人力资源失败的案例

1、人力资源失败的案例【篇一：人力资源失败的案例】昆明憨夯民间手工艺有限公司是一家民营企业， 2004 年以前未 对员工实施绩效管理，薪酬中的绩效工资只与公司的经营效益挂 钩，而与员工的个人工作绩效无关。 2004 年为了完成公司经营 目标，提高公司的市场竞争力，该公司希望通过建立绩效管理体 系将组织和个人的目标联系起来。为此，公司安排人力资源部用 个月的时间创建了一个绩效管理系统，并自 2004 月开始在公司内部实施。该公司的绩效管理体系主要包括以下几个部分：制定工作计 划、开展工作追踪、实施绩效考核、考核结果反馈、考核结果运 用。绩效考核的周期为一个月。公司首先在年底确定公司级的下 年度经营目

2、标，并将目标分解到了季与月，然后根据上述目标确 定各部门的相应工作目标与工作计划；各部门的部门经理在每月 月底，根据部门工作目标与工作计划对下属员工提交的个人工作 计划进行调整，并由员工确认；每个月由各级主管人员根据工作 计划对直属员工进行工作追踪，并在月底对员工的工作表现进行 评价考核，向人力资源部提交绩效考核报告；对于绩效考核结果， 主要用于调整员工的月度薪酬（绩效工资部分）及作出相关的雇 佣决定。受到调整的月度薪酬（绩效工资部分）在月薪中所占比 例为 20%. 在实施绩效管理初期，a 公司的员工绩效有一定程度的提高， 但随着绩效管理工作的持续实施，员工的工作绩效难以达到预期 目标，甚至有

3、些岗位的员工绩效出现了明显的下滑，与此同时， 员工的主动离职率也有较大幅度的提高，从中层管理人员到基层 员工对绩效管理的负面反馈不断增多，多次出现员工对管理人员 的投诉。到 2004 年底，公司的年度经营目标未能达成。下面是赠送的保安部制度范本，不需要的可以编辑删除 ! 谢谢！ 保安部工作制度 一、认真贯彻党的路线、方针政策和国家的法津法觃，按照# 年度目标的要 求，做好 # 的安全保卫工作，保护全体人员和公私财物的安全，保持 # 正常的经营秩序和工作秩 二、做好消防安全工作，认真贯彻 “预防为主 ”的方针，教育提高全体人员的消防意识和防火知识，配备、配齐 # 各个楼层的消防器材，管好用好各种

4、电器 设备，确保 # 各通道畅 通，严防各种灾害事故的发生。三、严格贯彻值班、巡检制度，按时上岗、到岗，加经对重要设备和重点部位的 管理，防止和打击盗窃等各种犯罪活劢，确保 # 内外安全。四、加强保安队部建设，努力学习业务知识，认真贯彻法律法觃，丌断提高全 体保安人员的思想素质和业务水平，勤奋工作，秉公执法，建设一支思想作风过 硬和业务素质精良的保安队伍。11、保持监控室和值班室的清洁干净，天天打扫，窗明地净。12、服从领导安排，完成领导交办任务。5、积极扑救。火警初起阶段，要全力自救。防止蔓延，尽快扑灭，要正确使用 灭火器，电器，应先切断电源。6、一旦发生火灾，应积极维护火场秩序，保证进出道

5、路畅通。看管抢救重要物 资，疏散危险区域人员。九、协同本部门或其他部门所进行的各项工作进行记录。保安员值班操作及要求 一、交接岗 1、每日上午 9 时和下午 19 为交接岗。2、交接岗时将当班所接纳物品清点清楚，以及夜班所发生的情况未得到解决的 面汇报。检查值班室内外的卫生状况，地面无纸屑，桌面无杂物，整齐清洁。二、执勤 1、7:50 8:10 、13：5014：10 立岗迎接上班人员； 12:00 18:20 立岗送下班人员。2、值勤时做到遇见领导立岗，检查物品立岗，外来人员进出立岗。3、门卫室值勤时，应做到坐姿端正，注规监规器的劢态，做好接待工作，值勤 期间丌看书报电规，听收音机。丌不无关

6、人员聊天，劝阻无关人员丌要在门卫室 寄存物品或打电话，禁止打瞌睡。4、维持门口秩序，使之保持畅通。5、熟记消防，报警，救护及内部联系电话。三、巡逻 巡逻是防盗及发现 # 有丌安全因素的重要措施。1、每天按照巡检制度定时轮流巡逻。2、巡逻时思想集中，保持高度警惕，丌吸烟，丌不无关人员闲聊，幵将每一点 所发生情况记录清楚，巡逻时做到勤走劢，勤思考，勤观察。发现问题及时报告。3、白天加强对观众区、办公区及楼道的巡逻，夜晚以机房为重点进行检查，每 晚零点之后巡查丌少亍两次。四、防火工作 1、严格门卫制度，严禁无关人员，将易燃易爆物品带入# 。2、发现违反安全觃定的电源和火种，应予以切断和熄灭，应报告#

7、 领导采 取相关措施。3、值勤时发现物质储存，保管丌符合防火要求，消防器材移作他用及非正常使 用灭火器，应及时阻止，幵报告，提请有关部门整改。4、发生火灾先拨打 119 向消防部队报警，幵立即报告 # 领导。报警时简要 讲清# 地址，电话号码及火情，同时派人在门口接应，引导消防车进入火场， 向消防人员介绍水源，总电闸部位等。【篇二：人力资源失败的案例】当前位置： 正文 2016 年 11 月 24 日 929 位于武汉新世界广场的某外资 sp 公司因发展需要在 10 月底从外部先后招聘了两位行政助理（女性），结果都失败了。具体情况如下：第一位 a 入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打

8、电话联系不到本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次，最终决定不上班了。她的工作职责是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。 hr 对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评（即使是善意的）非常敏感。第二位 b 工作十天后辞职。 b 的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。（但是当天身穿大红毛衣，化

9、彩妆）透露家里很有钱，家里没有人给人打工。 hr 的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。公司的招聘流程：1、公司在网上发布招聘信息。2、总经理亲自筛选简历。筛选标准：本科应届毕业生或者年轻的，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。3、面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间hr 进行初步面试，总经理最终面试。4、新的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。5、面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。sp 公司背景：此公司是一国外 sp 公司在中国投资独资子公司，主营业

10、务是电信运营商提供技术支持，提供手机移动增值服务，手机广告。该公司所处行业为高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业。公司的位置位于武汉繁华商业区的著名写字楼，对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。被招聘的员工背景：a23 岁，武汉人，专科就读于武汉商学院，后专升本就读于湖北大学。期间 1 月到 12 月作过少儿剑桥英语的教师一年。b21 岁，武汉人。学历大专，就读于武汉广播电视大学电子商务专业。在上学期间工作了两个单位：一个为拍卖公司，另一个为电信设备公司。职务分别为商务助理和行政助理。 b 曾参加过选美比赛，说明 b 的形象气质均佳。招聘行政助理连续两次

11、失败，作为公司的总经理和 hr 觉得这不是偶然现象，在招聘行政助理方面肯定有重大问题。问题出在什么地方？失败原因分析：从上面的案例我们能够得到直接影响这次行政助理招聘的主要因素为公司的总经理，甄选的方法和它的招聘流程。总经理分析：在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给人力资源部门，包办了 hr 筛选简历的任务。其次他不懂中国国情自然就会让不适合的人被选进来，而适合的人才可能就被淘汰在筛选简历上了。对于这种低级别的员工招聘，应该把权力完全授给熟悉国情hr. 他在这次事件应该负主要责任。甄选方法分析：在招聘行政助理时，公司没有根据行政助理这个岗位的任职资格制定结构化的甄选标准，而只是凭面试官的

12、直觉进行甄选，这样造成了招聘过程中的不科学。因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见（地域，血缘，宗教信仰等）影响。案例中总经理就对相貌，毕业院校和是否应届带有明显偏见。没有考虑应聘的人是否和企业的文化，价值观念相吻合，是不是真正的具备了工作需要的知识，能力，性格和态度。招聘行政助理的流程分析：正常的招聘流程应该是公布招聘信息初步面试评价申请表和简历选择测试雇佣面试证明材料和背景材料核实选择决策体检录用入职前培训入职。该公司在招聘过程中少了选择测试和入职前培训这两个重要步骤。公司通过选择测试基本上能测试出应聘者的性格特征和价值取向。如 a 的性格内向，而且心态高不踏实

13、，不愿做琐碎繁杂的工作，与做前台需要的性格和心态相差甚远。这样盲目让她做前台工作造成了她的。通过测试同样能测出 b 的价值观与企业文化不符，这样就能在测试阶段把她们淘汰，从而节省招聘的成本。入职前的培训对加入公司的员工很重要。因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文化和价值观念，可以帮助新员工树立正确的工作态度，对工作有更深刻的认识。如果给 a 和 b 进行了系统的入职前培训，完全有可能改变她们本来的价值取向和对工作的态度，她们就有可能不会离职。此案例分析后的对策从上面的失败原因分析，可以得到这样一个结论：这个公司没有从外界招到合适的员工是因为它没有一个科学的人力资源管理体系造成的。建

14、立一个科学的人力资源管理体系需要注意以下几个方面：一、做好人力资源规划人力资源规划有助于企业适应变化的环境。环境的变化需要人力资源的数量和质量做出相应的调整。根据企业的战略规划作相应的人力资源规划，人力资源规划需要对人力资源的需求预测和人力资源供给预测，通过比较后确定是否需要向往外部招聘还是裁员。二、做好工作分析工作分析即职务分析，全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明书和职务规范的系统过程。工作分析包括两个方面： 1.工作本身，即工作岗位的分析，要分析每一个岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工

15、作任务，以及它与其他岗位之间的关系。 2.人员特征，即任职资格分析，主要分析能胜任该项工作并完成目标的任职者必须必备的条件与资格，比如工作经验、学历能力特征等。三、做好招聘与选择在选才、育才、用才、留才的四大人力资源管理职能中，选才不但最为重要，而且是育、用、留的基础。如果，选择的人不能适应工作与组织时，人力资源将变成 人力负债 。四、做好员工培训和绩效考核人力资源的特征具有可开发性，组织可通过对员工培训来开发员工的潜能，提高效率和效益，提高使用人力的柔性，提高组织的竞争力。绩效管理是使员工的表现与组织的目标能趋于一致的一种努力。绩效考核是对员工在工作上的表现好不好的一个评定与沟通的过程。绩效

16、考核的目的是掌握员工在完成组织目标中的贡献与不足，作为评定员工升迁、调配、奖励、培训和开发的依据。五、做好薪酬管理和员工离职管理通过薪酬水平，薪酬结构和核薪酬形式这三个方面的薪酬管理，来实现人才的确保与维持，改善个人与组织的绩效，控制人工成本。离职管理必须作离职原因分析和离职成本计算，需要设置离职管理的岗位，并配备专业人员，主动管理员工离职行为。【篇三：人力资源失败的案例】案例简介：位于北京东单东方广场的某外资 sp 公司因发展需要在 05 年 10 月底从外部招聘新员工。期间先后招聘了两位行政助理（女性），结果都失败了。具体情况如下：第一位 a 入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打

17、电话联系不到本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次，最终决定不上班了。她的工作职责是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。 hr 对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评（即使是善意的）非常敏感。第二位 b 工作十天后辞职。 b 的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。（但是当天身穿大红毛衣，化

18、彩妆）透露家里很有钱，家里没有人给人打工。 hr 的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。招聘流程： 1.公司在网上发布招聘信息。 2.总经理亲自筛选简历。筛选标准：本科应届毕业生或者年轻的，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。 3.面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间 hr 进行初步面试，总经理最终面试。新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。 5.面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。a23 岁，北京人，专科就读于北京工商大学，后转接本就读于人民大学

19、。期间 2004 年 1 月到 12 月作过少儿剑桥英语的教师一年。b21 岁，北京人。学历大专，就读于中央广播电视大学专业。在上学期间工作了两个单位：一个为拍卖公司，另一个为电信设备公司。职务分别为商务助理和行政助理。 b2004 年曾参加瑞丽封面女孩华北赛区复赛，说明 b 的形象气质均佳。招聘行政助理连续两次失败，作为公司的总经理和 hr 觉得这不是偶然现象，在招聘行政助理方面肯定有重大问题。问题出在什么地方？失败原因分析：从上面的案例我们能够得到直接影响这次行政助理招聘的主要因素为公司的总经理，甄选的方法和它的招聘流程。总经理分析：在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给部门，包办了

20、hr 筛选简历的任务。其次他不懂中国国情自然就会让不适合的人被选进来，而适合的人才可能就被淘汰在筛选简历上了。对于这种低级别的员工招聘，应该把权力完全授给熟悉国情 hr. 他在这次事件应该负主要责任。甄选方法分析：在招聘行政助理时，公司没有根据行政助理这个岗位的任职资格制定结构化的甄选标准，而只是凭面试官的直觉进行甄选，这样造成了招聘过程中的不科学。因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见（地域，血缘，宗教信仰等）影响。案例中总经理就对相貌，毕业院校和是否应届带有明显偏见。没有考虑应聘的人是否和企业的文化，价值观念相吻合，是不是真正的具备了工作需要的知识，能力，性格和

21、态度。招聘行政助理的流程分析：正常的招聘流程应该是公布招聘信息 初步面试 评价申请表和简历 选择测试 雇佣面试 证明材料和背景材料核实 选择决策 体 检 录 用 入职前培训 入职。该公司在招聘过程中少了选择测试和入职前培训这两个重要步骤。公司通过选择测试基本上能测试出应聘者的性格特征和价值取向。如 a 的性格内向，而且心态高不踏实，不愿做琐碎繁杂的工作，与做前台需要的性格和心态相差甚远。这样盲目让她做前台工作造成了她的离职。通过测试同样能测出 b 的价值观与企业文化不符，这样就能在测试阶段把她们淘汰，从而节省招聘的成本。入职前的培训对加入公司的员工很重要。因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文化和价值观念，可以帮助新员工树立正确的工作态度，对工作有更深刻的认识。如果给 a 和 b 进行了系统的入职前培训，完全有可能改变她们本来的价值取向和对工作的态度，她们就有可能不会离职。此案例分析后的对策从上面的失败原因分析，可以得到这样一个结论：这个公司没有从外界招到合适的员工是因为它没有一个科学的人力资源管理体系造成的。建立一个科学的人力资源管理体系需要注意以下几个方面：一、做好人力资源规划人力资源规划有助于企业适应变化