工厂管理培训减少浪费PPT加强精益管理减少和消除浪费

1、加强精益管理加强精益管理 减少和消除浪费减少和消除浪费 前言 w精益管理是指企业的各项活动都必须运用精益管理是指企业的各项活动都必须运用“精益思维精益思维，核，核 心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时 间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供满意的产品间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供满意的产品 和服务。和服务。 w精益管理的目标可以慨括为：企业在为顾客生产和提供满意精益管理的目标可以慨括为：企业在为顾客生产和提供满意 产品与服务的同时把浪费降低到最低的程度。努力消除存在产品与服务的同时把浪费降低到最低的程度。努力消

2、除存在 的浪费是精益管理最重要的内容。的浪费是精益管理最重要的内容。 w精益管理是对丰田公司生产方式的总结与提升，代表了在众精益管理是对丰田公司生产方式的总结与提升，代表了在众 多行业和领域丰富的实际经验和深刻的管理思想。多行业和领域丰富的实际经验和深刻的管理思想。 w精益管理的本质是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值精益管理的本质是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值 流效率。流效率。 品质提升合理化成本降低形象提升 动作改善、作业流程改善、物流改善、品 质改善、管理改善等 消除生产过程和管理造成的 浪费 动作标准化、作业流程标准化、操作流程 标准化、包装运输标准化等 整理、整顿、清扫、清

3、洁、素养、素质等 第一部分 现场工作中常见的七种浪费 现场活动包括现场活动包括“有附加价值的有附加价值的”和和“没有附加价值的没有附加价值的”活动，那些不产生附加价活动，那些不产生附加价 值的活动应坚决予以消除值的活动应坚决予以消除. .这应作为我们不断努力追求的目标。这应作为我们不断努力追求的目标。 何谓浪费何谓浪费 生产现场中的七种浪费概述 精益生产方式中所指出的浪费，和大家日常生活中所提到的浪费有着精益生产方式中所指出的浪费，和大家日常生活中所提到的浪费有着 截然不同的含义，即：在工业生产中，凡是不能直接创造价值的一切活截然不同的含义，即：在工业生产中，凡是不能直接创造价值的一切活 动，

4、均视为浪费。动，均视为浪费。 精益生产方式将所有浪费归纳成七种：精益生产方式将所有浪费归纳成七种： 等待的浪费；等待的浪费； 搬运的浪费；搬运的浪费； 不良品的浪费；不良品的浪费； 动作的浪费；动作的浪费； 加工的浪费；加工的浪费； 库存的浪费；库存的浪费； 制造过多（早）的浪费。制造过多（早）的浪费。 等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。 造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质 不良等。凡是对连续生产或连续作业造成障碍，引起停滞的原因，就会 形成等待。 1.七种浪费之一：等待的浪费 2.七种浪费之二：搬运的浪费 （1） 主要指不必要的移动或把

5、东西暂放在一旁的搬运过程。 如：搬运的距离很远； 小批量的运输； 出入库次过多等。 搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。 3.七种浪费之三：不良品的浪费 产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪 费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式，能及早发掘不良品， 容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好理解，关键是 第一次要做正确，但实施起来却很困难。 精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活 动，更重要的是在生产的各个环节就杜绝不合格品、零部件、原材料流入生 产后道工序。 消除不良品要从源头抓起，从产品的设

6、计阶段、零件加工阶段、生产作 业阶段、包装阶段等各个方面考虑如何减少不良品的产生。 4.七种浪费之四：动作的浪费 要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？ 是不是需要拿上、拿下如此频繁？ 有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直 角转弯的动作等？ 若设计得好，有很多动作皆可被省掉！ 在管理理论中，专门有一种“动作研究”，但实施起来比较复杂，我们 完全可以用上述的基本思想。 反思一下日常工作中有哪些动作不合理？可否改进？如何改进？ 5.七种浪费之五：加工的浪费(1) 也就是说：因技术（设计、加工）不足，将原本不必要的工程或作业 被当成必要，从而造成加工上

7、的浪费。 在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以优化、 省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有 不少的浪费等着你去改善。 实例：实例：日本三洋家用空调机生产车间的热交换器的组装线，原来的 热交换器组装流水线，是需要一个员工把穿完管的热交换器装箱后， 用手推车运送到涨管设备旁，然后由另一个员工操作设备涨管，最后 再由第三名员工把涨完管后的热交搬运到另一条悬臂运输线上。经过 革新，他们把热交组装线的传送带延伸到涨管设备旁，可减少一名运 输工人，今后还准备把涨管设备迁移到悬臂线旁，由涨管工人直接把 热交送到悬挂臂上，又节省一名搬运工人。通过两次对工序进行重组

8、和合并，操作人员由3人减为1人。 思考：类似这种需要改进的地方在我们身边有多少？是熟视无睹？是 不愿意去改进？还是心有余力而力不足？怎样在力所能及的范围内先 进行改进，然后再加以推广？ 6.七种浪费之六：库存的浪费(1) 精益生产方式认为：精益生产方式认为：“库存是万恶之源库存是万恶之源”。 这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给 企业很大利益的原动力。 精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有 关。精益生产方式为什么将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降 低它呢？因为库存会造成下列的浪费： .产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。产生

9、不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。 当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增 加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间 都要增加，需要投入相当的人力物力，这些都是浪费。 6.七种浪费之六：库存的浪费(2) .使先进先出的作业困难。使先进先出的作业困难。 当库存增加时，以钢板为例，新入厂的钢板压在原来的钢板上，先入 库的要想优先使用，就必须进行额外的搬运。而如果为省事，先使用新 入厂的钢板，原来的钢板长期放置会带来如生锈、划伤、变形等一系列 质量问题的发生。诸如此类的事在我们身边是常见的。 .损失利息及管理费用。损失利息及管理费用。 当库存

10、增加时，用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上，不仅 造成资金总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐 含在公司的管理费用中，只有专门列出，才能发现存在问题的严重性， 进而正视它，并努力解决。 6.七种浪费之六：库存的浪费(3) .物品的价值会减低，变成呆滞品。物品的价值会减低，变成呆滞品。 当库存增加时，库存量会大于使用量，甚至会造成长期的积压，特别 是当产品和设备设变时，这种问题可能会显得更加严重。 原来为了保证生产、设备的安全运行，保险系数放得过大，过多的准 备了生产用原材料、备品备件等，当发生设计变更和更新改造后，原来 库存品有可能将不能使用，从而造成大量物资的积压。

11、为处理这些积压物资，只能当作废钢、废料进行处理，从而造成实际 价值降低，成本升高，利润减少。 想一想库存中的积压物资，当初是以什么价格购入，而目前的价格是 多少，就会明白了。 6.七种浪费之六：库存的浪费(4) .占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。 当库存增加时，就需要额外增加放置场所。当生产旺季的时候，库存 品增加，使用场地面积不够，从而投资扩建；但当生产淡季的时候，以前 放置区又会长时间闲置，投资回报率下降，造成浪费。 另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚于上述的有形损失，精益生 产方式认为库存会隐藏问题点，而“问题”在精益

12、生产方式中被认为是宝 藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。库存隐藏问 题点，造成下列后果： 没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良产品 所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。由于有了充 足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用 解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部 门的工作成绩就出来了。 6.七种浪费之六：库存的浪费(5) .设备能力及人员需求的误判：设备能力及人员需求的误判： 由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容 易看出来）。人员是否过剩，也无法了解。由于有较多的库

13、存，供应部门 需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生产产品用于补充库存，需要 增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。 到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”出现故障怎 么办？ 会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢？ 于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起 来，所有进步、赚钱（发现问题、解决问题就是赚钱）的步调自然变慢了。 无怪乎精益生产方式称库存为万恶之源，绝对不允许它存在，如果现在已 经有了库存，也要行进一切办法，将之降低，力争零库存。 （注：零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是 指把库存“尽量减到

14、最少的必要程度”。） 7.七种浪费之七：制造过多(早) 的浪费(1) 上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，在丰田则被视为最 大的浪费。 精益生产方式所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出 必要的数量的必要的东西。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的 时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。 假设客户只要100个，而每个1元，如果生产了150个，这售价却不会是 150元，因为多余的50个并没有卖出去，仅是变成库存，因此利润也就无 从产生，换句话说，多做了是浪费。 而制造过早同样也是浪费，但为什么有很多工厂会一而再地过多与过 早制造呢？最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，

15、反而以为多做能提 高效率，提早做好能减少产能损失。 （不做白不做，机器还不是一样停着？），显然这是一种极大的误解。 7.七种浪费之七：制造过多(早) 的浪费(2) 认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的 看法，因为真正利润的产生是从销售而来，而不是效率与产能。为了看到更 多的效率与产能，制造过多与过早而销售量并没增加，仅是增加了库存量， 你说这合算吗？ 因此，精益生产方式强调，绝不允许制造过多（早），因为： .它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处。 .它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。 .它会自然而然地积压在制品，

16、其结果不但会使生产周期变长（无形的）， 而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，要求增加厂房，这 样在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。 .它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。 结语 以上七种浪费，都是横亘在我们面前的敌人，我们对它了解的越多，将 来获得的利益也越多。 对于这七种浪费，绝对不能半信半疑，否则效果便会打折扣。敌人就是 敌人，一定要想尽办法消灭它！要知道，消灭它的同时，利益就产生了。 在竞争激烈的环境中，我们要比别人获得更多的效益，才能够顺利地生 存下去。我们不能有丝毫的浪费。 上面简单地介绍了七种浪费的概念，但所提出的问题仅是冰山露出海面 的一角

17、，大量的问题隐藏在水面之下，而且生产现场中的问题由于目视可 见，解决起来相对容易一些，而管理部门存在的问题则隐藏较深，解决起 来较困难，但如果解决了，则见效大。真正从思想上认清“浪费”带来的 危害，从而真正在行动上去消除“浪费”，降低成本，提高效率，增加效 益。 第二部分 管理中的“七种浪费” 管理工作中的七种浪费概述 丰田公司的精益生产方式中所归纳的“七种”浪费，主要发生在生产 现场，但是产生这些浪费的深层次的原因是什么？ 如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象所掩盖的本质问题， 无疑是舍本逐末，即使表面上轰轰烈烈，但实际效果也很有限。 为了能使经营管理革新活动深入有效地开展下去，这里提

18、出管理工作 中的七种浪费这个概念，来引导大家共同参与这项工作。 1.七种浪费之一：等待的浪费(1) 管理工作中的等待浪费主要有以下几种情况： 等待上级的指示。等待上级的指示。 -上级不安排工作就坐等，上级不指示就不执行，上级不询问就不汇报，上 级不检查就拖着办。 -算盘珠子不拨不动，缺乏主动精神。 -觉得多干事就多吃亏，一旦出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任 可分担。 -所以很多工作的完成，是在几次检查、催办下完成的，造成极大的浪费。 等待外部的回复。等待外部的回复。 -我已与你联系过了，静待回音，什么时候回复不是我能决定的，延误工作 的责任应该由对方负责，我只能等。 -等待其它部门或其

19、他人的联系。 -你不找我去协助，我就可以躲避，总有原因可以找，就说情况不清楚。 -对其它相关工作不关心，没兴趣，多一事不如少一事，等就等吧，没啥了 不起。 1.七种浪费之一：等待的浪费(2) 等待下级的汇报。等待下级的汇报。 -任务虽已布置，但是没有检查，没有监督。 -不主动去深入实际调查研究，掌握第一手资料，只是被动地听下级的 汇报，没有核实，然后作决定或向上级汇报，瞒天过海没有可信度， 出了问题，责任往下级身上一推。 等待生产现场的联系。等待生产现场的联系。 -较严重的等待是生产现场对于技术、品质、资材等部门的服务、指导、 指示、供应的等待，“三现主义”的缺乏是等待中的最致命原因之一，严

20、重影响生产现场工作的及时解决。 上述情况，在工作中是大量存在的，这种缺乏工作责任心、主动性和工 作积极性，满足现状、消极怠工的情况引发的浪费所造成的危害更大，危 害企业的正常运行。 备注： 三现主义即指的是现场、现物、现实，就是说，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场 ”去，亲眼确 认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。这样做的好处是不言自明的。 所以我们要求员工一定要养成这样一个好习惯，并且以自己的行动影响管理者。 管理中相互配合、协调不利，造成工作停滞浪费主要有下述几种情况： 工作进程的协调不利。工作进程的协调不利。 -某项工作在两个部门间协调不利、交接不清，

21、工作进度受到影响，相互 之间都不主动联系。 -某些工作应哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，工作缺乏 协作精神和交流意识，都在观望停滞，认为应该别的部门负责，结果工作没 人管了，原来的小问题被拖成了大问题。 领导指示的贯彻协调不利。领导指示的贯彻协调不利。 -对公司领导的工作指示和分厂会议及相关会议布置的工作没有传达、内 部没有有效的协调组织落实，致使公司的要求在本部门停滞，没有得到 有效地贯彻，形成工作盲区。 2.七种浪费之二：协调不利的浪 费(1) 2.七种浪费之二：协调不利的浪 费(2) 信息传递的协调不利。信息传递的协调不利。 -信息在相关部门、相关人员手中停滞，使应该得到这些

22、信息的相关部门 掌握不到，难以有效地开展工作，不能准确及时决策，造成较大的浪费。 -信息不能汇总、分类，停滞在分散之中；信息没有对其充分的分析、核 实和利用，发挥效应，停滞在原始状态之中；信息不准确，造成生产盲 目、资材供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班、库存的增加。 erp erp业务流程的协调不利。业务流程的协调不利。 -部门间协调不利，相互制约、不沟通、各自为政、部门利益第一，形成 独立的部门割裂，促成协调的障碍，没有或不能及时维护系统，使业务 流程不能顺利流转，造成后续流程的停滞。 协调不利是管理工作中最大的浪费之一，它使组织不能形协调不利是管理工作中最大的浪费之一，它使组织不能

23、形 成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。 我们把管理工作中的库存浪费称之为“闲置”。机构重叠，职能重叠， 形成人浮于事，使生产要素不能有效的利用，发挥最大的作用，造成闲置的 浪费。 固定资产的闲置。固定资产的闲置。 -过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷于扩大规模，非常容 易导致固定资产的闲置，从而出现厂房、生产设备等开工不足的浪费，导 致成本升高，利润降低，竞争力下降。 职能的闲置或重叠。职能的闲置或重叠。 -公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，该 职能却没有发挥作用，造成了部门职能的

24、闲置，而且对公司的相关工作造 成影响。 -两个部门承担类似的工作，好像是谁都负责，其实是谁也不负责。 -错时互相推诿，易导致工作中互相制肘。 -本来两个部门间的事，人为再找一个部门来协调共担责任，工作复杂化。 3.七种浪费之三：闲置的浪费(1) 3.七种浪费之三：闲置的浪费(2) 工作程序复杂化形成的闲置。工作程序复杂化形成的闲置。 -在某些情况下，对于某些不十分重要的任务，上级其实只承担签字的职 能，但如果无上级的签字或认可，则业务就无法进行，会出现等待和停滞 等浪费。 -原来比较简单的事，一些部门非要写个报告，填个报表，由于报表内容 太多，即使保存后再想使用也找不到，那么就再提供一份吧。

25、-一个有效的管理者在某种程度上是一个规范化的高手，把复杂工作标准 化，规范化、简单化，从而使普通人可以承担原来完成不了的工作，起到 较大的作用。 人员的闲置。人员的闲置。 -人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人干两个的 人工作，以重叠的交替安排工作，造成工作量不充足，劳动纪律涣散。 3.七种浪费之三：闲置的浪费(3) 信息的闲置。信息的闲置。 -在当今竞争日益激烈的情况下，公司内外充斥着大量的信息，从中汲取有 用的信息，并且经过汇总、分析等处理，进行放大输出，但在信息闲置方 面的浪费是极其惊人的，需要从根本上进行变革，从信息的有目的搜集开 始，经汇总、分析、存档、再输出的全过

26、程中，找出不准确、不及时等浪 费，并进行根除。 扁平化管理、完善业务流程、扁平化管理、完善业务流程、erperp的实施，是工作流程化、的实施，是工作流程化、 规范化、职责化的有效措施，可以从流程中明确职责，杜规范化、职责化的有效措施，可以从流程中明确职责，杜 绝闲置的浪费。绝闲置的浪费。 备注： 扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。 当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当 管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。 “无以规矩，不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性

27、。 缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是人所周知的。 但是如果有令不行、有章不循，按个人的意愿行事造成的无序浪费，更是 非常糟糕的事。 职责不清造成的无序。职责不清造成的无序。 -由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠 缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大得浪费。 -某个部门某个人，当看到某项工作比较紧急，如果不做就会影响到公司 利益时，挺身而出，进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那么，今后 这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。 业务能力低下造成的无序。业务能力低下造成的无序。 -素质低下、能力不能满足工作需

28、要都造成工作的无序。应该承担某项工 作的部门和人员，以不会干等为理由，堂而皇之地拒绝承担该项工作，更 是一种无序的浪费。 -当出现部门和人员变更时，工作交接不力、协作不到位，原来形成的工 作流程经常被推翻，人为增加从无序恢复到有序的时间。 4.七种浪费之四：无序的浪费(1) 4.七种浪费之四：无序的浪费(2) 有章不循造成的无序。有章不循造成的无序。 -随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律、不以身作则， 威信下降，不按制度进行管理考核造成无章无序的管理，影响员工的积极 性和创造性，相互攀比，影响部门的整体工作效率和质量。 业务流程的无序。业务流程的无序。 -各部门大多考虑某项工作

29、在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协 助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心， 不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工 作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。 在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从 而整合资源，发挥出最大的效率，这是管理者应该注意和重点考虑的问题而整合资源，发挥出最大的效率，这是管理者应该注意和重点考虑的问题 之一。之一。 失职的浪费是管理中的最大浪费，责任心不强的表现形式之一是应 付。顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、

30、不认真，敷衍 搪塞了事，不是追求最好的结果，从而缺乏实际效果，这种浪费在工 作中是经常见到的。 在体系管理中，许多应该日常进行的工作基本上没有认真去做，不 重视日常规范管理，缺乏基础工作，审核前突击进行表面工作，来应 付审核，则实际效果就可想而知了。 在公司布置的工作，没有按计划要求去完成，做一些表面文章，去 应付公司的检查。如果再加上承担检查工作的人员也进行应付，或者 碍于情面不予指出，就会形成空对空。 5.七种浪费之五：失职的浪费(1) 在涉及系统性和流程性工作时，某些环节特别是前段如果不认真，则将 对后续工作产生较大的影响，例如交货期确认不准确、不及时，就会导致生 产制造系统出现多种浪费

31、。 在工作中没有计划，没有自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面 的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不 是自己严格要求要做得更好。 应做的事，不会做，说一声不会做就不用再做了，不会也不学，不认为 站在这个岗位上不会做应当做的事是一种耻辱，更有甚者，告诉如何去做都 不做。这些失职都对工作产生极大的危害。昨天的事今天没有结果，明天做 什么也不知道。 失职的浪费主要是责任心不强、素质低下和工作质量差等失误造成的， 但管理考核及职责的不明确使其没有受到制约和监督。 5.七种浪费之五：失职的浪费(2) 低效的含义包括： 工作的低效率或者无效率。工作的低效率或者无效率。 -

32、相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来 只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任 务反复拖期。 错误的工作，是一种负效率。错误的工作，是一种负效率。 -没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出 现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。 -如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这种错误 在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而 反复发生，造成类似的浪费。 -我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。 6.七种浪费之六：低效的浪费(1) 低效率是由什么原因造成的呢？低效

33、率是由什么原因造成的呢？ 管理人员的低素质导致工作的低效率。管理人员的低素质导致工作的低效率。 -学习能力的不足、危机意识的淡化，造成许多人员的素质满足不了工作的 需求。 -在每个组织中，人员的素质肯定是参差不齐的，抱怨是没有用的，更不能 把责任推到普通员工的身上，只有低素质的管理者，而没有绝对低素质的 员工。高素质的管理者能够通过培训指导，人尽其才，用人所长，有效地 带领员工完成任务。 -一头狮子带一群羊和一头羊带一群狮子是完全不一样的。 方法不当也是低效率的原因之一。方法不当也是低效率的原因之一。 -人员安排不得当，会导致低效率。计划安排不合理，工作难以按期完成。 顺序安排有问题，会造成主

34、次不分，重点工作无人做。 6.七种浪费之六：低效的浪费(2) 固步自封的僵化思想是低效率的温床。不继续提高自己固步自封的僵化思想是低效率的温床。不继续提高自己、突破自我、突破自我，使，使 用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至 会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。 管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，而我们现在谈的是一个广义 的概念，是指各职能管理部门在组织、管理生产、品质、财务、营销等过程 中的各种费用成本。 管理必须依“理”行事，“理”在企业管理中具体指“目标、指标、计划”， 通过确立计划、执行计划、考核计划、改善计划，可以最直观地涉及有形成 本概念和浪费现象。 计划编制无依据。计划编制无依据。 -公司没有下达指标，部门无法编制自身的工作目标。 -公司的目标、指标下达后却不知道怎么分解。 -部门领导没有告诉做什么工作，不知道怎么编制计划。 -计划不如变化快，无法及时地编制计划。 -综合部门不催不报计划或忘记申报计划，没有日常工作的积累和统计基 础，没有定