，从定价上看，大 家的价格十几年运营以来的最低值，大家都想用低价策略来获得市场份额，并且价格十分接近，竞争可以 说很激烈。不难看出的是今年的市场份额现象最明显的就是一半多的市场都被一个小组抢去，虽然我们在其他小组内 的市场分额并不小，但是却失之毫厘，差之千里。 改进策略与冋题分析投标价格一一这次的价格策略并不是越低越好的，像I组占据了 的市场，说明他们一定也和我们小组一样将产品都投入贴牌市场寻得收益，但是他们的定价较低，虽然只差了元/件，但是却抢得市场，说明在净利润微薄的情况下竞争

50、更加激烈，都想扩大销售量来加大销售额。质量等级一一这次与前一年不同，并不是价格低就是王道，这次大家的价格都很低，那么顾客选择的目标 自然就转向了之质量较高的那个公司，像I组价格与我们的差距并不大，但是他们与我们唯一不同的就是质量等级比我们高了 40个等级，说明他们宁愿减小净利润也要扩大销售量。总结：最后一年的竞争依然激烈，大家的定价都十分小心，一元的差距和一个等级的差距就能造就不一样 的市场份额。网络直销需求分析与策略选择 最后一年的销售，由于之前几年大家可能都有不少的库存，像我们小组就是有不少的库存，那么这一年我 们小组就是做贴牌和网络直销了。这样猜测，大家在网络直销上的定价也会降低来求得库

51、存的减少。那么 综合因素胜出的产品定能获得顾客的青睐。 结果分析定价一一相比前两年，我们小组的市场份额略有提高，这和我们降低定价是很有关系的，但是发现最后一 年的网络销售竞争也非常激烈，我们与第一名的价格只差了2元/件，销量和市场份额却差了很多。数量款式一一我们与第一名的小组的数量款式等级差了三十，加上我们的送货方式又差了一个等级，所以 市场份额差了 14%多,由于长达三角地区大家生产的高端产品多，较低的价格就能在这个地区吸引更多的顾客。 改进策略与问题分析网络直销不仅考察了每个公司产品的好坏或者价格，更是一个公司的品牌形象、广告力度来求得顾客对我 们品牌的忠诚度，那么我们小组在这几点做的比较

52、欠缺。其实从最后一年来看，市场的竞争还是很激烈的，一点点的差距就可以创创造完全不同的收益，市场开始被垄断。一个产品的销售好与坏和组织者对于市场的观察估计是紧密联系的，我们小组做的就不好，在数量款式上 我们一直都没有好好提高，以为追求价格带来的净利润而忽略好的产品在市场上才更有竞争力。想要在网络直销上成功，由于送货方式上大家都差不多，我们小组应该做的改进就是提高数量款式，降低 价格，适当提高产品质量，做一个好的权衡来抢占市场获得高的销售水平。财务部经理-袁赛月财务部通过商道模拟实习平台的实践和努力，让我们有机会把理论知识运用到实践当中，收 获颇丰。尽管我们尽了我们团队最大的努力，但依旧没有挽回失

53、败的命运，最终总排名在同行 业最后。我重点在财务方面分析并总结其原因和教训，分析如下：进行第一年模拟时，由于我们对商道系统的操作流程不是很了解，同时对里面的内容， 相互之间的关联也没有弄明白，因此在财务方面做出了错误的决策。第11年的财务情况，暂时还算乐观，有充足的现金流万，能够基本保证下一年正常运行， 并且有未分配利润万，说明我们公司这一年是处在盈利状态。 但同时我们公司也存在较大的隐 患，我们发行了 300万股股票，导致股价为全行业最低，每股收益下降，融资能力大幅下降， 而我们的总债务却高达万。第12、13年，由于产能的增加，公司各项财务指标稳中有升，因此逐步赎回股票和利息 率较高的债券。从第14年起，由于经营中战略失误，运营成本过高，而同业竞争又异常激烈， 财务状况又开始走下坡路，销售状况与利润远不如预期，存货周期大大增加，因此短期贷款的 金额不断被刷新，债券评级也逐步下降，使贷款利率逐渐升高。最后两年如上图，库存积压，导致销售利润为负，现金流断裂，股价随之持续下跌，用股 票融资已不再可能，又因利息保障倍数低于 2,而不能发行短期债券，只能依靠借大量的短期 贷款维持公司运营，资产负债率不断上升， 然而大量的利息压得我们踹不过气来， 同时财